33
отношениях с окружающей средой. Для принятия частных решений
необходимо учитывать общие цели функционирования системы.
Системный подход не существует в виде строгой методологической
концепции, однако можно выделить принципы системного подхода при
формировании логистических систем:
– принцип последовательности продвижения по этапам создания
системы: система сна-чала должна исследоваться на макроуровне, т.е. во
взаимоотношении с окружающей средой, а затем на микроуровне, т.е. внутри
своей структуры;
– принцип согласования информационных, ресурсных и других
характеристик проектируемых систем;
– принцип отсутствия конфликтов между целями отдельных подсистем и
целями всей системы.
В отличие от классического подхода, который означает переход от
частного к общему, формирование системы путем слияния ее компонентов,
разрабатываемых отдельно, системный подход предполагает последовательный
переход от общего к частному.
Последовательность формирования и оценка логистической системы при
системном подходе включают следующие этапы:
Этап 1: определяются и формулируются цели функционирования
системы.
Этап 2: на основании анализа цели функционирования системы и
ограничений внешней среды определяются требования, которым должна
удовлетворять система.
Этап 3: на базе этих требований ориентировочно формируются
некоторые подсистемы.
Этап 4: наиболее сложный этап синтеза системы–анализ различных
вариантов и вы-бор подсистем, организация их в единую систему. При этом
используются критерии выбора.
34
В логистике один из основных методов синтеза систем –
моделирование.
Данный метод хорош для проектирования логистических систем, при
котором важна обобщающая эффективность. Однако метод не позволяет
конкретизировать показатели эффективности и дать четкую картину, не
позволяет получить точного представления в сравнении двух систем, показать
в конкретных числах работу предприятия как логистического центра [3, с. 86].
Логистическая система включает большое количество управляемых
объектов.
В процессе работы с каждым объектом получается часть намеченного
результата. При этом вклад в общий результат не равноценен.
В транспортной логистике АВС-анализ применяют, ставя цель
сокращения величины издержек на транспортировку, увеличения количества
перемещений на складе, общего увеличения прибыли предприятия и т.д.
Идея метода АВС состоитв том, чтобы из всего множества однотипных
объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. В
дальнейшем именно на этих объектах сосредоточиваются усилия.
Согласно методу Парето, лишь пятая часть всех объектов дает примерно
80 % результатов общего дела. Вклад остальных 80% объектов составляет
только 20% общего результата. Например, в торговле 20% наименований
товаров дают 80% прибыли предприятия, остальные 80% наименований товара
– обязательный ассортимент.
Таким образом, согласно методу Парето, наиболее рационально
разделить множество управляемых объектов на две неодинаковые части и
уделить внимание ряду объектов, образующих наибольшую часть вклада.
Метод АВС предполагает более глубокое разделение –на три части. Объекты
разделяются в соответствии со степенью этого вклада в результат
деятельности.
Общий алгоритм проведения анализа АВС:
1) формирование цели анализа;
35
2) идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС;
3) выделение признака, на основе которого будет осуществлена
классификация объектов управления;
4) оценка объектов управления по выделенному классификационному
признаку;
5) группировка объектов управления в порядке убывания значения
признака;
6) разделение совокупности объектов управления на три группы: А, В
и С;
7) построение кривой АВС.
Метод АВС хорош для небольших предприятий в принятии текущего
управленческого решения и на кратковременный срок. Метод не позволяет
качественно оценить функционирование логистического центра с
многочисленными показателями эффективности работы. Конечно, можно
раздробить систему на подсистемы и оценивать их по отдельности методом
АВС, но тогда возникает вопрос: как обобщить результат и учесть долевой
вклад каждой подсистемы в работу предприятия?
В процессе анализа XYZ весь перечень условных групп (номенклатура
ресурсов, ассортимент услуг), так же как и при анализе АВС, делится на три
группы, но критерием выступают зависимость от степени равномерности
спроса и точность прогнозирования.
В группу X включаются транспортные услуги,спрос на которые
равномерен либо подвержен незначительным колебаниям. Объем услуг данной
группы хорошо предсказуем.
в группу Yвключаются транспортные услуги,которые выполняются в
колеблющихсяобъемах, например услуги с сезонным характером спроса.
Возможность прогнозированияэтом случае средняя.
В группу Zвключаются транспортные услуги,спрос на которые возникает
эпизодически. Прогнозировать объемы реализации сложно.
36
Распределение видов транспортных услуг по условным группам
осуществляется на основании коэффициента вариации спроса v. Если оценка
производится за период n, xc – среднее значение спроса по оцениваемой
позиции за этот период, x
i
–i-е значение спроса по оцениваемой позиции:
%,100
x
n
xx
c
ci
(3)
Величина коэффициента вариации изменяется в пределах от нуля до
бесконечности.
Разделение на группы может быть осуществлено по следующему
принципу:
Метод ХYZ дает возможность оценить лишь группу конкретных
транспортных услуг, подобно методу АВС, но в целом не дает картины
эффективности работы логистической системы, включающей данный перечень
услуг. Метод хорош для анализа номенклатуры услуг и определения
сокращения или увеличения определенного вида транспортных услуг. Однако
он не позволяет оценить затраты и чистую прибыль работы логистической
системы и показать, насколько она эффективна [4, с. 81].
В заключение главы можно сказать, что логистическая система – это
адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные
логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и
имеет развитые связи с внешней средой.
Логистическая система состоит из трех основных блоков
Группа
Интервал
X
0≤v<10%
Y
10≤v<25%
Z
25≤v<100%
37
производственного процесса: снабжения, производства, сбыта.
Рассмотрение логистической деятельности предприятия как системы
позволяет развивать способность логистических систем гибко реагировать и
учитывать изменения в рыночной и производственной ситуациях. Тем самым
можно разработать систему мероприятий, позволяющих повысить
эффективность логистической деятельности предприятия, повысив, таким
образом конкурентоспособность предприятия в целом. В принципе,
логистическая система представляет собой некоторую производственную
систему с обратной связью
В настоящее время коммерческие отношения формируются в условиях
высокой конкуренции, неопределенности и неустойчивости рыночной среды.
Для того чтобы добиться успеха в предпринимательской деятельности, уже
недостаточно использовать лишь маркетинговые подходы, требуется
применение современных высокоэффективных способов и методов управления
потоковыми процессами. Наиболее прогрессивным научно-прикладным
направлением в данной области является логистика.
Возрастающий интерес со стороны предпринимателей к логистике
обусловлен потенциальными возможностями повышения эффективности
функционирования материалопроводящих систем. Практика показывает, что
компании, использующие логистику добились преимущества перед
конкурентами и значительно увеличили прибыль за счет снижения затрат
связанные с сокращением производственных издержек в области ресурсного
потенциала. Прохождение товара по различным техническим операциям
производственного процесса занимает около 90% всех временных затрат.
Применение логистики позволяет существенно сократить временной интервал
на всех стадиях производственного цикла. Сокращение времени происходит в
первую очередь в производственном процессе между приобретением сырья,
материалов и доставкой готового продукта потребителю.
38
Глава 2. Анализ логистической системы эксплуатационного
локомотивного депо ст. Серов-Сортировочный
2.1 Логистика в структуре холдинга ОАО «РЖД»
Структура холдинга ОАО «РЖД» насчитывает достаточное количество
дочерних предприятий, сферы коммерческих интересов которых весьма
разнообразны. Создание дочернего предприятия ОАО «РЖД-Логистика» для
столько крупной сети, имеющей достаточную инфраструктурную
составляющую – огромный шаг вперед. Несмотря на то, что рассматриваемый
холдинг является монополистом и потому предоставление доступа к
инфраструктуре должно быть открыто всем публичным перевозчикам,
необходимо определить возможности использования существующей сети и
планируемых для перспективного строительства в деятельности логистического
оператора ОАО «РЖД-Логистика». Современный логистический провайдер
конкури- рует за счет многообразных схем доставки грузов, активно развитой
инфраструктуры и возможностей ее комплексного использования. Зарубежная
практика показывает, что именно многолетний опыт удачной работы и
накопленные возможнос- ти и знания являются достаточно ценными активами
таких компаний. В этом плане у созданной дочерней структуры, организация
которой проходила на основе концепции «нулевых активов», значительно были
занижены позиции в начале деятельности. Более того, на момент создания
внутри структуры холдинга в сфере организации грузовых перевозок по
железной дороге у нее были конкуренты, имевшие в собственности подвижной
состав, некогда принадлежавший ОАО «РЖД», это такие компании, как ОАО
«Первая грузовая компания», ОАО «Трансконтейнер», ОАО «Рефсервис», ОАО
«Русская тройка». Несмотря на специализа- цию, исходившую из сферы
имевшегося в собс- твенности различного состава, некоторые из данных
компаний перспективно смотрели в сторону развития логистических услуг.
В структуре холдинга ОАО «РЖД» можно выделить Департамент
управления транспортно-логистическим бизнес-блоком, включающим в себя
39
дочер- ние предприятия ООО «Блэк Си Феррис Лимитед», ЖЕФКО, ОАО
«РЖД-Логистика», ОАО «Рефсервис», ОАО «Русская тройка», ТЛЦ «Белый
Раст», ТрансЕвразия ЛоджистиксГмбХ, ОАО «Транскойтейнер». Анализируя
сферу бизнес-интересов каждой из компаний, мы можем сделать вывод о
диверсифи- кации деятельности дочерних предприятий холдинга на основе
выделенного в их активы имущества ОАО «РЖД».
Таким образом, сферы интересов компаний лежат в области транспортно-
логистического обслуживания к лиентов, однако не существует предпосылок
для созданияконкуренции внутри холдинга. Вместе с тем, интересы ОАО
«РЖД» в области логистического обслуживания оказываются весьма
разнообразны и в целом можно говорить о достаточном покрытии
существующих рынков дочерними подразделениями компании. По-другому
обстоит ситуация, если выйти за рамки департамента управления транспортно-
логистическим блоком. Помимо рассмотренных дочерних компаний на уровне
холдинга можно выделить еще одну структуру, заинтересованную в активном
выходе на рынок логистических услуг, что неоднократно позиционировалось ее
представителями. Обла да я возмож ностью организации транспортно-
экспедиционного обслуживания на монопольной сети железных дорог, Центр
фирменного транспортного обслуживания – филиал ОАО «РЖД» (далее
ЦФТО) – активно желает развивать в рамках своей деятельности логистику.
Таким образом, можно видеть сферу смежных интересов как различных
дочерних предприятий, так и конкуренцию среди филиалов материнской
компании и дочерних структур. Вместе с тем, наблюдаемое в нижней части
пересечение сфер деятельности не является в полной мере конкурирующим,
поскольк у в данном с л у чае наблюдается диверсификация целевых рынков
компаний, что изнача льно определялось подвижным составом, выделенным во
владение дочерней структуре при реформировании отрасли.
Так, ОАО «Рефсервис» оказывает услуги по перевозке, а также
планированию перевозки, оформлению перевозочных документов и
таможенному оформлению грузов, но при этом на узкоспециализированном
40
рынке термического подвижного состава, что не дает возможности говорить об
искусствен- но созданном межфункциональном конфликте, поскольку мы не
можем его наблюдать при разде- лении сегментов рынка. Иначе обстоит
ситуация при рассмотрени и таких компаний, как ОАО «Трансконтейнер» и
ОАО «РЖД-Логистика», ОАО «РЖД-Логистика», ОАО «ФГК», услуг Центра
фирменного транспортного обслуживания [48, с. 1]. Здесь можно говорить об
осуществлении деятельности в сфере смежных интересов.
При этом ОАО «РЖД-Логистика» является профильной компанией,
занятой в сфере оказания услуг в области логистического сопровождения
процессов перемещения грузов, про- ектирования и реализации проектов
комплексной логистики, в то время как ЦФТО как филиал ОАО «РЖД»
позиционируется как звено перевозчика железнодорожного транспорта. Вместе
с тем, существуют идеи по реализации в рамках данного структурного
подразделения функций логистического обслу живания, что позволить
компании выйти на рынок логистических услуг, поскольку они обладают
достаточными ресурсами (инфраструктурой) для осуществления
железнодорожных перевозок [48, с. 1].
Однако такая позиция, на наш взгляд, не может считаться продуктивной
по нескольким причинам. Первой является тот факт, что ОАО «РЖД» является
единственным владельцем железнодо- рожной инфраструктуры. А значит,
проведение политики выхода на рынок логистического обслуживания в
сегменте железнодорожного транспорта будет означать для них возможности
предло- жения самых выгодных условий по соотношению цены.
Реформирование железнодорожной отрасли не предполагало выделения
частных железных дорог, потому доступ к инфраструктуре может осуществлять
только единственным образом – через подачу заявки на перевозку в центр
фирменного транспортного обслуживания. При этом в рамках своей
деятельности он не имеет собственного подвижного состава. Монополия в
области железнодорожной инфраструктуры поставит в невыгодное положение
участников рынка, таких как операторов подвиж- ного состава, чья основная
41
сфера экономических интересов лежит в поле организации перевозок по
железной дороге. Логистические компании, связанные с организацией
смешанных перевозок, перемещения грузов, используя железнодорожный
транспорт, также будут иметь неравные условия доступа к инфраструктуре. На
настоящий момент при проявлении интересов ОАО «РЖД» на данном сегменте
рынка будут, естесвенным образом, учитываться приоритетно интересы тех
клиентов, которые напрямую обращаются в ЦФТО, а не интересы клиентов
логистических и операторских компаний, поскольку в этом случае они
(компании) будут являться конкурирующими организациями. При отсутствии
механизмов регулирования со стороны государства мы можем наблюдать
монополиста, владеющего сетью железных дорог, осуществляющего
логистическое обслуживание и, естественно, за счет своего монопольного
положения имеющего варианты нерав- ного допуска участников рынка в
инфраструктуре. Развитие именно головной компании холдинга в данном
направлении не может рассматриваться в качестве перспективного.
Анализ аналогов моделей железнодорожной отрасли доказывает наличие
достаточно прозрачных и однозначных механизмов регулирования доступности
железнодорожной инфраструктуры для всех участников рынка. Так, структура
управления железнодорожной отраслью во Франции включает в себя владельца
инфраструктуры, управляющего инфраструктурой, перевозчиков. Однако в
данной модели присутствует государственное регулирование, в частности
органы регулирования работы отраслей железнодорожного транспорта,
контролирующие равную доступность инфраструктуры всем участникам
рынка. В российской постреформационной моде ли выделенных органов,
отслеживающих равнодо- ступность для всех участников рынка, отсутствует.
Более того владелец инфраструктуры сам же и выполняет функции по
эффективному управлению. При таких условиях, когда недостаточно развиты
механизмы контроля, а единственный владелец решает играть на других
рынках, пользуясь тем, что его собственность не имеет альтернатив, приведет к
ухудшению состояния рынка логистического обслуживания на
42
железнодорожном транспорте. На наш взгляд, в настоящий момент
представляется необходимым понимание четкого разделе- ния возможных сфер
коммерческих интересов компаний, входящих в холдинг с целью избежания
искусственно созданного межфункционального конфликта [48, с. 1] (если
рассматривать с позиции мезоуровня). В противном случае возможно развитие
ситуации, при которой, ориентируясь на «систему ценностей» каждой из
компаний, вхо- дящих в структуру холдинга (а для каждой из них глобальной
целью на микроуровне будет получение прибыли от осуществления
деятельности), будет создана конфликтная ситуация, при которой локальные
интересы дочерних структур и филиалов будут пересекаться. В этом случае
внутренняя конкуренция перерастет в столкновение, которое в конечном итоге
может негативно сказаться на достижении глобальной цели холдинга. Дочерние
предприятия при осуществлении перевозочной деятельности для своих
клиентов, а также оказании логистических услуг, в проектировании и
реализации которых необходи- мо использование железнодорожного
транспорта, неизбежно будут обращаться к перевозчику с заяв- ками на
перемещение грузов по сети железных дорог. Развитие подобного рода
конфликтов может привести к отклонениям от общей цели работы холдинга,
неизбежному достижению только части из подразделений желаемых
результатов, что найдет отражение в общих финансовых показателях. На
настоящий момент необходимо определить рамки сфер интересов и определить
механизмы взаимодействия между участниками рынка железнодорожных
перевозок, являющимися структурами, входящими в холдинг. Такое системное
мышление и понимание преобладания глобальной цели над локальными
целями компаний (с позиции мезологистики) позволит согласовать деятель-
ность участников конфликта. В таком слу чае необходимо, с одной стороны,
помнить об относительном экономическом обособлении дочерних предприятий
как участников рынка, с другой, понимать, что холдинг представляет собой
структуру, в которой прослеживаются четкие вертикальные связи,
позволяющие материнской компании осуществлять функции контроля над