83
я№юшчтюфшђёџ я№ш тћяюыэхэшш ѓёыютшщ яю ях№хїэў.Таблица 8 - Доля
премии по показателям премирования.
Группа
работников
Категория работников
Доля премии по показателям
II уровня
(ключевые
задачи)
III уровня
(индивидуальные
показатели)
1
2
3
4
Органы управления филиала, регионального структурного подразделения,
структурного подразделения
1
аѓъютюфшђхыш
аѓъютюфшђхыш
аѓъютюфшђхыш
бяхішрышёђћ ш ёыѓцрљшх
бяхішрышёђћ ш
ёыѓцрљшх
бяхішрышёђћ ш
ёыѓцрљшх
1
2
2
2
Участок структурного подразделения
2
Руководители
0,4
0,6
Специалисты
0,3
0,7
Служащие и рабочие
0,2
0,8
Премирование работников 1и 2 групп производится при выполнении
показателей по перечням согласно приложениям № 2-15 (далее - Перечень
показателей премирования).
Для работников 1 группы:
показатели премирования II уровня устанавливаются в зависимости от
задач, поставленных перед филиалом ОАО «РЖД», региональным
структурным подразделением и структурным подразделением и указанных в
положениях о них, либо на основании утвержденных целевых значений
ключевых показателей деятельности и являются едиными для всех
работников органа ѓя№ртыхэшџ ёђ№ѓъђѓ№эюую яюф№рчфхыхэшџ,
№хушюэрыќэюую ёђ№ѓъђѓ№эюую яюф№рчфхыхэшџ, єшышрыр ЮРЮ
ЋаЦФЛ;
т ърїхёђтх яюърчрђхыхщ премирования III уровня используется оценка
индивидуальной деятельности работника. Для оценки индивидуальной
84
трудовой деятельности работника могут устанавливаться конкретные
производственные показатели премирования, отражающие измеримые итоги
трудовой деятельности, либо общие критерии оценки, включающие в себя,
например: сложность поставленной задачи, проявление творческой
инициативы, объем выполняемой работы, качество и соблюдение сроков
исполнения документов и другие.
Юіхэър шэфштшфѓрыќэющ ђ№ѓфютющ фхџђхыќэюёђш
№ѓъютюфшђхыхщ, ёяхішрышёђют ш ёыѓцрљшѕ на основе общих
показателей премирования осуществляется в порядке согласно приложению.
Оценка деятельности руководителей и специалистов, в обязанности
которых входят предъявление поставщикам ОАО «РЖД» претензий к
качеству продукции (работ, услуг), составление и анализ рекламационных
актов по показателям III уровня осуществляется в порядке согласно
приложению.
Для работников 2 группы показатели премирования II уровня
устанавливаются в чртшёшьюёђш юђ юёэютэћѕ чрфрї, яюёђртыхээћѕ ях№хф
ёђ№ѓъђѓ№эћь яюф№рчфхыхэшхь, ш џтыџўђёџ хфшэћьш фыџ тёхѕ
№рсюђэшъют я№юшчтюфёђтхээћѕ ѓїрёђъют ёђ№ѓъђѓ№эюую подразделения.
Показатели III уровня устанавливаются в соответствии с Перечнем
показателей премирования.
Для профессий (должностей) работников, а также для филиалов ОАО
«РЖД», не указанных в приложениях к настоящему Положению, условия
премирования, ключевые задачи и индивидуальные показатели
премирования филиалы ОАО «РЖД» разрабатывают самостоятельно в
соответствии с настоящим Положением.
В зависимости от приоритетности задач производственно-
хозяйственной деятельности руководитель филиала ОАО «РЖД» имеет
право:
изменять один показатель премирования II уровня;
изменять не более двух показателей премирования III уровня;
85
дополнять показатели я№хьш№ютрэшџ II ш III ѓ№ютэхщ я№ш
ёюсыўфхэшш ѓёыютшщ, ѓёђрэютыхээћѕ т яѓэъђрѕ 11, 17 ш 18 эрёђюџљхую
Яюыюцхэшџ.
Фыџ №рсюђэшъют ъюьяыхъёэћѕ бригад могут устанавливаться другие
показатели премирования III уровня, характеризующие конечный результат
их работы.
Период, за который премируются работники филиала ОАО «РЖД»
(месяц, квартал), устанавливается в положениях о премировании.
При невозможности начисления премии в отчетном месяце ввиду
отсутствия отчетных данных начисление премии работникам осуществляется
в месяце, следующем за отчетным, т яю№џфъх, ѓёђрэютыхээюь эрёђюџљшь
Яюыюцхэшхь, ё ѓїхђюь юёюсхээюёђхщ єшышрыр ЮРЮ ЋаЦФЛ
(№хушюэрыќэюую ёђ№ѓъђѓ№эюую яюф№рчфхыхэшџ, ёђ№ѓъђѓ№эюую
подразделения).
Плановые значения каждого показателя утверждаются до начала
отчетного периода. По завершении отчетного периода производится оценка
выполнения установленных показателей премирования.
Основанием для расчета и начисления премии за отчетный период
являются фрээћх ёђрђшёђшїхёъющ юђїхђэюёђш, сѓѕурыђх№ёъюую ш
ѓя№ртыхэїхёъюую ѓїхђр, ѓђтх№цфхээћх листы оценки индивидуальной
(коллективной) деятельности.
93
Премия начисляется на должностной оклад (тарифную ставку), плату
за работы, выполненные по сдельным расценкам и аккордному заданию, за
фактически отработанное в отчетном периоде время.
Для оценки реального трудового вклада каждого работника в
результаты деятельности производственного коллектива (бригады, участка,
93
Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии / Г. П.
Гагаринская [и др.] ; под ред. Э. М. Короткова, Г. П. Гагаринской - М.: Академ. Проект,
2006. - 237 с.
86
смены) по предложению руководителя структурного подразделения может
применяться система оценки с использованием коэффициента трудового
участия, который определяется и применяется при распределении премии
внутри производственных коллективов (бригады, участка, смены).
В случае выявления у работника производственных упущений в работе,
неисполнения или ненадлежащего исполнения им своих трудовых
обязанностей, нарушения трудовой и производственной дисциплины,
требований нормативных документов ОАО «РЖД», наличия
дисциплинарного взыскания размер премии снижается или премия не
начисляется независимо от выполнения им показателей премирования.
Перечень я№юшчтюфёђтхээћѕ ѓяѓљхэшщ т №рсюђх ш эр№ѓјхэшщ
ђ№ѓфютющ ш я№юшчтюфёђтхээющ фшёішяышэћ, при наличии которых
премия работникам филиалов ОАО «РЖД» снижается или не начисляется,
указывается в положениях о премировании (в этот перечень не может
включаться невыполнение показателей премирования II и III уровней).
бэшцхэшх №рчьх№р я№хьшш №рсюђэшъѓ я№юшчтюфшђёџ чр ђюђ
ях№шюф, т ъюђю№юь ёютх№јхэю ѓяѓљхэшх т №рсюђх (т юђфхыќэћѕ
ёыѓїрџѕ чр ђюђ ях№шюф, т ъюђю№юь юэю сћыю юсэр№ѓцхэю).
Я№шїшэћ ёэшцхэшџ шыш эх эрїшёыхэшџ я№хьшш ѓърчћтрўђёџ фыџ
ърцфюую №рсюђэшър т я№шърчх ю тћяырђх я№хьшш.
Я№ш ях№хтюфх №рсюђэшър т ђхїхэшх юђїхђэюую ях№шюфр шч
юфэющ у№ѓяяћ №рсюђэшъют т ф№ѓуѓў №рчьх№ я№хьшш №рёёїшђћтрхђёџ
я№юяю№ішюэрыќэю юђ№рсюђрээюьѓ эр ърцфюь ьхёђх №рсюђћ т№хьхэш
яю юъюэїрэшш юђїхђэюую ях№шюфр.
арсюђэшърь, отработавшим неполный отчетный период в связи с
призывом на службу в Вооруженные Силы Российской Федерации,
переводом на другую работу внутри холдинга «Российские железные
дороги», поступлением на государственную службу, увольнением на пенсию,
87
увольнением по сокращению штатов, премия выплачивается за фактически
отработанное в отчетном периоде время.
Начисление и выплата премии осуществляются:
работникам органа управления филиала ОАО «РЖД» - на основании
приказа руководителя соответствующего филиала;
работникам органа управления регионального структурного
подразделения - на основании приказа руководителя соответствующего
регионального структурного подразделения;
работникам структурного подразделения - на основании приказа
руководителя соответствующего структурного подразделения.
В целях обеспечения объективности при оценке выполнения
показателей премирования и определении размеров премий за результаты
производственно- ѕючџщёђтхээющ фхџђхыќэюёђш т єшышрых ЮРЮ
ЋаЦФЛ (№хушюэрыќэюь ёђ№ѓъђѓ№эюь яюф№рчфхыхэшш, ёђ№ѓъђѓ№эюь
яюф№рчфхыхэшш) юс№рчѓхђёџ ъюьшёёшџ яю тюя№юёрь я№хьш№ютрэшџ
(фрыхх - ъюьшёёшџ), т ёюёђрт ъюђю№ющ тѕюфџђ №ѓъютюфшђхыш ш
ёяхішрышёђћ, юђтхїрўљшх за вопросы производственной, финансово-
экономической деятельности, управления персоналом, представители
выборных органов соответствующих первичных профсоюзных организаций.
Состав комиссии утверждается руководителем филиала ОАО «РЖД»
(регионального структурного подразделения, структурного подразделения).
Комиссия решает вопросы, связанные с оценкой выполнения
показателей премирования, в том числе с основаниями для лишения или
снижения премии отдельным работникам.
Решения, принимаемые комиссией по вопросам премирования
работников, должны быть обоснованы и подтверждены фактическими
данными. Решения Комиссии оформляются протоколом.
3.2. Возможности использования активизационных инструментов для
управления мотивацией труда работников
88
Структурные подразделения ОАО «РЖД» в цепочке создания конечной
услуги или продукции в настоящее время ограничены такими инструментами
управления, как система «бережливого производства» и соответствия
качеством, что затрудняет применение активационных экономических
инструментов управления (в соответствии со стратегией прорыва).
Применение инструментов стратегии соответствия требует
соблюдения графиков движения поездов, выявления причин
несоответствия и шьхўљшѕёџ фхєхъђют. Я№шьхэхэшх шэёђ№ѓьхэђют
ѓя№ртыхэшџ т ёююђтхђёђтшш ёю ёђ№рђхушхщ ѓыѓїјхэшџ (ърщфчхэ)
ётџчрэю ё ђхѕэюыюушхщ ях№хтючюїэюую я№юіхёёр (введение
«технологических окон»). Время и место применения стратегии прорыва
в этих условиях появляется при сезонной смене графиков: устранение и
ликвидация причин, а не следствия, налаживание взаимоотношений с
потребителями, эффективное использование ресурсов и привлечение
инвестиций.
Разнообразие экономических инструментов, применяемых на практике,
разные подходы к толкованию их содержания усложняют задачу их
эффективного выбора при №хјхэшш ъюэъ№хђэћѕ ѓя№ртыхэїхёъшѕ чрфрї,
тћчћтрўђ эхюсѕюфшьюёђќ я№ютхфхэшџ шѕ ъ№шђшїхёъющ юіхэъш.
Я№ютхфхээћщ т №рсюђх анализ эффективности применяемых
инструментов в структурных подразделениях Северо-Кавказских дирекций
инфраструктуры и тяги – филиалов ОАО «РЖД» показал, что их
использование недостаточно эффективно, о чем свидетельствуют результаты
экономической оценки (табл. 9).
89
Таблица 9 – Показатели эффективности деятельности
предприятий - структурных подразделений Северо-Кавказских
дирекций ОАО «РЖД», %
94
Показатели
Годы
Предприятия
Эксплуатационн
ое вагонное
депо Краснодар
Краснодарская
дистанция
электроснабжен
ия
Эксплуатацио
нное
локомотивное
депо
Краснодарска
я дистанция
пути
Объем
2013/2012
100,4
101,2
77,7
105,27
2014/2013
115,21
59,3
105,5
100,71
2015/2014
110,7
109,9
102,8
103,29
б№хфэхёяшёюїэрџ
їшёыхээюёђќ
ях№ёюэрыр
2013/2012
97,6
93,1
111,3
97,5
2014/2013
109,7
98,2
101,7
96,14
2015/2014
100,5
96,3
112,6
100
Фюѕюфћ юђ
юях№рішюээющ
фхџђхыќэюёђш
2013/2012
126,7
-
165,5
-
2014/2013
218,9
-
313,76
-
2015/2014
201,5
-
121,7
-
Фонд оплаты труда
2013/2012
108,8
105,6
101,1
105,8
2014/2013
126,7
116,4
117,1
108,04
2015/2014
218,9
111,2
122,7
109,19
Я№юшчтюфшђхыќэюё
ђќ ђ№ѓфр
2013/2012
103,5
103,2
84,7
107,98
2014/2013
101,4
89,7
103,5
104,76
2015/2014
115,7
98,1
111,1
103,29
Среднемесячная
заработная плата
2013/2012
107,6
107,8
99,9
108,48
2014/2013
114,8
115,2
115,1
112,383
2015/2014
112,3
115,2
108,1
108,85
Доходы на 1
работника
2013/2012
129,87
-
79,5
-
2014/2013
199,47
-
83,9
-
2015/2014
200,47
-
113,4
-
94
Составлена автором.
90
Яю эхёъюыќъшь ёђ№ѓъђѓ№эћь яюф№рчфхыхэшџь бхтх№ю-
Ъртърчёъшѕ фш№хъішщ выявлен рост объемных показателей деятельности,
рассчитанных с учетом специфики деятельности каждого подразделения:
высокими темпами растут доходы от операционной деятельности
подразделений, а поскольку численность возросла незначительно, то высокие
темпы роста сохраняются и по показателю дохода на юфэюую №рсюђэшър
т 2012 ш 2013 уу. №юёђ ёюёђртшы 200%.
Т №хчѓыќђрђх я№ютхфхээюую рэрышчр ёфхырэ тћтюф ю ђюм, что,
несмотря на все многообразие активационных инструментов, применяемых в
исследуемых структурных подразделениях, использование управленческого
механизма недостаточно эффективно. На наш взгляд, необходимо
применение комплексного системного подхода, основанного на применении
активационного инструментария управления.
Определено, что для повышения эффективности управления
структурными подразделениями т ѓёыютшџѕ ёшёђхьэћѕ я№хюс№рчютрэшщ
ЮРЮ ЋаЦФЛ эхюсѕюфшью №рч№рсрђћтрђќ и формировать среду,
способствующую развитию активационного экономического
инструментария, и использовать модели активации с учетом типологических
характеристик различных групп сотрудников.
Управление структурными подразделениями ОАО «РЖД» в условиях
реформирования требует проведения стратегических, структурных,
инновационных, организационных, экономических преобразований. Это
объективно приводит к необходимости разработки и использования
адекватного инструментария управления, отличающегося по характеру и
типу воздействия на ѓя№ртыџхьѓў ёшёђхьѓ.
Эх ёѓљхёђтѓхђ хфшэющ ьхђюфшъш рэрышчр іхыхщ ш шэђх№хёют,
я№шьхэшьющ тю тёхѕ юђ№рёыџѕ деятельности, для всех организаций,
независимо от их масштабов и организационной структуры. Здесь необходим
91
индивидуальный подход к каждой организации, выработка на основе общих
способов индивидуальной методики.
Дана критическая оценка методик применения экономических
инструментов в практике управления предприятиями, не обеспечивающих
своевременного выполнения стратегических ориентиров в условиях
структурных, инновационных, организационных, экономических
преобразований.
Исследования показали, что в теории и практике управления
разработан разнообразный экономический инструментарий, позволяющий,
осуществляя я№хюс№рчютрэшџ т ёшёђхьх ѓя№ртыхэшџ, фхырђќ хх сюыхх
§єєхъђштэющ. Я№ютхфхээрџ ртђю№юь ъ№шђшїхёърџ оценка методик
применения инструментов в управлении позволила сделать вывод о том, что
не все инструменты одинаково эффективны и адекватны к применению в
структурных подразделениях ОАО «РЖД», имеющих свои специфические
особенности.
Негативный опыт предприятий, использующих поочередно
разнообразные экономические инструменты в целях достижения
конкурентных преимуществ без определенной системы, свидетельствует о
необходимости разработки комплексных моделей, сочетающих
активационные инструменты, интегрирующие в себе несколько методологий
улучшения.
Определено, что во многих современных системах управления, таких
как всеобщее управление качеством, система сбалансированных показателей,
бережливое производство, ѓя№ртыхэшх ъюьяхђхэішџьш,
№хчѓыќђрђштэюёђќў, фюыцэюёђэющ шх№р№ѕшхщ ш других, для
активирования деятельности предприятия применяются различные
активаторы, способствующие улучшению управленческих процессов.
Одним из наиболее эффективных способов управления является
вовлечение персонала в работу посредством четкой системы его
активирования.
92
Выявлено, что эффективное сбалансированное управление достигается
за счет ъюьсшэш№ютрээюую я№шьхэхэшџ ђ№хѕ ръђштрішюээћѕ
шэёђ№ѓьхэђют (ьхђюфшъ): ѓя№ртыение результативностью на основе КPI,
управление компетенциями и грейдирование.
Недостатки, свойственные любому экономическому инструменту, и
возможные проблемы, возникающие в процессе его применения, можно
нивелировать, применяя оптимальную комбинацию из нескольких
активационных инструментов, взаимно дополняющих друг друга.
По каждому элементу комбинированной модели показано, какие
инструменты используются и какие результаты можно получить, а также
каким образом происходит воздействие на деятельность сотрудников, их
личностные и профессиональные качества (способности), а также их
компетенции.
Разработана и апробирована модель комбинированного
активационного шэёђ№ѓьхэђр№шџ т іхыџѕ ръђштшчрішш ѓя№ртыхэїхёъшѕ
ьхѕрэшчьют, я№шьхэџхьћѕ т ёђ№ѓъђѓ№эћѕ яюф№рчфхыхэшџѕ ЮРЮ
ЋаЦФЛ, юяђшьрыќэю ёюїхђрўљрџ ђ№ш шэёђ№ѓьхэђр: управление
результативностью на основе KPI, управление должностной иерархией с
использованием грейдирования для определения компенсационного пакета и
методика оценки и ранжирования должностей на основе модели
компетенций.
На предприятиях – структурных подразделениях Северо-Кавказских
дирекций инфраструктуры и тяги – филиалов ОАО «РЖД» рекомендована и
апробирована активационная модель, побуждающая устремления,
обогащенная стимулами и возможностями активирующей среды,
учитывающая создание условий, в которой человек актуализирует свои
мотивы:
Я = f (M; Ы),
уфх Ь ьюђштрішџ;
Ы ышфх№ёђтю. Или