45
Продолжение таблицы 2
Ночной уходник за животными
19
19
0
0
100
100
Оператор молочного комплекса
5
5
0
0
100
100
Учетчик кладовщик
1
1
0
0
100
100
мельник
2
2
0
0
100
100
Всего работников
173
173
0
0
100
100
Таблица показывает, что общее уменьшение и увеличение численности
персонала за период с 2016-2017 года не было. В данном случае темп роста
равняется 100%.
Качественный состав работников будет рассмотрен в разрезе уровня
образования, по возрасту и по трудовому стажу. Для анализа профессионально
– квалификационной структуры, а также проведения качественного анализа
используется таблица3.
Таблица 3
Качественный состав работников
Показатель
Среднесписочная
численность, чел.
Удельный вес, %
2016
2017
2016
2017
По возрасту:
До 20лет
20-30 лет
25
29
14,5
16,8
30-40
58
54
33,5
31,2
40-50
59
52
34,1
30,1
50-60
26
29
15,0
16,8
Свыше 60 лет
5
9
2,9
5,2
Итого:
173
173
100,0
100,0
По уровню
образования:
Высшее
8
9
4,6
5,2
Среднее
профессиональное
35
34
20,2
19,7
Начальное
профессиональное
76
76
43,9
43,9
Среднее общее
34
34
19,7
19,7
46
Продолжение таблицы 3
Общее начальное
20
20
11,6
11,6
Итого:
173
173
100,0
100,0
По трудовому стажу:
Менее 5 лет
23
18
13,3
10,4
5-10 лет
30
33
17,3
19,1
10-15 лет
32
28
18,5
16,2
15-20 лет
37
40
21,4
23,1
20-25 лет
23
26
13,3
15,0
25-30 лет
21
19
12,1
11,0
30 лет и старше
7
9
4,0
5,2
Итого:
173
173
100,0
100,0
Максимальная доля сотрудников имеет возраст 30-40 (31,2) и 40-50 лет
(30,1%), доля работников до 30 лет составляет 16,8% доля работников
предпенсионного и пенсионного возраста составляет 22%.
Таким образом, уровень образования у больше части работников –
среднее профессиональное образование (19,7%), а также начальное
профессиональное образование (43,9%), что характерно для рабочих профессий.
Высшее образование имеет 9 человек или 15,7% - это в основном руководители
и специалисты. Также есть работники, имеющие среднее общее образование
(11 классов), их доля составляет 19,7% и начальное профессиональное (9
классов), их доля 11,6% они относятся к категории обслуживающего персонала
– операторы машинного доения, водители, охранники и т. д. Такой
профессиональный состав обусловлен, во– первых, спецификой деятельности
организации, то есть требованием к наличию рабочей профессии, наличию
опыта, а также тем, что молодые и перспективные работники стремятся уехать
в город Пермь. В Сивинском районе, остаются в основном люди семейные,
среднего возраста (что подтверждает и анализ по возрасту), которым
необходимо учить детей и обеспечивать семьи. Поэтому они не ориентированы
47
на то, чтобы получать образование – профессия дает им возможность работать
и зарабатывать.
48
2.4 Анализ системы материального стимулирования
ООО «Агрохозяйство Родина» строит отношения с работниками на
основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Работники
разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои
обязательства. ООО «Агрохозяйство Родина» несет ответственность перед
работниками в: – соблюдение требований законодательства Российской
Федерации, в том числе трудового законодательства, коллективного договора
на соответствующий период, трудовых договоров с работниками, нормативных
документов и принятых им целевых программ; – обеспечение стабильной и
достойной заработной платы, условий охраны труда, сохранение здоровья и
производственной безопасности в соответствии с требованиями
законодательства Российской Федерации и нормативных документов ;
– предоставление социального обеспечения, медицинской помощи и
других элементов корпоративной социальной защиты в рамках программ,
реализуемых на предприятии, оказании материальной и социальной поддержки
при увольнении работников и по созданию эффективной пенсионной
программы для работников организации; – развитие и совершенствование
системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников ООО
«Агрохозяйство Родина»;
43
– поддержание инициатив и стремлений работников к саморазвитию,
повышению и развитию корпоративных компетенций, выполнению сложных
задач;
– обеспечение равных прав и возможностей всем лицам при приеме на
работу и при построении карьеры, независимо от пола, возраста, расы, 61
национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного
положения, места жительства, религиозных и политических убеждений.
Организация проявляет терпимое отношение к идеологическим, личностным и
физиологическим различиям работников;
43
Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования
сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13- с. 98
49
– соблюдение конфиденциальности и обеспечении защиты персональных
данных работников, уважении их личной свободы, личного времени и права
человека, недопущении какого-либо вмешательства в частную жизнь
работников;
– обеспечение надлежащего качества корпоративной информации,
распространяемой как внутри, так и вне организации (ясность, точность,
актуальность и др.). Взаимодействие между работниками в ООО
«Агрохозяйство Родина» выстраивается на основе уважения личности и
нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные
задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и
поддерживать конструктивные отношения в коллективе. ООО «Агрохозяйство
Родина» развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в
основе которых – доверие и командный дух; поощряет конструктивные
инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации. В
организации не допускается дискриминация по национальным, половым,
возрастным, культурным или иным признакам. Определение уровня мотивации
можно производить с использованием разных методик, например, тестового
комплекса «Структура трудовой мотивации», мотивационного профиля,
методики Ф. Херцберга, типологической модели В.И.Герчикова. В данной
работе определение уровня мотивации основано на использовании
разновидности типологической модели В.И.Герчикова - тест-опросника,
методика которого приведена на сайте.
44
Опрос позволяет выявить наиболее и
наименее эффективные методы стимулирования. Данная методика позволяет
получать достаточно объемные результаты и характеристики, но в тоже время
доступен для ручной обработки результатов анкетирования. В опросе
принимало участие 70 человек, в том числе руководители и специалисты;
производственный, вспомогательный и обслуживающий персонал.
Характеристика типов мотивации основана на разделении вопросов анкеты на 5
крупных блоков, каждый из которых позволяет получать информацию о каком
44
++
50
– то определенном направлении мотивации. Блок 1 отражает уровень
удовлетворенности первичных потребностей, что проявляется как в формах
материального, так и в формах нематериального стимулирования.
Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет»
приведены в таблице.
Таблица 4
Выявление степени удовлетворенности первичных потребностей
Вопросы
ДА
НЕТ
1.На других предприятия уровень заработной платы и
условия работы сравнительно лучше, чем на нашем
предприятии
45
25
2.Достижение результатов требует существенных
моральных и психологических усилий
55
15
3.Слишком часто возникает перегрузка в
выполняемых обязанностях
41
29
4.Приходится задумываться о том, как повысить
уровень заработной платы
60
10
5.Психологический комфорт в коллективе низкий,
сложно общаться
21
49
6.Отсутствует ли оплаты за разовые работы
0
70
7.Руководство думает об условиях, в которых
работают люди
30
40
8.Когда коллектив достигает уровня, превышающего
плановые значения, он получает премию
58
12
ИТОГО
310
250
Преобладание ответов «Нет» для этого блока позволяет увидеть, что
основные потребности, в основном выраженные в материальной форме и
психологической потребности в комфорте, что сотрудники не полностью
удовлетворены ситуацией, необходимо сосредоточить внимание на повышении
уровня удовлетворение. Распространенность ответов «Да» показывает
достаточную степень удовлетворенности.
Таким образом, полученные ответы позволяют увидеть, что общее
количество ответов «Да» - 310, «Нет» - 250. Соотношения на таблице
показывают, что также в основном преобладают ответы «Да», причем очень
ярко выражен разрыв в вопросе 4. Существенные разрывы с преобладанием
ответов «Нет» проявляются в вопросах 6 и 7. Анализ вопросов блока 1
показывает, что степень материальной мотивации достаточно высокая, люди
получают заработную плату, им оплачивается большая часть внеплановых
51
работ, а также работы за пределами рабочего времени или норм. Однако,
настораживает ситуация, связанная с психологическими нагрузками, люди
работают в напряженной обстановке.
Следовательно, материальная мотивация достаточно эффективна.
Рекомендации - работайте над повышением психологического комфорта.
В блоке 2 показан руководящий аспект и важность его влияния на
работников организации, которая выражается в таких характеристиках, как
необходимость управления, уверенность в сохранении рабочего места. Ответы
«нет» указывают на то, что работник подвергается риску.
Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и
«Нет» приведены в таблице 5
Таблица 5
Определение значимости управления
вопросы
да
нет
9. Не очень высока степень уверенности на рабочем месте
18
37
10. Работники четко проинформированы о своей
компетенции в рамках рабочего места
20
56
11.Социальная политика предприятия не удовлетворяет
18
35
12. Руководители не понимают ,что гарантия рабочего места
обеспечивается уровнем конкурентоспособности
организации в целом
27
28
13.Работники не совсем точно понимают ожидания со
стороны руководителей
22
33
14, Работники ожидают похвалы
55
0
15. Работники полностью проинформированы о социальной
политике организации
35
42
16. Сотрудники хотели бы знать, как результаты работы
влияют на успех деятельности предприятия
30
22
итого
225
253
На все вопросы отвечают «Нет». Исключение составляет 16
(незначительная разница), ответ 14 (слишком большой пробел). Всего ответов
«Да» - 225, «Нет» ответов - 253, т. Е. Еще 28 отрицательных выборов. Уровень
лидерства в мотивации сотрудников плохо выражен. Сотрудники чувствуют
социальную уверенность на рабочем месте, которое они занимают, но это
больше связано с экономическим аспектом предприятия. Вывод:
нематериальная мотивация довольно слабо выражена.
52
Блок 3 показывает степень потребности в общении, которая реализуется
внутри коллектива. Преобладание ответов «да» показывает, что работник не
нуждается в общении в коллективе, большая часть работников являются
индивидуалистами.
Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и
«Нет» приведены в таблице 6
Таблица 6
Потребность в общении
Вопросы
да
нет
17. В коллективе в котором я работаю слишком мало
разговаривают друг с другом
24
31
18.Сотрудники в основном за то. чтобы они чаще
собирались вместе после работы
2
43
19. Мне не нравиться не решительный стиль
управления
29
24
20. Руководитель должен отвечать за хороший
климат в коллективе
29
26
21. На работе мы все должны дружелюбнее
разговаривать друг с другом
35
28
22. Результаты моей работы были бы гораздо лучше,
если бы в нашем коллективе все чаще приходили к
согласию и по личным вопросам
25
24
23.Шефу следует заботиться о том, чтобы мы хорошо
взаимодействовали как коллектив
45
2
24. Товарищество в нашем коллективе слабо
выражено
39
25. Сотрудники радуются, когда их хвалят
10
15
26. Если сотрудник замечает, что его работа нужна
предприятию, он лучше работает
55
26
27.Руководитель должен признавать сотрудников .
Он по крайней мере должен больше разговаривать
52
0
итого
345
172
Число ответов «Да» - 345, ответы «Нет» - 172, разница почти в два раза.
То есть, сотрудники не нуждаются в общении, у них достаточно текущих
разговоров и обсуждений. Возвращаясь к результатам качественного состава
трудовых ресурсов, следует отметить, что большинство сотрудников - это
мужчины, которые определяются спецификой деятельности организации.
Мужчины меньше, чем женщины, они нуждаются в общении, в разговорах,
поэтому результаты этого анализа определяются объективными причинами.
53
Блок 4 позволяет отразить ориентацию на карьерный рост.
Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и «Нет»
приведены в таблице 7
Таблица 7
Стремление к построению карьеры
Вопросы
да
нет
28. Сотрудники стремятся сделать карьеру
35
10
29. Нужно чаще говорить о том, что результаты
работы сотрудника оценены по достоинству
50
10
30. Предприятие должно предоставлять больше
возможностей для продвижения по службе
27
12
31. На предприятии не хватает системы
стимулирования, которая давала бы
сотрудникам стимул для работы в качестве
повышения
30
25
итого
142
87
Ответы однозначно определяют, что практически все сотрудники
ориентированы на карьерный рост - это естественная потребность любого
специалиста в признании его профессиональных способностей и достижений.
Ответы «Да» - 142, «Нет» - 87, разница более чем в два раза. Последний вопрос
о необходимости стимулирования в форме продвижения по карьерной лестнице.
Сотрудники в основном ориентированы на карьеру. Необходимо расширить
сферы ответственности, создать систему, которая будет двигаться по карьерной
лестнице.
Вывод: карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация на
удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо.
Блок 5 позволяет увидеть потребности работников в самореализации и
раскрытию собственных возможностей и способностей. Чем больше ответов
«Да», тем хуже ситуация.
Непосредственно вопросы данного блока и соотношение ответов «Да» и
«Нет» приведены в таблице 8.
54
Таблица 8
Обработка результатов анкетирования
Вопросы
да
нет
32. Я считаю свою работу не интересной
8
22
33. Каждый день я пытаюсь выполнять мою
работу на предприятии наилучшим образом
5
25
34. Когда я вечером иду домой, я горжусь тем, что
сделал
0
30
35. Сотрудники чувствуют себя ненужными
2
28
36. Многие считают, что вокруг слишком много
командуют
27
3
37. Сотрудники не могут по-настоящему раскрыть
себя
19
11
38. Работа должна быть разнообразнее
8
22
39. При выполнении работы должно
предоставляться больше свободы
4
26
итого
73
167
Количество ответов: «Да» - 73, «Нет» - 167, разница более двух раз.
Преобладающая часть ответов показывает, что работа слишком
регламентирована, процесс явно управляется. С одной стороны, это неплохо, но
для рабочих это означает действие в четко очерченных границах, которые не
позволят им проявить себя и свои возможности, реализовать свой опыт, чтобы
улучшить как свою работу, так и деятельность организации как все.
Возможности самореализации почти полностью отсутствуют.
Вывод: самореализация работников отсутствует.
Таким образом, могут быть выделены мотивационные механизмы,
которые действуют сейчас и развиты достаточно хорошо, или, наоборот,
обладают низкой эффективностью. В организации выражен механизм
материального стимулирования работников, уровень заработной платы
достаточен и позволяет удовлетворять текущие потребности.