15
1) Тарифно-окладная система несомненно утратила свои достоинства и не
отвечает реалиям современного рынка.
2) Направленность системы стимулирования должна отвечать тактике и
стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом.
Расстановка приоритетов между разными функциями, целями должна
проводиться не административными методами, а иметь объективный
экономический характер.
3) Стимулирующие выплаты должны быть непосредственно связаны с
индивидуальными и коллективными результатами.
4) Их сумма должна быть для сотрудника ощутимой и значимой.
5) Рост заработной платы относительно роста производительности труда
(результативности продаж) должен быть регулируемым на основании задач
планирования.
6) Система мотивации должна быть понятной, справедливой и ценной для
работающего[45, с. 68].
Самым узким местом традиционной системы материальной мотивации
считается то, что она недостаточно формирует материальную
заинтересованность работников в итоговых экономических результатах работы
организаций. Данная заинтересованность может быть достигнута по средствам
увязки размера заработной платы каждого сотрудника с конечными
результатами его деятельности.
Важной предпосылкой увеличения эффективности механизма
материальной мотивации считается усовершенствование системы элементов
формирования оплаты труда, усиление связи фонда заработной платы с
результатами деятельности компании.
Следует формировать в организации систему вознаграждений, которая бы
стимулировала сотрудника работать эффективно, проявлять инициативность и
быть ответственным, таким образом исполняла мотивационную
(стимулирующую) функцию.
16
Вознаграждение - это денежная оплата труда работников в виде
заработной платы и премиальных выплат, зависящая от количества и качества
труда.
Несмотря на наличие общих принципов организации систем оплаты
труда, формирование данной системы на каждом предприятии потребует учета
большого числа факторов объективного и субъективного характера,
описывающих внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Соблюдение
равновесия данных факторов предопределяет уникальность каждого
предприятия и необходимость построения системы вознаграждений, в большей
степени, учитывающей специальные характеристики как самого предприятия,
так и его внешней среды, так и его персонала. Более того, сформированная в
компании система вознаграждений не может оставаться эффективной без
постоянного усовершенствования с учетом отклонений внешней и внутренней
среды.
В настоящее время проявляются новейшие обстоятельства,
формирующие внешнюю среду функционирования компаний, которые
потребуют отображения в области вознаграждений. В начале рыночных реформ
спад в экономике в общем и увеличение безработицы формировали ситуацию,
когда работодатель не способен выплачивать высокую заработную плату, а
работник готов был работать и за небольшой заработок. Следовательно,
проблема мотивации производилась относительно просто: главным стимулом
для наемного работника было непосредственно наличие работы и угроза ее
потери [4, с. 113].
Стимулирующая функция вознаграждений реализовалась слабо.
Далее ситуация поменялась: в условиях стабилизации и увеличения
экономики предприятия требовались квалифицированные кадры, способные
сформировать конкурентные преимущества организации и достижение ее
стратегических целей. При этом по множествам должностным позициям
ситуация на рынке труда во многих российских регионах могла быть
охарактеризована как «кадровый голод», что, в частности, находило выражение
17
в развитии технологий поиска и подбора кадров (от пассивного поиска - к
технологиям хэдхантинга).
Не достаточно было рабочих высокой квалификации, инженеров,
специалистов и менеджеров, обладающих опытом работы, высокой
квалификацией и эксклюзивными, редкими на рынке труда компетенциями.
Мотивационная функция вознаграждений должна в данном случае пониматься
более обширно: важно не только сформировать правильное организационное
поведение и стимулировать высокопроизводительный труд, но и мотивировать
сотрудников к полнейшей реализации собственного трудового потенциала
(включая творческие способности) для достижения целей компании. При этом
высококвалифицированных, конкурентоспособных работников следует
привлечь в компанию и удержать данный трудовой потенциал [6, с. 99].
Существуют более общие закономерности, учет которых в практике
организации систем вознаграждений гарантирует их большую эффективность.
Проблемы формирования системы вознаграждений на российских
предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с
недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий.
Следует констатировать тенденцию к уменьшению постоянной части заработка
и росту переменной части, связанной с итогами работы компании.
Использование различных видов бестарифных систем базируется на отсутствии
гарантированного уровня оплаты и перераспределении коллективного фонда
оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада сотрудника
в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, включая уровень
заработной платы, производится в большей степени интуитивно, чем на основе
объективной информации.
Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании
систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к
традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант
отмечает, что «самые плохие» системы - это твердые оклады и другие
18
повременные системы оплаты. Иногда «традиционной системой» считается
оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.
Главный недостаток оплаты по результатам - это, жесткая зависимость
эффективности такой системы от качества оценки результатов
индивидуального труда каждого работника. Трудоемкость создания и
применения систем оценки результативности не всегда оправдывается
повышением результативности и эффективности труда при применении
традиционных систем. В качестве альтернативной системы описывается оплата
с учетом возросшей компетентности работника, проявленной на рабочем месте,
или оплата за квалификацию, которая еще не нашла широкого применения в
отечественных компаниях [36, с. 52].
В то же время традиционные системы вознаграждений обладают рядом
достоинств: простота, объективность, низкие издержки по администрированию.
Представляется эффективным дополнение традиционной системы элементами
нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и
премирование по результатам работы организации. Иногда нетрадиционные
системы охватывают только часть работников (отдельные категории и
подразделения). Необходимо отметить, что учесть и оценить реальный вклад
работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем
определить его индивидуальную результативность.
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях
работник получает:
- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня
управления;
- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за
отчетный период;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника
(личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка
обучающихся, и т.д.);
19
- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом
(годовые бонусы) [16, с. 154].
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не
рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и
моральные стимулы. Россия, к сожалению, еще не готова к адекватному
восприятию концепции народного предприятия, пока еще слишком
авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и
управленческой деятельности.
Схема мотивации, применяемая в России, достаточно эффективна в силу
низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою
актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, она постепенно
теряет свою эффективность [26, с. 71].
Связано это со следующими факторами:
- при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и
мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним,
расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути
дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны
работодателя;
- начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда,
как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике,
активное творчество работодателем практически никогда не требуется.
Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей
регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского
собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший
руководитель, ибо они и только они лучше знают и несут ответственность.
Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее
воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя
искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило,
20
моральные мотиваторы не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно
- для чего их применять.
Материальная мотивация персонала является сложным инструментом
управления персоналом. Несмотря на то, что построение системы мотивации
требует определения условий получения вознаграждения, жесткие рамки и
регулярные дополнительные выплаты без связи с какими-либо показателями
могут привести к тому, что сотрудники будут воспринимать получение премий
как неотъемлемую часть заработной платы. Это приведет к потере желаемого
мотивационного эффекта [28, с. 85].
В то же время непрозрачность или недостижимость поощрительных
выплат приводит к подрыву доверия сотрудников к руководству компании.
Установление показателей, связанных с получением премии, должно
базироваться на реальных условиях деятельности компании, чтобы сотрудники
стремились их достичь, а не воспринимали это как обман. Специалисты по
психологии в области управления персоналом рекомендуют работодателям
создавать прозрачную систему материальной мотивации, предполагающую
частые выплаты относительно небольшого размера. Такие приемы
материальной мотивации позволяют сохранить доверие к руководству, веру в
достижимость поощрения, а также создают положительный эффект с
моральной точки зрения.
Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие основные
направления проблем материальной мотивации персонала на предприятиях:
- дифференциация организаций по возможностям мотивации работников
к труду в зависимости от ресурсов;
- социально-психологические проблемы;
- влияние социальной защиты на мотивацию к труду;
- профессиональная демотивация;
- особенности российского менталитета;
- управленческие проблемы;
- правовые проблемы;
21
- проблемы нравственного порядка.
1.3 Основные подходы к совершенствованию мер материальной
мотивации персонала на предприятии
Особенность современного подхода к изучению мотивации персонала
состоит в том, что в активную экономическую жизнь вошло поколение с
абсолютно рыночной мотивацией, с выработанным стандартом потребления,
готовое напряженно трудиться, но за «приличные» деньги. Оно твердо знает,
что хочет и как этого добиться.
Центральная составляющая в современных технологиях управления
персоналом - вопросы развития и совершенствования мер стимулирования.
Персонал - ведущий актив организации. Реальный процесс мотивации и
стимулирования в зависимости от своего состояния может сохранять,
увеличивать или превращать этот актив в пассив. Руководители - прямые
участники данного процесса - по-разному понимают мотивы и стимулы,
мотивацию и стимулирование [11, с 62].
В рамках совершенствования материальной мотивации на предприятии
необходимо формирование грамотной материальной мотивации персонала из
нескольких элементов. Включая, фиксированную зарплату (за установленное
рабочее время), переменную часть (выплачивается в зависимости от
выполнения целей либо количества продаж), бонусы, премии, разные
компенсации [4, с. 101].
Фиксированная (fix) зарплата - фиксированная часть выплат, которая
устанавливается для сотрудников. За эти фиксированные выплаты сотрудник и
обязуется заниматься указанной работой. Важно понимать – фиксированная
зарплата заставляет человека делать свои обязанности, но не способна
гарантировать его желание делать это.
Гибкая часть(flex) - заключается в выплате зарплаты с учетом процента
выполненной работы. В том числе, могут выплачиваться проценты от доходов
компании либо количества продаж [33, с. 162].
22
Одним из подходов совершенствования мер материальной мотивации
персонала, для эффективного определения результата деятельности сотрудника
и структурного подразделения в целом, в современных условиях все чаще
используются ключевые показатели эффективности (KPI – key performance
indicators). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание
деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации,
определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы
организации в текущий или перспективный периоды.
Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее
универсальность. Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях
розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе
каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает
возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых
показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К
тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого
из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать
тенденции развития бизнеса в целом.
Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их
основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается
долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей
должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или
управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике.
При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые
показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом,
зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому
служит показатель EBIT (earnings before in terestandtax) - прибыль, остающейся
в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель
эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы
менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT -
исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность
23
ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании.
Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет.
Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. К
примеру, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого
количества к общему числу претензий. Помимо этого, KPI выполняют и другие
функции:
- позволяют оценить работу каждого работника или группы;
- способствуют мотивированию персонала на результат;
- повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
- дают возможность развивать и улучшать перспективные направления;
- дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе;
- в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного
процесса на результат;
- придают осмысленность каждому управленческому решению.
При разработке системы KPI следует учитывать определенные
требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов, рисунок 2
[48, с. 110].
Основные требования, учитываемые при разработке KPI
Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить
его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты
которого оцениваются посредством данного индикатора
Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.
Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом
Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех
людей, которые подвергаются оценке
Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности
персонала, а это напрямую связано с постановкой целей
Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же
показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях
Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть
представленной наглядно (графически), чтобы на основании
результатов можно было делать выводы и принимать решения
24
Рисунок 2. Требования, предъявляемые к показателю KPI
Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль
экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы
(субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения
системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних
воздействий (инфляционные процессы).
Бонусы и премии для сотрудников, как правило, в конце месяца. Выплата
премий производится за определенные достижения, выполнение поставленных
целей и пр.
Главное условие – необходима прозрачная переменная часть, принцип
формирования которой будет ясен сотрудникам. Оптимальный вариант – когда
сотруднику с первых дней на рабочем месте становится понятно, его
суммарный доход будет зависеть от своих действий и достижения компанией
определенных целей.
Нередко возникают ситуации – когда сначала руководители обещали
один процент с продаж, однако на деле заменяли его другим. Вряд ли такой
способ будет способствовать мотивации – он её просто убивает, уничтожает
доверие сотрудников к своим руководителям. Еще хуже становится ситуация,
когда в компании действует крайне сложная система оплаты труда, которую
часто не понимают даже сами руководители.
Необходимо понимать – непрозрачность системы оплаты вызывает
недоверие со стороны сотрудников. Если человеку не будет понятен принцип
формирования и расчета его зарплаты, вряд ли можно рассчитывать на
серьезную мотивацию с его стороны. Сотрудникам необходимо видеть заботу о
них и прозрачность системы оплаты [4, с. 108].
Ранжирование персонала при использовании материальной мотивации
является необходимым требованиям в современных условиях
присовершенствование мер материальной мотивации, таблица 5 [21, с. 118].