34
Это своего рода "три кита", на которых должна строиться система
мотивации персонала.
Общие ориентиры в построении системы мотивации персонала
В основе мотивационной политики в соответствии с природой
деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников
организации пяти основным группам нормативных требований (рис.4)
1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации
(требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные
рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того,
для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным
нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным
членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками
общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во
всей организации (“рыба гниет с головы”).
Рисунок 5. Ориентиры в построении системы мотивации
персонала
17
2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и
исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что
исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности
любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому
17
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 2015. -С. 148
35
мотивационные условия в организации должны поддерживать
исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило,
довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины.
Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя
ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной,
что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка
по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем
предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а
“бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на
все случаи жизни - дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности - попустительский стиль еще более
способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у
малосознательной части работников. Установить баланс между указанными
крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная
система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через
условия, поощряющие исполнительский порядок.
3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника
должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник
должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих
задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать
культивированию профессионально-функционального духа работников,
понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы.
Мотивационная система, обслуживающая данный нормативный акцент,
должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая
равные моральные и материальные возможности для представителей разных
функций.
4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных
взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела
- необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности
36
компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма
взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь,
отлаженность механизма возможна только при наличии нормативной
определенности деловых взаимоотношений и готовности работников
соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений
мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные
взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при
анализе практической деятельности, причиной большинства конфликтов в
организации видят исключительно в межличностной дисгармонии
конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов
конфликтов, хотелось бы подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих
на деловой почве. В частности - из-за отсутствия или игнорирования
работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в
стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего
продукта, на своего “соседа" и т.п. Деловой характер взаимных претензий
работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных
антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После
этого начинается героическая борьба со следствиями.
5. Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего
пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной
системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого
мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела
из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не
принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим
работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу
отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных
отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок,
относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
37
б) поддержание мотивационных условий порождающих
заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Принципы построения механизма оптимального стимулирования труда
(МОСТ) в торговой организации
Механизм оптимального стимулирования труда должен обслуживать
адекватное самоопределение работника к труду.
МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы, созданные в рамках МОСТ, должны поддерживать высокую
степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным
положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли,
получаемой компанией).
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться
специальной комиссией явно для всех сотрудников организации.
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться
в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.
Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал
изменяемости. Для этого:
Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к
условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм
оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и
адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для
организации условий разного рода.
Механизм стимулирования, в соответствии с утвержденной
периодичностью, должен пересматриваться на предмет соответствия
изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться
изменениям в соответствии с критериями:
приемлемая для работников постепенность;
сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом
механизме;
стратегическая и тактическая оправданность.
38
Таким образом, можно сделать вывод: под оплатой труда принято
понимать выраженную в денежной форме часть стоимости созданного
трудом продукта, выдаваемую работнику предприятием, в котором он
работает или другим нанимателем.
В современном понимании формы и системы оплаты труда можно
определить как организационно-экономические механизмы соотнесения
затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему
заработной платы. Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок,
окладов, премий и других поощрительных выплат, а также соотношение в их
размерах между отдельными категориями персонала, определяют
самостоятельно предприятия и фиксируют их в коллективных договорах.
Вопросы оплаты труда регулируются с помощью договоров (контрактов).
Материальное стимулирование имеет два основных вида:
1. Материальное стимулирование денежными средствами (оплата по
тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.);
2. Материальное стимулирование различными материальными благами
(путевки на лечение, отдых, кредиты на покупку жилья, проездные на
транспорт и др.).
Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного
работника к эффективному и качественному труду, который позволяет
получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.
Важными инструментами материального стимулирования являются
доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.
При материальном стимулировании проявляются следующие
психологические тенденции:
1. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше
эффективность работы рабочих.
39
2. Эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом
вознаграждении ниже, чем при немедленном.
3. Если высокие трудовые показатели со временем перестают
вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно
возвращается к изначальному значению.
Итак, на сегодняшний момент материальное стимулирование труда это
одна из самых эффективных систем для побуждения работников к активной
трудовой деятельности.
Подводя итог, можно сказать, что развитие систем оплаты труда
является ключевой задачей руководства любой организации, имеющей
четкие целевые ориентиры и перспективу на будущее.
40
Глава 2. Анализ системы оплаты и стимулирования труда ИП
Волков А.А
2.1. Характеристика ИП Волков А.А.
ИП Волков А.А. осуществляет предпринимательскую деятельность,
владея франшизой Магазина "Первый". Магазин «Первый» является одним
из сетевых магазинов в России. Основными товарами Магазинов «Первый»
является всё разнообразие сложнобытовой аудио- видео техники, бытовой
кухонной техники и специфичными товарами.
ИП Волков А.А. Магазин «Первый» довольно успешно борется за
свою долю рынкав г. Астрахани, в основном за счёт опыта продавцов и
сравнительно низких цен на товары.
Из сложившейся практики следует, что наиболее важными оценочными
показателями, которые получили широкое применение, являются:
Товарооборот
Валовая прибыль
Условно чистая прибыль
Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам
Прибыль после уплаты налогов.
Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и
физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе
договоров. Предприятия реализует товары, работы, услуги по ценам и
тарифам, устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право
осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать
основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и
определять перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.
Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель.
Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в
соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним.
Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых
договоров.
41
Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его
ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренных
законодательством.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 6.
Рисунок 6. Организационная структура ООО ИП Волков А.А.
(Магазин «Первый»)
В ИП Волков А.А. (Магазин «Первый») используется линейно-
функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры
заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть
руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех
подразделений, в то же время эта структура проста и экономична
2.2.Анализ основных экономических показателей деятельности
ИП Волков А.А. за 2015-2017 гг.
Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности
исследуемого предприятия, которые представлены в таблице 1.
На основе данных таблицы, проанализируем экономическое состояние
ИП Волков А.А. (в целях конфиденциальности информации введен
корректирующий коэффициент).
Руководитель
Руководители отделов
Финансовый отдел
Кассиры - операторы
Продавцы-консультанты
Обслуживающий персонал
Менеджеры
42
По данным таблицы 2 можно сделать некоторые выводы о состоянии
производственно - хозяйственной деятельности предприятия ИП Волков А.А.
(Магазин «Первый»).
Выручка от реализации продукции растет хорошими темпами, так по
сравнению с 2015г. возросла на 66,3% в 2016 г и на 10% в 2017 г..
Таблица 1.
Экономические показатели деятельности ИП Волков А.А.
Показатели
2015г.
2016г.
2017 г.
Абсолютное
отклонение
Темп
прироста, %
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
1. Выручка от
реализации
продукции без НДС,
тыс. руб.
56573
89005
97500,5
+8495,5
+32432
109,5
157,3
2. Численность
персонала, чел.
99
123
170
47
24
138,2
124,2
3. Среднегодовая
выработка на 1
работающего, тыс.
руб.
571
723
573
-150
+152
79,3
126,6
4. ФОТ ППП, тыс. руб.
10014
17239
37595
20356
7225
118,1
172,1
5. Среднегодовая
стоимость ОПФ, тыс.
руб.
30600
29993
32992,3
+2999,3
-0,7
110
97,7
6. Фондоотдача, руб.
1,85
2,98
3,278
+0,298
+1,13
110
161
7.
Фондовооруженность,
тыс. руб.
612
526,2
578,82
+52,62
-85,8
110
86
8. Полная
себестоимость
реализованной
продукции, тыс. руб.
49625
65856
72441,6
+6585,6
+16231
110
132,7
9. Затраты на 1 руб.
реализованной
продукции, руб.
0,88
0,74
0,814
0,074
-0,14
110
84
10. Валовая прибыль,
тыс. руб.
4844
20211
22232,1
+2021,1
+15367
110
4 раза
11.Прибыль от
продаж, тыс. руб.
6948
21754
23929,4
+2175,4
+14806
110
3 раза
12. Чистая прибыль,
тыс. руб.
4172
16081
17689,1
+1608,1
+11909
110
3,8
раза
13. Рентабельность
продаж, %
12,3
24,4
26,84
+2,44
+12,1
110
-
14. Рентабельность
основной
деятельности, %
14
33
36,3
+3,3
+19
110
-
43
Динамика численности персонала показывает ее увеличение. Это
численность постоянно работающего персонала, хотя существует
определенная специфика работы – сезонность, которая и характеризует
увеличение численности зимой, а именно в декабре - феврале почти в два
раза. Также увеличение численности можно объяснить увеличением спроса
на продукцию предприятия.
Фонд оплаты труда за последние 3 года увеличился почти в 4 раза, так
как с одной стороны предприятие развивается, захватывает все большие
рынки сбыта, поэтому и увеличивается количество работников с 99 человек в
2015 году до 170 человек в 2017 году, что безусловно влияет на размер ФОТ.
С другой стороны, в связи с ростом российской экономики, а также
быстрыми темпами развития предприятия, растет и заработная плата каждого
работника, за последние 3 года она выросла более чем в 2 раза и является
вполне конкурентоспособной в Астрахани, что также влияет на размер ФОТ
в сторону его увеличения.
Стоимость основных производственных фондов в 2016 г снизилась,
так как была начислена амортизация и нового оборудования не закупалось.
В 2017 году была обновлена часть парка оборудования, что и нашло свое
отражение в росте среднегодовой стоимости ОПФ на 10% к 2016 году.
Однако положительная динамика показателя фондоотдачи
свидетельствует о ежегодном увеличении эффективности использования
оборудования, что связано с ростом продаж продукции. Увеличение продаж
с 2015 по 2016 гг. почти в 3 раза, при сокращении стоимости ОПФ
свидетельствует о росте эффективности использования оборудования. В 2017
году было закуплено новое оборудование, что увеличило продажи на 9,5% и
стоимость ОПФ на 10%.
В динамике себестоимости также произошел значительный скачок. За
трехлетний период она увеличилась в 2,3 раза, что обусловлено увеличением
объема реализации. Однако, можно заключить, что в 2016 году затраты на 1
руб. реализованной продукции выросли на 6 копеек, что обусловлено