24
Таким образом, мотивирование в управлении персоналом понимается
как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и
создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более
эффективному труду. Целью мотивирования является формирование
комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий,
направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс
мотивирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими
с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,
корректировка мотивационного процесса. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий
мотиваций с целью их приспособления к потребностям современности.
1.2. Современные подходы к развитию системы оплаты и мер
материальной мотивации труда
Развитие систем оплаты труда в направлении достижения целей
бизнеса - это комплексная работа, и ее невозможно рассматривать без увязки
с полным циклом планирования – разработки – принятия управленческого
решения. На рис. 2 представлен подобный цикл и определено место развития
систем оплаты труда в нем.
25
Рисунок 2. Цикл разработки и принятия управленческого
решения в отношении развития систем оплаты труда
Цикл разработки и принятия управленческого решения в отношении
решения критических проблемы персонала, к которым, в частности,
относится развитие систем оплаты труда, в соответствии с рис.1 включает в
себя следующие шаги:
Шаг 1 – Формирование (развитие) стратегии бизнеса. Задача данного
этапа – определение основных движущих сил бизнеса, таких, к примеру, как
технология, сбыт и пр., и оценка влияния этих движущих сил на персонал в
организации. Определение вклада персонала организации в достижение
экономической и финансовой результативности работы организации.
Шаг 2 - Формулировка миссии и целей бизнеса на ближайшую
перспективу в соответствии с определенной стратегией. Оценка вклада
персонала в достижение целей бизнеса через принятие или непринятие,
поддержу или сопротивление заявленным целям.
Шаг 3 - Проведение SWOT – анализа организации, базирующееся на:
шаг 7
шаг 6
шаг 1
шаг 5
шаг 4
шаг 2
шаг 3
Стратегия
компании
Цели
бизнеса
Swot – анализ
(потенциал
компании)
Культура
Организация
Люди
Системы
Критические
проблемы
персонала
Разработка
вариантов /
следствий
Выбор
вариантов /
реализация
Компания:
Возможности /
Угрозы
Персонал:
Сильные / Слабые
стороны
- Обучение
- РАЗВИТИЕ СИСТЕМ
ОПЛАТЫ ТРУДА
- Совершенствование
организационной
структуры и пр.
- Программы обучения
- ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА
- Проекты организационной
структуры и пр.
26
(1) Оценке сильных и слабых сторонах персонала организации. При
этом необходимо рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и
потенциальными возможностями сотрудников.
(2) Исследовании внешнего окружения, четком выделении
благоприятных возможностей и угроз организации, влиянии их на ее
деятельность. Вопросы, которые необходимо исследовать могут быть
различными, к примеру:
- Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников?
- Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?
Шаг 4 – Проведение детального анализа персонала, концентрируя
внимание на культуре, организационной структуре, людях и системах
управления персоналом. Анализ существующего и желаемого состояния в
отношении каждого из вышеназванных элементов. Какие существуют
расхождения между нынешним и желаемым состоянием?
Шаг 5 – Определение критических проблем персонала на основе
пунктов 3 и 4 – тех проблем, которые оказывают основное влияния на
реализацию целей бизнеса. Проведение ранжирования проблем персонала
по степени важности.
Формирование критических проблем персонала можно вести по
целому комплексу направлений работ: обучение, улучшение управления,
совершенствование организационной структуры, развитие систем оплаты
труда, оценка персонала, поиск и подбор персонала, планирование трудовых
ресурсов, коммуникации и пр. Как видим, развитие систем управления
персоналом является критической проблемой, но далеко не единственной в
направлении эффективного достижения целей бизнеса.
Шаг 6 – Для каждой критической проблемы необходимо изложить
варианты управленческих действий, оценить последствия их принятия.
27
Разработать план действий в отношении критических проблем, поставить
четкие цели и сроки решения ключевых задач.
Шаг 7 – Выполнение разработанных планов и оценка результатов.
Конечная цель рассматриваемого цикла состоит в том, чтобы
поставленные цели взаимно поддерживали друг друга, и таким образом
система оплаты труда и поощрения составляли единой целое с планами
обучения и развития карьеры.
В направлении развития систем оплаты труда, ориентированных на
цели бизнеса, необходимо учитывать мотивационные аспекты, такие как:
(1) мотивом труда работников является чувство удовлетворения от
достижений в процессе конкурентоспособной деятельности,
(2) возможность самореализации и самовыражения работников и
специалистов в процессе труда.
Отталкиваясь от этих положений, обеспечение достижения целей
бизнеса на основе развития систем оплаты труда и мотивации будет
базироваться на принципах, отраженных на рис. 3.
Однако действие принципов недостаточно для практического
осуществления конкурентоспособной деятельности организации,
обеспечения реализации ее целей, столь же недостаточно научное,
справочно-информационное, методическое и материально-техническое
обеспечение мер. Создать благоприятные условия в сфере труда — важная
задача для повышения уровня жизни сотрудников, а придать правовой
характер отношениям в сфере труда — важная задача управления развитием
предприятия. В эту задачу включаются вознаграждение за работу, то есть
насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе
стандартам достатка и обеспеченности, а также представлениям отдельного
работника.
28
Рисунок 3. Система принципов достижения целей бизнеса на
основе развития систем оплаты труда и мотивации
персонала
Насколько возможно учтены потребности не только работников, но и
их семей, что связано с установленной нормой минимального размера
оплаты труда. В последнее десятилетие это понятие трактуется как создание
определенного уровня социальных выплат и льгот, без которого не может
быть достигнут принятый в обществе стандарт достатка и обеспеченности.
Понятие «справедливое вознаграждение за работу» отражает
соотношение размера оплаты определенного вида труда с размерами оплаты
других видов труда. Этот вопрос возможно разрешить путем аналитической
оценки рабочего места, учитывающей все требования, предъявляемые к
нему: профессиональную подготовку работника, опыт работы, степень
ответственности, условия труда, его сложность. Однако при решении
проблемы справедливого вознаграждения за работу учитываются рыночные
Система принципов достижения целей бизнеса на основе
развития систем оплаты труда и мотивации
Сущностные принципы
Справедливое
вознаграждение
Усиление личностной
заинтересованности
Безопасность и здоровые
условия работников
Возможность использовать
силы и развивать
способности
Возможность
самореализации и
самовыражения
Общие принципы
Всеобщность в сочетании с
дифференцированным
подходом
Комплексность
Системность
Социальное партнерство
Адресность
Динамизм и гибкость
29
условия: соотношения спроса и предложения по отдельным видам трудовой
деятельности, а также сложившееся в обществе представление о
справедливой оплате труда рабочих тех или иных профессий.
13
Справедливое и надлежащее вознаграждение за работу
рассматривается в современном социальном управлении как приоритетное
условие не только обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как
фактор трудовой мотивации, на основе которой осуществляется развитие вы-
соких человеческих потребностей (самореализации, саморазвития). В связи с
этим упрощаются системы оплаты труда, с одной стороны, с установлением
месячных окладов, а с другой — предлагается индивидуальное премиро-
вание. На практике этот принцип способствует стиранию иерархических
доходов, однако перевод на отдельных предприятиях индивидуального
премирования в коллективную форму позволяет развиваться коллективной
солидарности, общей ответственности за работу. Одним из необходимых
условий успешности предприятия на рынке считается
высококвалифицированный труд работников. Задача руководства –
содействовать преобразованию производственного мышления персонала с
учетом умения развивать свои способности, удовлетворять потребности в
саморазвитии и самовыражении. При этом необходимо помнить об
отдельных особенностях понимания и принятия систем оплаты труда и
мотивации со стороны различных людей:
- одна и та же оплата оказывает разное влияние на людей, стимулирует
количественные результаты, но не стимулирует качество; погоня за
количеством негативно отражается на качестве; попытка одновременного
стимулирования того и другого приводит к нерациональности труда и
негативно влияет на сроки;
13
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала //
Банковские технологии. 2015.- № 3. -с. 41.
30
- высокая заработная плата может привлечь некачественную рабочую
силу;
- оплата труда в условиях сегодняшней России воспринимается как
компенсация, а постоянные премии - как гарантированный заработок;
- рост заработной платы лишь на ограниченное время стимулирует
производительность, затем появляется адаптация и возникает ожидание
дальнейшего ее увеличения, а стимулирующее значение прежнего падает;
- в экстремальных условиях потребность в стимулировании возрастает;
- человек не удовлетворен любой оплатой и ожидает более высокой,
так как не может точно определить цену своей трудовой активности и
возможных альтернатив;
- люди по-разному адаптируются к стимулу и неодинаково ценят
данное им;
- со временем значение заработной платы как стимула сокращается;
- рост заработной платы каждого сотрудника подразделения должен
быть выгоден остальным, для чего нужна атмосфера сотрудничества.
14
1.3. Модели построения системы мотивации и стимулирования
труда в торговых организациях
При построении системы мотивации и стимулирования персонала
торговой организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную
стадию жизни организации и типологию сотрудников.
На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой
политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал
организации. В этом случае организация делает упор на использование
различных стимулов (как правило, материальных) для повышения
заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников
заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо
14
Жуков А. Цена труда и заработная плата//Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2016.-№11.-с.19.
31
обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной
платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом
организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий
акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства
внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников
и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся
(формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы
как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и
мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом)
характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее
оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило,
такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в
которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии
поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения
материальных благ организации.
В сочетании мотивационной и стимулирующей политик
"охватывающей" выступает мотивационная, т.к. корпоративная культура,
включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда
более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая
организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что
вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде
работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того,
практический опыт наиболее успешных японских компаний в области
кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и
ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других
стимулирующих средств.
Основы построения системы оптимальной мотивации труда
32
В основе построения системы мотивации труда в торговых
организациях лежат следующие исходные положения, нарушение любого из
которых делает систему мотивации неэффективной или даже вредной:
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать
стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна
вписываться в общую стратегию деятельности организации.
15
Система оптимальной мотивации труда (далее СОМТ) должна
учитывать особенности внешних, по отношению к организации, условий.
Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и
другие законодательства
Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке
труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни
(прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных
объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации,
уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и
т.д.
Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую
ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли.
Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные
традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую
ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм
оптимального стимулирования труда.
15
Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы// Управление персоналом. 2016. - № 7. – с. 31.
33
Рисунок 4. Построение системы оптимальной мотивации
труда
16
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к
труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для
организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
поддержание требуемого уровня продаж
повышение продаж
поддержание норм организации
совершенствование норм организации
Структуру системы оптимальной мотивации труда можно представить
в виде трех блоков:
Первый блок СОМТ (1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ
обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в
данной организации.
Второй блок СОМТ (2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает
исполнительскую дисциплину и производительную нормативную
заинтересованность, и активность работника
Третий блок СОМТ (3): личностный аспект. Функция этого блока
заключается в управлении мотивацией работника, направленной на
рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности
работника.
16
Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования //
Управление персоналом. 2065. – № 4. – с. 42.