14
выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и
несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же
работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое
напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять
напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо
изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень
получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают,
что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать
менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же
сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться
поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать
ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им
недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они
считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и
деятельность.
Теория мотивации Портера-Лоулера впервые была представлена в 1968
году двумя исследователями – Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Эта
теория является комплексной, т.е. включает в себя элементы двух других
теорий – теории справедливости и теории ожиданий.
В модели теории мотивации Портера-Лоулера фигурируют пять
основных переменных, к которым относятся затраченные человеком усилия,
его восприятие, полученные им результаты, вознаграждение и степень
удовлетворения.
Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения,
которое получит человек, и уровнем его уверенности в том, что качество и
количество этих усилий действительно повлекут за собой ожидаемый
определённый уровень вознаграждения. Таким образом, в модели
прослеживается тесная взаимосвязь между результатами и вознаграждением.
Другими словами, человек может удовлетворить свои потребности через
15
полученное им вознаграждение за те результаты, которых он достиг. Следует
также заметить, что достижение необходимого уровня результативности может
повлечь за собой как определённые внутренние вознаграждения, в качестве
которых может выступать уверенность в себе, своих силах и своей
компетентности в конкретной области, самоуважение, чувство
удовлетворённости от выполненных задач; а также внешние вознаграждения,
такие как карьерный рост, прибавка к зарплате, премия или одобрение
начальства.
Достигаемые результаты, в свою очередь, находятся в зависимости от
трёх других переменных – затраченных человеком усилий, особенностей его
личности и способностей, а также от осознания в трудовом процессе своей
роли. Кроме того, результативность конкретного человека может быть связана
и с получаемым им вознаграждением. Ведь нередко вознаграждение
представляет собой отражение тех возможностей, которые возлагаются на
человека, к примеру, руководителем или вообще целой организацией
7
.
Исходя из положений теории справедливости, можно проследить также и
то, что любой человек может иметь и свою собственную оценку
справедливости полученного им вознаграждения за достижение тех или иных
результатов. Удовлетворение здесь является результатом внутренних и
внешних вознаграждений, учитывая их справедливость, а также представляет
собой показатель того, какой ценностью обладает полученное человеком
вознаграждение для него самого. И именно эта оценка в будущем будет
оказывать влияние на восприятие человеком определённых ситуаций.
Таким образом, изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что
отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в
основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий
имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить
7
Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала
предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188.
16
широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в
разработку знаний о мотивации.
1.2. Роль мотивации в управлении персоналом организации
С приходом на территорию постсоветского пространства рыночной
экономики кадровая политика предприятий резко изменилась. Современные
директора понимают, что от качества подбора персонала зависти доход и успех
бизнеса. Поэтому анализ системы мотивации персонала на предприятии
занимает почетное место.
Регулярное совершенствование методов и систем управления персоналом
– залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности.
Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации
труда – не случайное требование. В мире все очень быстро меняется, включая
качественные характеристики товаров и услуг, а также перечень этих товаров и
услуг». Соответственно, требования к самим товарам и тем, кто их производит,
все время корректируются.
Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с
которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда
входит:
изучение кадрового состава компании;
выявление потребностей в изменении кадрового состава
(расширение, сужение, замена должностей);
изучение штатного расписания с выявлением его эффективности;
изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия
законодательству.
Все перечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации
персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно
разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.
17
В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся
ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации
по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с
наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и
человеческими).
Кадровая компания Kelly Services
8
провела в апреле–мае 2018 г.
исследование «Мотивация-2017» и опросила 5200 сотрудников компаний.
Аналитики Kelly Services поинтересовались, что может удержать сотрудника в
компании, если он решил уйти. Лишь 16% респондентов сказали, что их
удержал бы карьерный рост без повышения заработной платы, зато 71% готовы
остаться только при условии, что им повысят жалованье.
Из главных стимулов для работы в компании заработная плата остается
самым главным, как сообщили 72% респондентов (в 2014 г. было 77%). Рост
заработной платы всегда был важным стимулом для менеджеров среднего звена
с заработной платой 40000–50000 руб. Однако за последний год многие
сотрудники поняли, что повышать заработную плату в кризис им все равно не
будут. Да и ситуация, сложившаяся на рынке труда, подталкивает многих к
мысли о том, что лучше остаться в компании, где уже работаешь, пусть и не все
здесь устраивает, и не искать более высокооплачиваемую работу. За ту же
зарплату, которую им платят, люди готовы работать лучше и больше, лишь бы
удержаться на своем рабочем месте
9
.
Среди участников исследования 49% приходилось на специалистов, 34%
– на руководителей среднего звена и 15% – на менеджеров высшего уровня.
По данным исследования, 49% сотрудников готовы сегодня мириться с
рутинностью работы, 37% – с регулярными переработками, 31% – с
отсутствием карьерного роста. Сейчас все только и думают о том, как бы
пересидеть кризис на своем месте.
8
Кадровое агентство Kelly Services. .[Электронный ресурс] – режим доступа https://www.kellyservices.ru
9
Там же
18
Пренебрежение идеями сотрудников и годами не растущая зарплата –
основные демотиваторы.
Выяснилось, что большинство из респондентов мечтают работать в
компаниях, принципиально отличных от тех предприятий, в которых
сотрудники служат сейчас. Например, 55% респондентов мечтают о работе в
международной компании – лидере отрасли, притом, что сейчас в
международных фирмах работают только 23% респондентов. В российских же
компаниях работают 37% опрошенных, зато хотели бы работать только 4%. Это
вполне объяснимо, потому что в международных компаниях «белая» зарплата,
социальный пакет, да и процедура сокращения персонала более прозрачная и
понятная. В отличие от российского бизнеса средней руки, из которого людей
порой выкидывают за один день без объяснения причин и выходного пособия.
Помимо заработной платы в пятерку главных стимулов для работы в
компании входят «белая» заработная плата (об этом сообщили 38%
опрошенных), карьерный рост (35%), наличие масштабных и интересных задач
(32%), а также комфортная атмосфера (30%). Исследователи обратили
внимание на то, что все эти факторы были важны сотрудникам и в предыдущие
годы, но тогда за каждый фактор раньше голосовало большее количество
респондентов. По мнению аналитиков, в 2015 г. все эти пять главных факторов
стали менее важными, а решающим стал фактор устойчивости и стабильности.
Среди важных нематериальных стимулов респонденты назвали такие
части социального пакета, как медицинская страховка (65%) и корпоративное
обучение (53%). В отсутствие роста зарплат важным стимулом для людей
оказалось публичное признание личных успехов (36%). Хотя это всегда было
важной частью мотивации.
В заключение опроса исследователи спросили, как служащие оценивают
усилия своих работодателей по стимулированию персонала. Выяснилось, что
невысоко. 53% респондентов ответили, что их работодатель не уделяет
внимания мотивации персонала. Экспертов этот ответ не удивляет. Сейчас
многие работодатели и в самом деле сократили бюджеты на любую мотивацию
19
– как материальную, так и нематериальную. Однако, мотивация всегда должна
быть. Даже самая высокая заработная плата мотивирует только в первые три
месяца. Проблема в том, что сотрудники и работодатели часто по-разному
понимают мотивацию. Например, говорят эксперты, крупные бренды считают,
что они мотивируют сотрудников уже тем, что дают им возможность
поработать на известный бренд. И думают, что им не нужно делать ничего
дополнительно. Сотрудники же бренд ценят, но, судя по данным исследования,
хотят и более весомых стимулов.
1.3. Современные технологии материальной мотивации персонала
организации
Эффективная система стимулов представляет собой комплекс мер,
направленных на повышение работоспособности сотрудников и в итоге
возрастание эффективности и качества их трудовой деятельности. Чтобы
работник стремился качественно выполнить свои трудовые обязанности,
необходимо сформировать побуждающие мотивы
10
.
Методы стимулирования персонала предприятия могут быть самыми
разнообразными и зависят от проработанности мер системы стимулирования,
общей системы кадрового менеджмента и особенностей бизнеса компании
11
.
Материальное или экономическое стимулирование – это поощрение
сотрудников денежными выплатами по итогам трудовой деятельности.
Материально-денежные стимулы регулируют поведение персонала с
помощью денежных выплат и санкций (штрафов, лишения премии). Основным
фактором подобного стимулирования является заработная плата сотрудника.
Она составляет главную часть его дохода, но обычно включает в себя
несколько частей: постоянную ставку, оклад и различные доплаты и премии.
При наличии устойчивой прямой связи между получаемым материальным
10
Кадровое агентство Kelly Services. https://www.kellyservices.ru
11
Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала
предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 188.
20
вознаграждением и производительностью труда денежное вознаграждение
является хорошим стимулом для персонала. Однако, эффективность системы
материального стимулирования в значительной степени зависит от того,
насколько справедливой она воспринимается сотрудниками.
Помимо денежных выплат, экономическое стимулирование включает в
себя следующие виды материальных поощрений:
строительство или выделение в пользование сотрудникам квартир,
гаражей, дач на бесплатной основе или с частичной оплатой;
покупка для персонала по льготам продукции широкого спроса
(машин, бытовой техники);
оплата транспортных расходов;
выдача на льготных условиях займов;
дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;
представление отсрочки платежей за товары и услуги самого
предприятия
12
.
Однако, активность персонала при материальном стимулировании
должна быть поддержана с помощью других стимулов. Иначе, как показывает
практика, мотивация неуклонно снижается.
Последние исследования экспертов обнаружили значительное влияние на
производительность труда психологических факторов.
Психологические и социальные стимулы основываются на потребности
работника в общественном признании и на других специфических духовных
ценностях человека. Один из эффективных методов стимулирования персонала
связан с потребностями работника в признании, уважении. Данная потребность
может удовлетворяться в следующих формах:
личная похвала или благодарность от руководства за хорошо
выполненную работу, выраженная устно или оформленная в письменном виде;
12
Филиппова Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала
предприятия / Т.А. Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 189.
21
публичное признание руководством высокой эффективности труда
и заслуг работника в производстве;
неформальное общение с коллективом;
учет мнения сотрудников и привлечение их к принятию решений;
награда медалями, грамотами и проч. Еще одним методом
стимулирования является повышение информированности персонала, то есть
прозрачность внутриорганизационной деятельности для всех сотрудников.
Форма такой информированности может быть любой. Например,
внутрифирменные публикации (газеты, журналы), в которых представлены
различные материалы о социальной и профессиональной жизни предприятия.
Неменее полезны регулярные встречи с персоналом представителей
руководства, на которых обсуждаются вопросы функционирования
организации.
В ряде современных компаний наиболее эффективными признаются
психологические стимулирующие методы, например, основанные на действии
сильной корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет систему
ценностей, традиций, норм поведений, внешних символов, которая
поддерживается подавляющим большинством работников и отличает
предприятие от остальных организаций.
Сильная работающая корпоративная культура содействует объединению
коллектива, формированию у сотрудников чувства принадлежности. Благодаря
этому сотрудник осознает свое значение и место в организации, свою
уникальную роль в достижении целей предприятия.
Рассмотрим способы мотивации персонала.
1. Первый способ — установление должностных окладов, превышающих
среднеотраслевой размер.
Одним из главных критериев при выборе работодателя является уровень
предлагаемой работникам заработной платы. Поэтому, если вы хотите привлечь
высококвалифицированных специалистов, рекомендуем вам установить в
вашей организации должностные оклады выше применяемых в похожих
22
структурах в данной местности. В противном случае придется
довольствоваться работниками, которые не подошли другим работодателям.
Работников можно привлечь в организацию при помощи высоких окладов.
Однако недостатком окладной системы оплаты труда является то, что размер
вознаграждения за труд зависит лишь от отработанного времени и не учитывает
достигнутых результатов.
Согласно статье 57 ТК РФ
13
условия оплаты труда (размер оклада или
тарифной ставки, наличие доплат, надбавок, премий, их размеры и т. д.)
должны в обязательном порядке фиксироваться в трудовом договоре.
Следовательно, размер оклада необходимо указывать прежде всего в трудовых
договорах с каждым работником. Кроме того, величину должностного оклада
отражают в общих документах — положении об оплате труда и штатном
расписании.
Налоговый учет, НДФЛ и страховые взносы. Состав расходов на оплату
труда при УСН и ЕСХН определяется в соответствии со статьей 255 НК РФ
14
(п. 2 ст. 346.16 и п. 3 ст. 346.5 НК РФ)
Налог на прибыль. Суммы, начисленные по должностным окладам,
относятся к расходам на оплату труда (п. 1 ст. 255 НК РФ). Следовательно, эти
расходы уменьшат налоговую базу по налогу на прибыль при общем режиме.
Также их можно учесть в составе расходов на оплату труда при УСН с
объектом доходы минус расходы (подп. 6 п. 1 ст. 346.16 НК РФ) и при уплате
ЕСХН (подп. 6 п. 2 ст. 346.5 НК РФ).
НДФЛ. Заработная плата в полном объеме (оклады, премии и т. п.)
является объектом обложения НДФЛ. Поэтому при выплате заработной платы
необходимо удержать НДФЛ и перечислить его в бюджет (п. 1 ст. 210 и подп. 6
п. 1 ст. 208 НК РФ).
13
Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 05.10.2017) [Электронный ресурс] – :
http://base.consultant.
14
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ. [Электронный
ресурс] – режим доступа: http://www.garant.ru
23
Страховые взносы. Также на заработную плату работникам нужно
начислить страховые взносы во внебюджетные фонды. Для начисления
страховых взносов установлена предельная база. И если сумма выплат в пользу
работника, рассчитанная нарастающим итогом с начала года, предельную базу
превысила, взносы с суммы превышения в 2017—2015 годах начисляются
только в ПФР по ставке 10% (п. 1 ст. 58.2 Закона № 212-ФЗ). Если же
уплачиваются страховые взносы по льготным ставкам в соответствии со
статьей 58 или 58.1 Закона № 212-ФЗ, страховые взносы с выплат,
превышающих предельную базу, не начисляются вовсе.
В2018 году предельная величина выплат, с которых не начисляются
страховые взносы, составляет 568 000 руб. (постановление Правительства РФ
от 10.12.2017 № 1276
15
). А при высоких окладах вполне вероятно, что сумма
выплат в пользу работника превысит предельную величину. И в конце года
страховые взносы можно будет начислить по пониженным ставкам или совсем
не начислять, если вы пользуетесь льготами.
Что касается страховых взносов в ФСС на случай травматизма, то их
начислять и уплачивать придется независимо от суммы оклада и величины
выплат с начала года (п. 1 ст. 20.1 Федерального закона от 24.07.98 № 125-ФЗ
«Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваний»).
2. Второй способ — премии за производственные результаты
Этот способ мотивации является одним из самых действенных. При этом
система премирования эффективным способом стимулирования труда, еcли для
каждой категории работников будут определены показатели, достижение
(выполнение) которых непосредственно зависит от данного работника.
Например, продавца можно премировать за увеличение объема продаж,
шахтера — за увеличение нормы выработки, работника на конвейере — за
15
Трудовой кодекс Российской Федерации (ред. от 05.10.2017) [Электронный ресурс] – режим
доступа: http://base.consultant.ru