24
финансовых вложений, но иногда достаточно даже просто приятных мелочей:
установка стола для пинг-понга, кофе машины в офисе или мягкого дивана в
укромном уголке.
Действенным инструментом нематериальной мотивации персонала
являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семей
сотрудников, совместные туристические поездки, организация спортивных
состязаний.
Эффективной мотивацией персонала является и делегирование
обязанностей, то есть передача задач и полномочий работнику, который
принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование
обязанностей позволяет руководителю освободиться от выполнения рутинных и
второстепенных задач и сконцентрировать свои усилия на решении наиболее
важных проблем.
А работнику оно позволяет более полно использовать свои
профессиональные знания и опыт, а также повысить квалификацию.
Делегирование обязанностей положительно влияет на мотивацию сотрудников,
так как позволяет им почувствовать себя хозяевами на вверенных участках
работы, что способствует раскрытию их способностей, проявлению
самостоятельности и инициативы
27
.
Нестандартной формой нематериальной мотивации персонала в
организации может стать внедрение гибких графиков работы для отдельных
специалистов, в постоянном присутствии которых на рабочем месте нет особой
необходимости
28
. Предоставление им гибкого графика работы будет
подталкивать их выполнять работу быстрее и качественнее, чтобы получить
больше свободного времени.
Между материальными и нематериальными методами и способами
мотивации персонала есть определенная взаимосвязь. Например, размер
заработной платы работника оказывает влияние на его оценку и самооценку,
27
Барышникова А. Мотивация / А.Барышникова, Е.Киктева. – СПб.: Питер, 2014. – 208 с.
28
Чавыкина М.А. Необычные методы стимулирования персонала / М.А. Чавыкина// Молодой ученый, 2014. –№4.
– С. 631-632
25
удовлетворяя его потребности в уважении и самоуважении, признании заслуг,
самоутверждении.
Применение исключительно материальных методов не позволяет в
полной мере мотивировать работников на повышение эффективности труда.
Таким образом, в системе мотивации персонала материальные и нематериальные
методы должны взаимно дополнять друг друга.
1.3. Виды и принципы мотивации персонала организации
Некоторые авторы в своих исследованиях выделяют следующие виды
мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация является наиболее
действенной. Внутренней называют такой вид мотивации, при котором
инициирующие и регулирующие факторы проистекают изнутри личности
конкретного работника
29
. Это стремление совершать деятельность ради нее
самой, при этом наградой является возможность совершать эту деятельность.
Внутренняя мотивация имеет место, когда работник заинтересован делом,
которым он занимается; когда он испытывает удовольствие от процесса работы;
когда работа затягивает, увлекает и выполняется не ради вознаграждения или
почестей, а ради нее самой.
Исследования показывают, что внутренне мотивированные работники
склонны к независимости и самостоятельности в постановке и достижении
целей, они хотят и могут работать без постороннего давления. Они стремятся к
достижению мастерства в деле, которому они себя посвятили. Они не только не
боятся, но и стремятся к решению сложных задач, поскольку рассматривают их
как возможность своего профессионального роста. Они погружены в работу.
Они любопытны и любознательны.
Источником внутренней мотивации является потребность автономности и
самоопределения. Внутренняя мотивация не очевидна, поэтому менеджеру
необходимо понять, какие именно движущие силы, присущие человеку, могут
29
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [ и др.], под ред. А.Я.
Кибанова. – М.: Инфра-М, 2015. – 528 с.
26
привести к эффективному результату. Нужно принимать во внимание, что для
такого человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым,
действующим в соответствии со своей собственной мотивацией, а не
контролируемым извне.
Для обоснования данного типа мотивации создано множество теорий:
теория личностной причинности, теория компетентности и мотивация
эффективностью, теория оптимальности активации и стимуляции, и т.д.
30
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом, чем
внешнее, оно предполагает формирование определенной мотивационной
структуры человека. В этом случае целесообразно найти психологический
способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления
негативных факторов, например снижения монотонности труда и других.
Использование внутренней мотивации требует от менеджера серьезных знаний и
способностей.
Внутренняя мотивация в значительной степени определяется
содержанием или важностью самой работы. Если выполняемая работа
интересует работника, позволяет ему реализовать свои природные способности и
склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной
трудовой деятельности.
Кроме того, существенным внутренним мотивом для работника может
быть значимость работы для развития его определенных качеств, а также
полезность данного вида деятельности для профессиональной группы
работников и т.д.
31
Внутренняя мотивация персонала нацелена на
самореализацию работника, достижение поставленной цели, реализацию мечты,
его творческого потенциала, тягу к новым знаниям и т.д
32
.
Внутренняя мотивация более эффективна, чем внешняя, но внедрить ее
труднее. Для внедрения внутренней мотивации в организации менеджеры всех
30
Соломандина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Т.О. Соломандина, В.Г.
Соломандин. – М.: Юрайт, 2016. – 324 с.
31
Каграманова Т.И. Проблема стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир
науки, культуры, образования, 2014. – №3. – С.46-50
32
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Н.С. Пряжников. – М.: Academia, 2014. –
338 с.
27
уровней должны исходить из того, что:
- на работе человек проводит большую часть своей жизни, она должна
приносить удовольствие, а не быть тяжелой повинностью;
- работа должна приносить моральное удовлетворение, человек должен
видеть результаты своего труда, осознавать его полезность и необходимость;
- необходимо, чтобы каждый работник ощущал свой социальный статус,
авторитет в коллективе и т.д.
Основными методами внедрения внутренней мотивации являются
уважительное отношение руководства ко всем работникам, создание кружков
качества, работа по сплочению рабочего коллектива, проведение опросов среди
сотрудников, внедрение корпоративной культуры.
Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы,
воздействующие на поведение личности, находятся извне
33
. Внешняя мотивация
формируется под воздействием таких внешних факторов как условия оплаты
труда, социальные гарантии, возможности карьерного роста, поощрение или
наказание руководителем, установление жестких сроков выполнения работ,
надзор, оценки и прочие.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что внешняя
мотивация нацелена в первую очередь на людей, занимающих пассивную
жизненную позицию с достаточно низкой социальной вовлеченностью. Люди
воспринимают внешнюю мотивацию как ограничение их самостоятельности, и
поэтому интерес к контролируемым видам активности снижается.
Если работники чувствуют, что они находятся под давлением или
контролем соревнования, то и соревнование воспринимается ими как
ограничение автономности
34
. Мотивация персонала может быть положительной
и отрицательной. Мотивация, основанная на положительных стимулах,
называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных
стимулах, соответственно называется отрицательной.
33
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала / Н.И. Корзенко, М.Е.
Зобнина//Вестник Челябинского государственного университета, 2012. – №3. – С. 37-42
34
Мисанян С.С. Мотивация персонала/ С.С. Мисонян//Молодой ученый, 2014. - №1. – С. 401-403
28
Люди стремятся повторять то поведение, которое у них ассоциируется с
удовлетворением своих потребностей и избегать поведения, которое в их
сознании связано с недостаточным удовлетворением потребностей.
Если определенные действия получили позитивную оценку, они
повторяются и закрепляются. А если действия людей не приносят какой-либо
ценной для них отдачи, то есть, нет позитивного подкрепления, или имеют
негативные последствия, то эти действия прекращаются.
От эффективности, действующей на предприятии системы мотивации и
стимулирования персонала, во многом зависит трудовая, социальная и
творческая активность работников, которая в конечном итоге повлияет на
результаты хозяйственной деятельности предприятия.
Система мотивации должна базироваться на комплексном подходе и
разрабатываться с учетом основных принципов:
- системность. Любой прием мотивации достигает максимальной
эффективности при многократном повторении и постоянном, а не от случая к
случаю, использовании;
- комплексный подход. Чем шире диапазон потребностей сотрудника
удовлетворяется в процессе мотивации, тем лучше будет результат;
- пропорциональность. Вознаграждение за достижение цели должно
соответствовать количеству усилий, затраченных работником на ее достижение;
- преобладание положительной мотивации. Поощрение гораздо более
благотворно влияет на трудовую инициативу работника, чем наказание. Важно
донести до сознания каждого работника, что добросовестный труд и
безукоризненное выполнение служебных обязанностей непременно
вознаграждаются. Использование преимущественно стимулов отрицательного
воздействия может привести к созданию напряженной обстановки в коллективе;
- дифференциация. Для разных сотрудников, отделов и подразделений
система мотивации должна предусматривать разные виды вознаграждений и
наказаний;
- временная близость. Поощрение должно следовать непосредственно
29
после успеха сотрудника, при большом временном интервале оно не будет иметь
мотивационного эффекта;
- понятные и четкие критерии. Работодатель и работники должны четко и
ясно представлять себе требования, которые необходимы для того, чтобы
система мотивации устанавливала обоснованную связь между результатами
труда и размерами вознаграждения;
- принятие основных целей организации. Каждый работник предприятия
должен знать, что хорошо для предприятия и почему, а что — вредно. В этом
случае цели и задачи организации сотрудники начинают воспринимать как свои
собственные. Таким образом, работники устанавливают связь между своими
эффективными действиями и результатами деятельности предприятия;
- соблюдение норм законодательства. Все применяемые в организации
правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны
соответствовать действующему законодательству;
- уважение личности и достоинства сотрудников. Уважая работника как
личность, работодатель тем самым мотивирует его, причем положительный
результат такой мотивации зачастую заметнее, чем эффект от выдачи премий
или ценных подарков.
Нарушение даже одного из этих принципов может поставить под угрозу
эффективность, а то и существование системы мотивации, используемой в
организации
35
. Например, непонятные и запутанные правила начисления премий,
когда работники не понимают, за какие конкретно достижения и при каких
условиях выплачивается вознаграждение, не только порождают сомнения в
справедливости распределения стимулирующих выплат, но и снижают
моральный дух коллектива.
Не менее отрицательное воздействие на трудовую мотивацию работников
оказывает руководитель, демонстрирующий явно неуважительное отношение к
подчиненным.
35
Снитко Л.Т. Факторы формирования эффективной системы мотивации на предприятии / Л.Т. Снитко //
Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2013. – №3. – С. 5-9
30
Выводы по главе 1
Мотивация трудовой деятельности занимает одно из центральных мест в
процессе управления персоналом, поскольку представляет собой побуждение
работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их
собственных потребностей и интересов в сочетании с достижением целей
предприятия.
Процесс мотивации персонала осуществляется экономическими или
материальными и неэкономическими (нематериальными) методами. В свою
очередь, материальная мотивация бывает двух типов: материальная денежная и
материальная неденежная
36
.
Основными формами материальной денежной мотивации является
заработная плата, премии, бонусы, доплаты и надбавки и т.д. Формами
материальной неденежной мотивации выступают: оплата транспортных
расходов, льготная продажа товаров, выпускаемых предприятием, организация
сберегательных фондов, организация питания работников, выделение средств на
стипендиальные программы, покрытие расходов на организацию программ
обучения персонала, выделение средств на программы жилищного
строительства, страхование жизни, медицинское страхование, отчисления в
пенсионный фонд оплата сотовой связи и другие.
36
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. –
Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО
«СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
ОАО «Слонимский мясокомбинат» является одним из старейших
мясоперерабатывающих предприятий Республики Беларусь. Предприятие было
создано в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.
Первоначальная численность работников составляла 127 человек.
Производственные мощности предприятия позволяли производить убой 240
единиц крупного рогатого скота и 400 свиней в месяц. Продукция предприятия
предназначалась для обеспечения потребностей воинских частей города и
местного населения.
С момента создания и до сегодняшних дней предприятие постоянно
развивается и совершенствуется. В 1973 году в организации проведена
реконструкция холодильника. Реализация этого мероприятия позволила
увеличить объем единовременного хранения мяса и производственные
мощности по выпуску мясных и колбасных изделий.
В 1981 году на предприятии введен в действие спортивно-
оздоровительный комплекс. В 1989 году на Слонимском мясокомбинате была
построена новая современная компрессорная, в период с 1989 года по 1993 годы
- выполнена реконструкция котельной и термического отделения колбасного
цеха.
В 1994 году на предприятии введен в действие новый цех мясных
полуфабрикатов, что позволило повысить глубину переработки сырья,
поступающего в переработку. В 1995 году проведена реконструкция
мясожирового цеха, что позволило улучшить условия труда работников
предприятия, а также повысить качество переработки.
В соответствии с приказом фонда «Гроднооблимущество» Гродненского
областного исполнительного комитета от 30 декабря 1995 года №72 предприятие
преобразовано в открытое акционерное общество «Слонимский мясокомбинат»,
32
которое является правопреемником имущественных прав и обязанностей
государственного предприятия «Слонимский мясокомбинат».
В 1997 году в акционерном обществе введен в действие цех по
производству мелкокусковых полуфабрикатов, который позволил увеличить
производство продукции, а также освоить производство пельменей и вареников.
В 1998 году проведена реконструкция цеха сырокопченых колбас, в 1999 –
ливерного отделения. В период с 2000 по 2003 годы проведены:
- реконструкция колбасного цеха с выделением отделения по производству
сосисок;
- реконструкция и ремонт административного здания и складов;
- ремонт здания клуба с полной заменой мебели и одежды сцены;
- реконструировано и расширено помещение экспедиции;
- введена в действие новая столовая;
- открыты фирменные магазины в Слониме и Минске, ресторан «Полонез»
в Слониме.
В 2004–2006 годы ОАО «Слонимский мясокомбинат» выполнена
реконструкция колбасного цеха с выделением сырьевого, машинного отделения,
участка упаковки, камер охлаждения, камеры подготовки сырья; выполнен
капитальный ремонт подсобных помещений.
В 2007 году проведена реконструкция производственной лаборатории,
приобретено новое современное оборудование. Во второй половине 2007 года
открыт участок по производству сыровяленых колбас, оснащенный
высокотехнологичным оборудованием австрийской фирмы.
ОАО «Слонимский мясокомбинат» одним из первых в Республике
Беларусь освоило производство копченостей в вакуумной упаковке и
прессованных копченостей, закупив для этих целей более 400 форм различной
конфигурации.
В 2008 году в целях обеспечения производства собственным сырьем
акционерное общество выкупило убыточное сельскохозяйственное предприятие
«Павлово-Агро», которое вошло в состав акционерного общества в качестве
33
филиала. Кроме того, в данном году организацией приобретено итальянское
оборудование для производства пельменей «ручной лепки» со спиральной
морозильной камерой, которая обеспечивает быструю и качественную заморозку
пельменей с сохранением вкусовых качеств.
В 2010 году начата реконструкция мясожирового цеха с заменой линии по
убою свиней; проведена замена на более производительное оборудование
жирового участка мясожирового цеха; проведена замена холодильного
оборудования в камерах хранения замороженного мяса.
Завершение реконструкции мясожирового цеха состоялось в 2011 году. Во
время реконструкции в ОАО «Слонимский мясокомбинат» была установлена
современную линию по убою свиней методом газового оглушения животных с
последующим шоковым охлаждением мяса производительностью 120 голов в
час.
В 2013 году в ОАО «Слонимский мясокомбинат» введена в действие новая
технологическая линия по убою крупного рогатого скота производительностью
80 голов в час, что позволило повысить производительность труда, улучшить
санитарно-гигиенические условия работы.
Новые линии убоя соответствуют требованиям НАССР, СаНПИн, СТБ
ISO 9001-2009. После реконструкции в мясожировом цехе все процессы
транспортировки автоматизированы, что позволяет снизить напряженность
физического труда работников.
Современное оборудование необходимо акционерному обществу, так как
его использование позволяет повышать качество и безопасность производимых
продуктов питания, а, следовательно, их конкурентоспособность.
Все работы по реконструкции и модернизации цехов, складов, отделений и
предприятия проводились в основном за счет собственных средств и без
остановки производственных процессов. Результатом проведенных работ
является расширение объемов деятельности акционерного общества, создание
новых производств, дополнительных рабочих мест, увеличение объемов
производства продукции, улучшение условий труда и отдыха работников.