46
В организации используется как материально, так и не материальное
стимулирование персонала. К не материальному стимулированию персонала
применяемом на данном предприятии относят:
Вакцинация работников;
Новогодние детские подарки от организации;
Обеспечение полюсами ДМС;
Питание сотрудников по льготной цене.
Цель данного нематериального стимулирования – это повышение
лояльности работников к организации одновременно со снижением издержек
по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Так как, под нематериальным
стимулирование понимаются поощрения, которые работнику выдаются в
виде услуг, но со стороны организации эти поощрения нуждаются в
инвестициях. Основной эффект, который достигается за счет использования
нематериального стимулирования — это повышение уровня лояльности и
заинтересованности работников организации.
На предприятии ООО «РосБизнесРесурс Липецк» применяется и
материальное стимулирование, такие виды:
1. Заработная плата. Которая является одной из основных форм
стимулирования. Деньги всегда мотивирует работников, особенно в том
случае, если они связаны с результатами труда работника за период.
2. Премиальная система. Премии – это оценочная оплата труда на
основании количественных показателей, которые характеризуют качество
труда работника за определенный период (в случае магазина рекомендуется
брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера
можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов
продаж
44
.
44
Гавриш В. В. Экономика организации : практикум : учебное пособие для студентов, обучающихся по
специальностям "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", "Финансы и кредит", "Налоги и налогообложение" и
"Мировая экономика" / В. В. Гавриш, Е. Г. Григорьева ; М-во образования и науки Рос. федерации, Сиб.
федерал. ун-т. - Красноярск : СФУ, 2013. – С. 164
47
3. Дополнительные выплаты нерегулярного характера. Как правило,
выплаты, которые формируется в результате неординарных решений
руководства организации (подарки на большие праздники – Новый год,
Пасха, денежные вознаграждения работнику и т.д.).
Система материального стимулирования на данной организации – это
совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной
заинтересованности работников в достижении определенных
индивидуальных и коллективных результатов.
В организации ООО «РосБизнесРесурс Липецк» не разработана и не
внедрена иерархия должностей и объективная система оценки деятельности
работников. Из-за этой причины руководители не могут своевременно и
системно принимать обоснованные решения по изменениям доплаты. Что бы
справить данную ситуацию, следует внесение поправки в штатное
расписание, то есть оклад по должности жестко зафиксирован.
В той системе оплаты труда, которая есть на данный момент в
организации переменная часть денежного вознаграждения, создается из
премиального фонда. Данный фонд пополняется за счет экономии
фиксированной заработной платы (как правило – это оклады незакрытых
вакансий). Фактически квартальной премии как таковой нет. Руководитель
организации по своему усмотрению распределяет премии между
сотрудниками и нет документов по которому он это осуществляет.
Проблема в том, что нет документально закрепленных показателей,
оценки эффективности работы: за что штрафовать, а за что поощрять
работника и выдавать премии и какой будет размер премии. Начальство
субъективно оценивает работников на основании своих представлениях о
результатах их деятельности. Причем результаты получают от начальников,
в подчинении которых находятся работников. Случается так, что до
руководства доходят не корректные данные, которые не могут служить
эффективным методом для оценивания работы сотрудников.
48
В той системе премирования, которая есть на данный момент базовые
оклады отличаются в зависимости от уровня должности, которую занимает
сотрудник, смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у
работника. Показателей результативности (личной и групповой) не
используются. Причем наблюдается привыкание к квартальной премии,
которая является переменной доплатой. Но работники ее воспринимают как
обязательную доплату к своей заработной плате. И если имеет место
понижение «привычного поощрения», понижается и месячная оплата
(заработная плата + премия), и со стороны работника имеется недовольство и
обида.
Что бы выполнить оценку эффективности использования средств на
оплату труда можно применитть такие показатели как стоимость услуг в
текущих ценах, сумма выручки и прибыли на один рубль заработной платы
(См. Таблица 4).
Таблица 4. Показатели эффективности использования фонда
оплаты труда в целом по предприятию
Показатель
2016
год
2017
год
2018
год
Абсолютное
изменение
Темп роста
2017/
2018
2018
/
2017
2017/
2018
2018/
2017
Исходные данные, тыс. руб.
Стоимость
оказанных
услуг
140052
17955
5
22187
4
39503
42319
128,21
123,57
Прибыль от
оказания услуг
17019
18499
15994
1480
-2505
108,70
86,46
Выручка от
оказания услуг
160818
19854
1
23786
8
37723
39327
123,46
119,81
Чистая прибыль
13615,2
14799,
2
12795,
2
1184
-2004
108,70
86,46
49
Фонд оплаты
труда
13649,3
16445
22280
2795,6
5835
120,48
135,48
Получено на 1 руб. заработной платы, руб.
-валовой
продукции
10,261
10,919
9,958
0,658
-0,960
106,41
91,207
- прибыли от
продаж
1,247
1,125
0,718
-0,122
-0,407
90,218
63,816
- выручки от
услуг
11,782
12,073
10,676
0,291
-1,397
102,46
88,431
- чистой
прибыли
0,997
0,900
0,574
-0,098
-0,326
90,218
63,816
Согласно проведенному исследованию в компании имеет место
тенденцию к снижению уровень эффективности использования средств на
оплату труда. А так же за два года наблюдается понижение стоимость
оказанных услуг, прибыли от продаж и чистой прибыли, полученной с 1
рубля заработной платы.
Понижение чистой прибыли и прибыли от продаж на 1 рубль оплаты
труда в 2018 г по отношению к уровню 2017 г объясняется снижением
чистого финансового результата, но в то же время имело место увеличением
фонда оплаты труда. В 2018 г по сравнению с 2017 г имело место снижение
уровня показателей, данное понижение происходит из-за того, что темпы
роста оплаты труда превышают темпы роста прибыли от продаж и чистой
прибыли. В результате все отразилось на понижение стоимости оказываемых
услуг, которые приходятся на 1 рубль оплаты труда.
На предприятии «РосБизнесРесурс Липецк» применяются следующие
стимулы к труду, которые показаны в Таблице 5.
50
Таблица 5. Применяемые стимулы к труду на предприятии ООО
«РосБизнесРесурс Липецк»
Название
Ед.
измерения
2017
год
2018
год
Отклонени
е (+;-)
Темп
роста, %
1.Премия (в общем по
работникам)
тыс. руб.
6578
5912
-666
89,88
2.Организация отдыха
(корпоративного, так и
отдельного для работников)
ед.
7
6
-1
85,71
3. Оплата обучения (по
повышению уровня
квалификации)
чел.
8
10
2
125,00
4.Повышение заработной платы
(в общем по работникам)
руб.
16445
22280
5835
26,19
5. Материальная помощь (в
конкретных случаях)
руб.
13965
10654
-3311
76,29
Проанализировав Таблицу 5, можно сказать, что имело место
сокращение премии работникам на 666 тыс. руб. Уменьшение произошло за
счет того, что уменьшилось число работников, которым выплачивалась
премия. Некоторые работники предприятия были уволены или ушли по
собственному желанию. На замену ушедшим работникам были набраны
новые кадры, а новые работники еще не успели показать себя на рабочем
месте. Параллельно выросло число сотрудников, которые повысили свою
квалификацию. Произошло наблюдать увеличение материального стимула к
труду, то есть заработной платы. Заработная плата увеличилась на 5835 тыс.
руб. Данное увеличение свидетельствует об улучшении качества
осуществляемых работы. Кроме того, были уменьшены суммы материальной
помощи, которые получали работники в случае с похоронами, тяжелыми и
т.д. И сумма сократилась на 3311 руб.
51
Схематично существующую систему материального стимулирования
работников ООО «РосБизнесРесурс Липецк» можно представить в виде
рисунка 7.
Рисунок 7. Существующая система материального
стимулирования ООО «РосБизнесРесурс Липецк»
Выполнив исследование системы материального стимулирования
работников стимулирования ООО «РосБизнесРесурс Липецк» можно
выделить следующие ее слабые места:
1. существующая форма премирования работников в размере 10% от
оклада не выступает в роли стимула, то есть она не стимулирует работника
на достижения;
2. существующая система премирования работников не формализована,
нет разработана единая процедура материального поощрения и наказания;
3. работника имеет слабую мотивацию к трудовой деятельности. А это
можно проследить за счет большой текучести работников и понижением
объемов оказанных услуг и прибыли предприятия в целом.
Система материального стимулирования
Должностной оклад (ставка)
Премии:
- квартальная премия
(бонусная шкала)
- «13 зарплата»
Социальный пакет:
- оплачиваемый отпуск;
- неоплачиваемый отпуск;
- оплата дней по болезни;
- корпоративные мероприятия;
- материальная помощь
Система компенсаций:
- оплата сверхурочных
работ;
- оплата спецодежды с
корпоративной символикой
52
Существующая система является не современной, так как она устарела,
и не выполняет своих функций – стимулирования персонала к продуктивной
деятельности. Поэтому система нуждается в доработке.
Эффективность системы стимулирования, в том числе и материального
в большей степени зависит от руководства предприятия. Только грамотно
разработанная система мотивации позволяет достичь цели, которая ставит
организация перед собой. Для каждого предприятия следует разработать
индивидуальную систему предприятия, которая с одной стороны
стимулировала в достаточной степени каждого работника, а с другой
стороны была бы «удобна» для предприятия. как правило данными
вопросами занимается руководитель или если предприятие большое
менеджер. И им должна разрабатываться такая система стимулирования
персонала, что бы стимулировать одновременно и каждого работника и весь
коллектив одновременно. Главное сделать правильный выбор, в
управленческом плане - «угадать» способ ориентирования работников,
направив их на достижение целей предприятия.
Что бы правильно разработать мотивационную систему следует
изучить структуру интересов и особенности характера членов трудового
коллектива и на базе этого разработать такую систему стимулирования,
которая вызывала бы предельно конструктивное организационное поведение
и обеспечивала достижение организационного результата.
Если использовать уже готовые системы стимулирования, то можно
использовать вариант материального стимулирования разработан в
соответствии с американским стандартом управления MBA, представленный
на Рисунке 8.
Но надо понимать, что данная модель используется во многих
организациях для разработки и/или совершенствования системы
стимулирования персонала. Что бы, предприятие достигло поставленные
цели – повысить прибыльность рядовых работников, следует учитывать
53
индивидуальные особенности предприятия. И именно здесь многие
управленцы делают ошибку, так как разрабатывают систему по учебнику или
просто копируют готовую систему мотивации у конкурентов.
Поэтому надо систему стимулирования работников тщательно
разрабатывать, и только тогда она достигнет своей цели.
Рисунок 8. Вариант материального стимулирования
разработан в соответствии с американским стандартом
управления MBA
45
Для построения мотивационного профиля сотрудников предприятия
был проведен опрос.
Опрос – представляет метод сбор первичной информации путем
выявления субъективных мнений, предпочтений, установок людей
(персонала организации) в отношении какого-либо объекта
46
.
45
Попова И.Г. Зарубежные схемы материального стимулирования труда. [онлайн]URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnye-shemy-materialnogo-stimulirovaniya-truda/viewer
46
Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.:
Питер, 2008 - С. 125
54
В исследовании приняло участие 15 человек – это работники, которые
занимаются погрузкой и складированием товар. В опросе принимали участие
только работники, работники относящиеся к отделу бухгалтерии и
администрации в тестировании не принимали участие.
Все вопросы в анкеты закрытого типа
47
. Закрытый вопрос предлагает
респонденту выбрать подходящий вариант ответа из предложенных,
правильный с его точки зрения. Подсказки сформулированы таким образом,
что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации, они чаще
однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.
Тестируемый работник, имеет возможность дать один и/ или два
ответа на вопрос. Цель такой формулировки вопросов с множественными
вариантами ответов определить не только преобладающий тип, а всю
структуру трудовой мотивации данного работника.
Разработанный и используемый тест (См. Приложение 2) состоит из 18
вопросов и содержит следующие блоки вопросов:
- данные относительно работы в организации (вопросы 1-4);
- отношение сотрудника к работе (вопросы 5-8);
- отношение сотрудника к заработной плате (вопросы 9-10);
- взаимоотношения между сотрудником и организацией, коллективом
(вопросы 11, 13);
- взаимоотношения между сотрудником и совладением организации
(вопрос 14);
- удовлетворенность работника занимаемой должность. (вопросы 12,
15-18).
Цель второго теста – совершенствование существующей системы
стимулирования персонала ООО «РосБизнесРесурс Липецк». Второй тест
представлен в Приложении 3.
Далее выполнена обработка результатов.
47
Недельская О.С. Введение в социологию. Учебное пособие для 10 класса. - М.: Эдитус, 2015. - С. 26
55
На начальном этапе изучается каждая заполненная анкета
сотрудниками. Потому осуществляется расчет индивидуального
мотивационного профиля опрашиваемого работника предприятия.
В процессе обработки данных используется таблица с ключами. Так
есть вопросы, где можно ответить один ответ и вопросы с множественным
выбором ответов. Множественные ответы, означают, что некоторые ответы
соответствуют несколько типов мотивации. Для каждого вопроса
соответствуют «нужные» ответы, то есть подобраны соответствующие коды
мотивации для всех вопросов и вариантов ответов. Затем требуется
подсчитать сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого
типа, и заполните в анкете таблицу.
Подсчитывается количество данных ответов из общего числа вопросов,
так как могут быть вопросы на которые анкетируемый не дал ответ. В
результате получается баллы.
Затем баллы, полученные в результате анкетирования делятся на общее
число ответов. Так получается структура трудовой мотивации опрошенного
по данному тесту работника, которая выражена коэффициентами (индексами
мотивации). Коэффициенты не превышают единицу.
Но в данном случае будет использоваться другая шкала. Потому что
для прикладных задач удобнее преобразовать данные коэффициенты в ранги
(по шкале от 1 до 5). Данные ранги показывают, какие типы мотивации
преобладают у испытуемого, а какие не преобладают в его мотивационной
структуре.
Ранг 1 показывает, что данный тип мотивации преобладает (то есть он
на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте.
В случае, если индексы двух типов мотивации равны, то тогда данные
типы получают одинаковый ранг. Структура трудовой мотивации работников
представлена в Приложении 4.