24
свою квалификацию, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая на
прямую зависит от результатов работы.
Американская модель мотивации труда построена на всемирном
поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной
части населения. Данная модель основывается на социально-культурных
особенностях нации, а также высоком уровне экономического благосостояния.
Оплата труда в системе мотивации труда в США является основой. Широкое
применение получили модификации повременной оплаты труда с
нормированными заданиями, с дополнительными формами премирования. В
данном случае зарплата работника определяется как произведение часовой
тарифной ставки на количество часов работы. И при этом премирование не
предусмотрено, так как по утверждению американских экономистов, эта сумма
уже заложена в тарифной сетке рабочего и окладе служащего. Отличительной
чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и
планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм
применяют системы сочетающие оплату труда с премированием.
Также в США достаточно широко применяются коллективные системы
премирования, когда создается премиальный фонд, который распределяется
следующим образом: 25% в резервный фонд, из оставшейся суммы 25% –
премирования администрации, 75% – рабочих
1
.
Некоторые американские организации используют новую систему оплаты
труда, при ней увеличение заработанной зависит не столько от выработки,
сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. То есть как
только человек оканчивает обучение одной специальности ему присваивается
определенное количество баллов. И при наборе определенного числа баллов, он
может получить надбавку к зарплате.
1
Козловская Д.И. Теории мотивации и их значение для современной практики управления //
Актуальные проблемы и перспективы развития государственного управления и права : сб.
науч. ст. V междунар. науч.-практ. конф. «Управленческие науки в современном мире». -
2018. - С. 86.
25
Французская модель трактуется значительным многообразием
экономических инструментов, включая стратегическое планирование и
стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения.
Стимулирование конкурентных отношений оказывает непосредственное
влияние на качество продукции или оказываемых услуг. Политика оплаты
труда включает две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от
стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда (в зависимости от уровня
профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества
внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника).
Применяют три основных подхода к осуществлению принципа
индивидуализации оплаты труда:
– каждое оцениваемое на основе коллективного соглашения рабочее
место, имеет минимальную заработанную плату и оклад. А относительно
выполняемой работы для каждого сотрудника рассматривается оценка труда.
Трудовой вклад в работу оценивается качеством и количеством его труда,
и участием в общественной жизни организации;
– заработанная плата разделяется на две части: постоянную, которая
напрямую зависит от занимаемой должности или рабочего места, и
переменную, которая отражается в эффективности труда работников.
Дополнительно за высокое качество работы выплачиваются премии и так
далее. Персонал может принимать активное участие в обсуждении вопросов
оплаты труда в рамках специальных комиссий;
– на предприятиях применяются такие формы индивидуализации
заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций
предприятия, выплата премий.
Как правило, компаниями используется бальная система оценки труда по
нескольким показателям:
– оценка профессиональных знаний;
– оценка производительности труда;
– качество выполненной работы;
26
– выполнение правил техники безопасности;
– этико-психологические моменты;
– проявление инициативы.
В английской модели существуют два вида системы оплаты труда,
которые зависят от прибыли: денежная и акционерная (предлагает частичную
оплату в виде акций). Помимо этого, рассматривается возможность
использования колеблющейся заработной платы, которая напрямую зависит от
прибыли предприятия.
В Англии в организациях участие в прибылях применяется в том случае,
когда на основании индивидуальных или коллективных соглашений в
дополнение к установленной заработанной плате постоянно выплачивается
соответствующая часть от прибыли предприятия. При вкладе личных средств
используется долевое участие, предполагающее обмен на облигации, акции
фирмы. Долевое участие подразумевает передачу части прибыли, в виде
дивидендов или процентов, выплаты премий.
Результатом применения данной системы, при которой предполагается
участие сотрудников, наблюдается значительное повышение
производительности труда.
В немецкой модели человек с его интересами занимает центральное
место в мотивации труда. Эта модель выстроена на сочетании стимулирования
труда и социальных гарантий, выстраивая вопрос труда так, чтобы не было
бедных. Государство создает условия труда равные для всех, с целью защиты
прав больных, стариков, детей.
Данная модель в одинаковой степени обеспечивает как социальные
гарантии, так и экономическое благосостояние. При рассмотрении Шведской
модели можно отметить сильную социальную политику, которая в свою
очередь направлена на снижение имущественного неравенства за счет
27
направления национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев
населения
1
.
Такая модель формирования и распределения заработанной платы
нацелена на решение многих целевых задач. Прежде всего, она, наряду с
рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного
обновления производства на основе последних достижений науки и техники.
При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в
шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий,
имеющих одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу,
получают одинаковую заработную плату независимо от результатов
хозяйственной деятельности предприятия.
Профсоюзные организации не разрешают снижать установленную на
переговорах заработную плату ниже установленного уровня, что стимулирует
предпринимателей модернизировать и повышать рентабельность производства
либо закрывать его, а также сокращение разрыва между максимальными и
минимальными заработными платами.
В целом, такая политика заработной платы способствует росту
рентабельности предприятия. Это в свою очередь создаёт благоприятные
условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в
материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах
производства.
Величина минимального размера оплаты труда – это гарантированный
федеральным законом размер минимальной оплаты труда за труд
неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму времени.
Основная заработная плата призвана обеспечивать рост профессиональной
подготовки и повышения квалификации персонала. Обеспечивает
минимальный размер оплаты труда при условии отработки нужного количества
времени. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой в
1
Павленко Ю.А Мотивация труда: Отечественный и зарубежный опыт / Ю.А., Павленко. –
Томск: Изд-во ТГУ, 2015. – C.93.
28
организации системы оплаты труда (сдельная или повременная)
1
.
Дополнительная заработная плата - это доплаты и компенсации за условия
труда, не входящие в определение «нормальные»:
- специальные условия труда;
- доплаты за совмещение профессий;
- надбавки за классность;
- надбавки за ученые степени;
- доплаты за ненормированный рабочий день;
- доплаты за сверхурочные работы;
Вознаграждения за конечный результат призваны стимулировать
коллектив, и выплачиваются при условии достижения установленных
результатов определенными организационными структурами компании.
Основными показателями для выплаты вознаграждения за конечный результат
являются:
- увеличение объема товарной продукции и услуг;
- рост производительности труда;
- повышение качества продукции;
- экономии ресурсов.
Премия за основные результаты труда аналогично вознаграждению,
призвана стимулировать персонал предприятия на достижение намеченных
целей. Однако, в отличие от вознаграждения, выплачивается из прибыли
2
.
Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в таких ситуациях:
- смерть сотрудника или его близкого родственника;
- свадьба сотрудника или его близкого родственника;
- приобретение лекарств для сотрудника;
- несчастные случаи.
1
Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к
мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. – 2014. - № 3. – С. 53.
2
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика:
учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. – C. 134.
29
Материальная помощь выплачивается по письменному обращению
сотрудника (заявление), которое обязательным образом должен завизировать
руководитель организации. Материальная помощь не является постоянным
источником стимулирования сотрудников. Материальные льготы и привилегии
являются элементами вознаграждения. Основными целями льгот являются:
- мотивация персонала, повышение ответственности перед организацией;
- показывать заботу организации о сотрудниках;
- обеспечивать сотрудников дополнительными доходами.
Материальные льготы включают в себя: пенсионное обеспечение
сотрудников, обеспечение личной безопасности, предоставление транспортных
средств и бензина, содействие в повышение уровня жизни сотрудников. Как
одним из методов экономического управления персоналом является продажа
предприятием акций своим сотрудникам.
Для создания системы мотивации сотрудников стоматологической
клиники определены формы стимулирования:
1. Оплата труда:
2. Социальные льготы.
3. Льготные кредиты.
4. Обучение, профессиональнаяи переквалификация
Применяются чаще экономические методы управления мотивацией
трудовой деятельности:
1) заработная плата работника, определяемая бюджетным
финансированием на уровне ставок ЕТС;
2) практика премирования работников за объем и качество выполняемой
работы; с учетом выполнения производственного плана по Учетным единицам
труда врача стоматолога;
3) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими
нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов
труда, обслуживание особо опасных категорий больных.
30
Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного
подразделения позволяет сочетать финансовые интересы каждого сотрудника с
целями подразделения.
Наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы:
образование и опыт, инициатива, предприимчивость, энергия и усилия самого
работника. Размер заработков каждого работника должен определяться, прежде
всего, личным трудовым вкладом в результат коллективного труда
1
.
Вопросы адекватной и эффективной мотивации медицинских сестер —
зачастую основная головная боль главного врача и менеджера клиники.
В европейских странах данный вопрос пытаются решать посредством
выработки специальных материальных и нематериальных стимулов. Ведется
активная политика повышения социального статуса медицинской сестры,
разработка очень лояльных схем сочетания труда и отдыха, предоставляется
возможность освоения новых квалификационных навыков, проводятся
публичные конкурсы с присвоением званий, как местного, так и
государственного значения.
Данный положительный опыт перенимается и в России. Появление такой
специализации, как гигиенист стоматологический, в некоторых средних
медицинских учреждениях страны позволило многим медицинским сестрам
пройти переквалификацию и получить диплом гигиениста стоматологического,
что значительно повысило их социальный статус, спровоцировало интерес к
профессии.
Ежегодные конференции федерального масштаба, а также конкурсы
помогают совершенствоваться и реализовываться в профессии и, что самое
важное, оставаться в организации, которая поддерживает данную инициативу,
поощряет желание развиваться и помогает своему сотруднику в этом.
1
Истомина С.А. Индивидуальные инструменты мотивации и стимулирования трудовой
деятельности сотрудника // Современные исследования проблем управления кадровыми
ресурсами : сб. науч. ст. III Междунар. науч.-практ. конф. - 2018. - С. 77.
31
Наличие обязательного «кадрового резерва» в организации помогает
предотвратить срывы приема, а значит, сводит на нет психологическое
напряжение администраторов и врачей в связи с возможностью наступления
экстренной ситуации. Переговоры и изучение потенциальных сотрудниц
должны идти постоянно, возможно применение денежного стимулирования
(премии) любого сотрудника организации за агитацию и привлечение в
организацию медицинской сестры.
«Воспитание» медицинской сестры в своем коллективе и тщательное
отслеживание ее развития, обучения и карьерного роста — не менее
эффективный способ мотивации. Подобная подготовка должна начинаться еще
в медицинском колледже либо во время выдачи диплома, на ярмарке вакансий.
В данном случае жизненно необходимо горизонтальное и вертикальное
развитие карьеры, дабы разнообразить профессиональную жизнь сотрудника и
заинтересовать в продолжении работы в данной организации. Важно, чтобы
такие сотрудники были востребованы и оценены, иначе все затраты на их
развитие будут напрасны, а они будут востребованы в другой клинике
1
.
Таким образом, важно понимать, что любое развитие среднего
медицинского персонала должно соответствовать потребностям клиники, так
как, например, распространенное в последние годы высшее медсестринское
образование невостребованно практически нигде, потому что не дает никаких
преимуществ его обладателю. Тем не менее, потраченные силы и годы
практически всегда толкают средний медицинский персонал искать себя в
профессиях медицинских представителей, страховых агентов и т. д. В 80 %
случаев это уход из медицины либо неудовлетворенность от невостребованной
«суперобразованности». Задумываясь о развитии среднего медицинского
персонала, менеджмент организации обязан озаботиться «планированием
карьеры» каждого сотрудника.
1
Покотилова Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С.
Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской
экономики : Материалы III Всерос. науч.-практ. конф. / под ред. Т.В. Зайцевой, Н.А.
Сафоновой, А.Э. Тыртычного. - Воронеж, 2015. – С. 92-.
32
Каждая клиника по-своему видит решение проблемы кадров младшего
медицинского персонала, но эффективнее всего совмещать различные способы
привлечения и мотивации сотрудников.
Мы рассмотрим некоторые материальные и нематериальные стимулы,
проверенные многолетним опытом, применяемые в процессе развития карьеры
медицинской сестры в стоматологической организации и доказавшие свою
эффективность на практике.
На этапе привлечения сотрудника в клинику это первый и основной
стимул для потенциального сотрудника. Естественно, важно, чтобы оплата
труда была конкурентоспособной. Очень важно донести до соискателя, что
оплата труда имеет несколько составляющих, как денежную (почасовая оплата
труда, премиальная часть, бонусная часть, надбавки за выслугу лет и т. д.), так
и безденежную (предоставление медицинских услуг сотрудникам и членам их
семей, предоставление займов сотрудникам без уплаты процентов,
расширенный социальный пакет и т. д.).
Обеспечение развития горизонтальной карьеры ассистента врача-
стоматолога — оптимальный способ удержания сотрудника в организации.
Вертикальные ступеньки, способные заинтересовывать нашу медицинскую
сестру, имеют свойство быстро заканчиваться, да и лестниц для среднего
медицинского персонала в стоматологической организации немного. А
мотивировать необходимо, постоянно создавать интерес к организации,
повышать ее ценность в глазах сотрудника.
Именно с этой целью HR-менеджеры должны активно развивать персонал
по горизонтали, поручая руководство каким-либо конечным проектом
определенному человеку. Например: разработка внутрикорпоративного
документа, организация опроса пациентов, организация благотворительного
мероприятия, проведение опроса сотрудников по заданной тематике и т. д.
При сопровождении символическими денежными премиями и публичным
признанием заслуг данные стимулы прекрасно работают. Естественно,
необходимо учитывать уровень образования, культуры, личностные качества,
33
дополнительные умения сотрудника, а также трезво оценивать способности и
амбиции. Данную информацию необходимо собирать и обновлять раз в год,
возможно, перед плановыми аттестациями персонала в виде анкетирования.
Важно не злоупотреблять материальными стимулами, они должны быть
спонтанными, яркими. Доплаты и бонусы, получаемые ежемесячно, перестают
мотивировать, являясь неотъемлемой частью заработной платы, и практически
не воспринимаются психологически как награда. Если материальное
подкрепление все-таки планируется, оно должно быть безотлагательным. Чем
позже выплачиваются премиальные, тем меньший мотивационный эффект они
производят на сотрудника.
Таким образом, в современных условиях реальную ценность для
стоматологических учреждений представляет разработка комплексной, четко
функционирующей системы мотивации персонала, учитывающей потребности
сотрудников и их особенности, способной гибко перестраиваться в связи с
переходом на высокие медицинские и организационные технологии и
требованиями рынка медицинских услуг.
Среди составляющих мотивации важными представляются следующие:
дифференциация персонала (грейдинг), выбор системы оплаты труда и ее форм
и видов, выбор системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации,
определение структуры компенсационных пакетов.
Дифференциация персонала позволяет дать объективную оценку каждому
работнику и на основании набранных им баллов определить для него
индивидуальную систему мотивации.
В настоящее время возможны два вида системы дополнительных льгот:
фиксированная система (принимается определенный список льгот,
предлагаемых сотруднику случайным образом, от которых сотрудник имеет
право отказаться); гибкая система (предполагает выбор дополнительных льгот,
помимо основных, при этом их спектр зависит от квалификации сотрудника).
Нематериальная мотивация способствует сплочению коллектива,
формирует общественное признание каждого сотрудника. К формам