24
3. Процент – метод материальной мотивации, распространенный в обла-
сти торговли и оказания каких-либо услуг. Это проценты от выручки, который
показывает, что оплата за труд работника ничем не ограничена и зависит от него
самого, его профессионализма и способностей в стимулировании продаж товара
(услуги). Многие организации, которые делают ставку на квалификацию работ-
ников, предусматривают иной способ материальной стимуляции – премия за
профессионализм. Это поощрение может быть назначено по полученным ито-
гам проведенной аттестации, которая оценивает результаты работы персонала и
соответствие сотрудника занимаемой должности.
4. Бонусы входят в способ материального стимулирования, они выплачи-
ваются в виде фиксированных платежей, что порой становится демотивацией.
При фиксированных суммах выплат теряется желание приумножать достигну-
тые результаты, поскольку размер денежного вознаграждения при этом не из-
менится. По этой причине для роста мотивации рекомендуют использовать раз-
ветвленную систему платежных бонусов.
Материальная мотивация очень важна для сотрудников, прежде всего по-
тому, что она определяет основные потребности сотрудников. Важнейшей ее
составляющей является вознаграждение.
Помимо непосредственной материальной мотивации, система мотивации
также включает косвенную материальную мотивацию.
Косвенной материальной мотивацией является компенсационный или со-
циальный пакет, который предоставляется работнику в зависимости от занима-
емой должности, полномочий, профессионализма и т.д.
Элементы косвенного финансового стимулирования являются обязатель-
ными и добровольными.
В перечень обязательных элементов законодательно включены следую-
щие элементы косвенного материального стимулирования:
- оплата больничного листа;
- оплата ежегодного отпуска;
- пенсионные отчисления
25
- обязательное медицинское страхование.
Состав элементов добровольного социального пакета определяется самой
компанией и может существенно различаться от компании к компании
16
.
В добровольный социальный пакет компании могут быть включены:
разные медицинские услуги;
дополнительные пенсионные выплаты, когда компания самостоя-
тельно определяет определенную сумму выплаты сотруднику, вы-
шедшему на пенсию;
добровольное страхование жизни сотрудника;
оплата дополнительных выходных, помимо установленных трудо-
вым законодательством;
оплата обучения сотрудников;
в акционерных обществах может быть предусмотрена возможность
приобретения сотрудниками акций на льготных основаниях;
оплата мобильной сотовой связи;
предоставление служебного автотранспорта;
доставка работников к месту работы и обратно автотранспортом
компании;
оплата питания;
оплата путевок;
оплата содержания детей в детских садах,
оплата путевок детям на пребывание в летних оздоровительных ла-
герях для детей сотрудников;
оплата абонементов на посещение спортивных организаций;
предоставление из собственных средств компании кредитов сотруд-
никам на льготных условиях, например на приобретение жилья или
машины и т.д.
17
16
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах – М.: Вершина, 2016
17
Овсюк Н.В. Мотивация персонала: сущность и современные проблемы // Бизнес-информ - №2. – 2017. – С. 81
26
Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день матери-
альное стимулирование является одним из важнейших элементов системы мо-
тивации трудовой деятельности, позволяющим стимулировать активность пер-
сонала и влиять на эффективность труда работников. Однако необходимо разви-
вать такую систему оплаты труда, чтобы работники не только получали зара-
ботную плату за приезд на работу, но и были заинтересованы в повышении эф-
фективности своей деятельности. Что, конечно, зависит от специфики предпри-
ятия - он должен захотеть продавать больше или производить больше, в зависи-
мости от вида деятельности, осуществляемой предприятием, в котором работа-
ет, так как размер его вознаграждения будет зависеть от его личного участия в
нем
18
.
Выбор оптимального способа материальной мотивации очень важен для
любой компании. Она должна учитывать специфику технологического процес-
са, характер используемых средств труда, а также стандарты качества продук-
ции или услуг. Чаще всего в большинстве российских компаний материальная
мотивация персонала осуществляется за счет фиксированной части заработной
платы (оклада) и бонусной части. Однако все больше компаний используют все
более сложные мотивационные инструменты, в том числе связанные с полити-
кой материального вознаграждения. Такими инструментами могут быть града-
ции (управление иерархией должностей) и ключевые показатели эффективно-
сти (КPI) - две шкалы оценки работы специалистов.
Рассмотрим данные инструменты подробнее.
Грейдинг (от англ. «grade» - степень, ранг, категория- то оценка всех
должностей в компании по ряду определенных критериев, уровня ответствен-
ности, квалификационных требований, влияния на финансовые результаты
компании. Такая оценка позволяет создать иерархическую систему, в которой
должности структурированы в соответствии с их ценностью для бизнеса в це-
лом. Классификация - это инструмент для организационного планирования и
18
Чупайлов А.М., Мамаева А.М. Мотивация трудовой деятельности персонала / Сборник научых статей 3-й
Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 5 т.. Юго-Западный госу-
дарственный университет, Московский политехнический университет. Курск, 2019
27
управления затратами. Именно ранг конкретной должности определяет "вилку"
выплат, социальных гарантий и льгот, предоставляемых работнику. Принцип
градации позволяет сделать систему оплаты труда более прозрачной и контро-
лируемой. Несмотря на то, что градация должностей - это процедура, требую-
щая больших временных и финансовых затрат, она позволяет построить систе-
му, учитывающую все факторы, влияющие на размер вознаграждения.
Ключевые показатели эффективности (KPI или Key Performance
Indication) позволяют оценить производительность и продуктивность предприя-
тия в целом, его подразделений и каждого конкретного сотрудника
19
.
Система управления КPI представляет собой совокупность принципов
постановки целей и контроля за их достижением. Вес КPI для мотивации пер-
сонала определяется исходя из целей, поставленных компанией перед конкрет-
ным подразделением в целом или отдельными сотрудниками. Величина КPI за-
висит от уровня выполнения этих задач.
В отличие от многих других показателей оценки и расчета, ключевыми
показателями эффективности являются те, которые рассматриваются в качестве
ключевых показателей эффективности:
- управляют, т.е. ответственные лица могут существенно влиять на значе-
ние показателя в рамках своих должностных обязанностей;
- отражают один из ключевых аспектов деятельности компании;
- играют существенную роль в принятии управленческих решений;
- имеют устойчивую причинно-следственную связь с другими показате-
лями (математическими, логическими или корреляционными);
- просты с точки зрения расчета и сбора первичной информации;
- имеют экономический смысл в консолидации на более высоких уровнях
ответственности
20
.
19
Самая весомая мотивация для работников – деньги / Новости // Журнал «Директор по персоналу» [Электрон-
ный ресурс]: www.hr-director.ru. 08.02.2018 г.
20
Кутумов А.С. Принципы построения системы KPI в организации // COLLOQUIUM-JOURNAL – 2019. - № 1-7
(25). – С. 7-8
28
Современная научная литература включает в себя более 500 КPI для раз-
личных уровней организационной структуры компаний в различных отраслях
экономики. В то же время остается актуальной проблема формулирования и из-
мерения КPI для конкретной должности и предприятия.
Практическая система материальной мотивации персонала включает в се-
бя мотивационную модель, которая состоит из определенного соотношения
"фиксированной" и "переменной" части заработной платы. Переменная" часть
заработной платы зависит от оценки эффективности выполняемых действий,
т.е. от значений КPI. Ключевые показатели эффективности зависят от уровня
должности в организационной структуре и соответствуют степени (%) дости-
жения целей данного уровня, представленной в «дереве» целей организации
(табл. 2).
В зависимости от степени (%) достижения цели, может быть использова-
на схема мотивации, представленная в таблице 3.
Таблица 2
Система измерения KPI
№
п/п
Вид цели
Цели организа-
ции
КР1, %
Формула расчета
(измерения) KPI
1
Количествен-
ная
Увеличить про-
дажи на 30 %
Прирост 30 %
Фактические прирост
/ плановый прирост
2
Качественная
Провести пере-
обучение 10 %
персонала
Количество со-
трудников,
прошедших
переобучение
Фактическое количе-
ство персонала /
плановое количество
персонала для пере-
обучения
Таблица 3
Мотивационная схема
KPI, %
Коэффициент, используе-
мый в переменной части
заработной платы
Достижение выполне-
ния плана
Менее 50
0
Не достигнут
50-75
0,5
Низкий уровень
76-90
0,75
Средний уровень
91-100
1
Высокий уровень
От 101 и свыше
1,2
Перевыполнение
29
Система оплаты труда на основе KPI позволяет
21
:
- оценивать личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и
организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управление бюджетом фонда оплаты труда и бонусного фонда;
- обеспечение контроля над текущей и долгосрочной деятельностью орга-
низации.
Следует отметить, что система КPI всегда разрабатывается с учетом спе-
цифики конкретной организации, приоритета бизнес-процессов. Мониторинг
ключевых показателей эффективности должен осуществляться на регулярной
основе, что позволит своевременно корректировать или изменять их.
Эффективная система ключевых показателей эффективности основана на
следующих принципах: абсолютная ориентация на результат; достойная оценка
вклада работника в общий успех организации и справедливое распределение
рисков между компанией и работником в случае неудачи; возможность коррек-
тировки направлений усилий работников без серьезной модификации самой си-
стемы в случае изменения ситуации на рынке; любой сотрудник компании вы-
полняет свои обязанности в соответствии с системой мотивации, к которой он
готов быть готовым; осознает, что такое вознаграждение за свою работу
22
.
Грамотно разработанная, правильно внедренная и используемая система
мотивации на основе КПЭ позволяет контролировать и измерять эффективность
не только конкретного сотрудника, но и всего подразделения и всей организа-
ции в целом. Иными словами, это не только бонусная система, но и, в более
широком смысле, инструмент качественной оценки деятельности компании.
Опыт российских компаний показывает, что наиболее оптимальным соче-
танием этих двух методов являются бонусы на основе KPI и грейдирования.
21
Федоров А.М. Инновационный менеджмент – М.: Юрайт, 2017
22
Иванова С.В. Мотивация на 100% [Электронный ресурс]: а где же у него кнопка?/ Иванова С.В. – Электрон.
текстовые данные. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 286 c. – Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/43706.html. – ЭБС «IPRbooks»
30
Это предполагает гибкий подход, который, оставляя в стороне преимущества
обеих схем оплаты, позволяет избавиться от некоторых недостатков.
Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную си-
стему окладов для всех подразделений и филиалов - наглядную и понятную.
Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что
способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у со-
трудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повы-
шается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается
реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во
введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер
грейдаи категория сотрудника не меняются, не возникают противоречия с уста-
новленными принципами определения вклада должности в деятельность ком-
пании.
Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную,
справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптималь-
но расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников
23
. Си-
стема становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность опера-
тивно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма
премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского
бизнеса.
Наиболее эффективны те компании, в которых одновременно существуют
две системы: система грейдов, которая характеризуется «справедливым» опре-
делением совокупного дохода сотрудника – оклада плюс переменной части
оплаты труда; система ключевых показателей эффективности (KPI), которые от-
вечают за переменную часть (премии, бонусы). Комбинированный подход поз-
воляет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразде-
лений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей,
установленных на определенный период, и принимать правильные решения по-
23
Гончарик А.И. Показатели эффективности деятельности предприятия и его работников (KPI) // Научно-
образовательный потенциал молодежи в решении актуальных проблем XXI века. – 2018. - № 10. – С. 28-31
31
сле анализа результатов. В целом данный подход – это мощное средство дости-
жения целей и реализации стратегии компании. Однако следует помнить, что
разработка и внедрение комбинированной системы требуют высокого профес-
сионализма и большой ответственности сотрудников службы персонала.
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых
результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их до-
стижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь сле-
дующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты.
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать пока-
затель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соот-
носить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны
затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида
рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рента-
бельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, обора-
чиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все пе-
речисленные показатели относятся к показателям экономической эффективно-
сти
24
.
24
Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Электронно научно-
практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий»
http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632
(1)
32
Таблица 4
Основные показатели экономической эффективности и
формулы их расчета
Показатель
Формула расчета
Производительность
труда (ПТ)
ПТ = Q / Чс.сп,
где Q – объем работы;
Чс.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент
опережения (Коп.)
Коп. = Тп.т. / Тз.п.,
где Тп.т. – темпы роста производительности труда;
Тз.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной пла-
ты в себестоимости
продукции /
в совокупных
затратах (%з.п.)
%з.п. = Фз.п. / С
%з.п. = Фз.п. / З,
где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;
С – себестоимость продукции, руб.;
3 – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)
ЗЕ = Фз.п. / В,
где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;
В – выручка от реализации продукции, руб.
Затраты на внедрение системы мотивации можно разделить на следующие
виды:
- Расходы на заработную плату работников, участвующих в реализации
системы мотивации;
- Затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов си-
стемы мотивации;
- Затраты на развитие и создание инфраструктуры системы мотивации.
Основным показателем эффективности использования человеческих ре-
сурсов является производительность труда. Его рост служит косвенным под-
тверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем
работ может быть оценен как в натуральном выражении (в единицах, тоннах,
километрах, квадратных метрах, литрах и т.д.), так и в стоимостном выражении
(в рублях).
С развитием менеджмента начал интенсивно развиваться подход к оценке
социальной эффективности, выражающий социальный результат управленче-
ской деятельности. Согласно общему определению, социальная эффективность
управления характеризует степень использования потенциальных возможно-
33
стей трудового коллектива и каждого работника, его творческие способности,
успехи в решении социальных проблем развития коллектива, степень удовле-
творенности персонала различными аспектами труда.
В Приложении 2 приведена расширенная классификация показателей со-
циальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны
наиболее значимые показатели, актуальные на данный момент.
Наряду с понятием эффективности используется понятие результативно-
сти. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется
как степень реализации запланированной деятельности и достижения заплани-
рованных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше ре-
зультативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как
целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности
может иметь вид:
Результативность = Результат / Цель.
Когда цель будет достигнута, эффективность будет 100%. Так, если ме-
неджмент компании запланировал годовой уровень прибыли в размере 10 мил-
лионов рублей, а фактическая прибыль получена в размере 11 миллионов руб-
лей, то эффективность данного критерия составит 110%.
Этот метод хорошо используется в компаниях, использующих системы
КПЭ, особенно при оценке позиций, в которых прослеживается четкая взаимо-
связь между мотивацией и реакцией. При оценке достижения целевых показа-
телей необходимо корректировать и другие факторы, в связи с чем рекоменду-
ется проводить экспертные интервью
25
.
Таким образом, благодаря успешно отработанной системе материальной
мотивации персонала руководство компании может получить шанс успешно
развивать бизнес и в короткие сроки достичь высоких результатов. Однако вы-
бранные материальные инструменты должны быть обоснованы, понятны и вос-
приниматься сотрудниками как справедливые. Тогда все сотрудники поймут, что
25
Кибанов А., Баткаева И., Митрофанова Е. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.:
Проспект, 2018
(2)