14
нужно знать, на какой ступени иерархии сейчас находится данный человек, и
сфокусироваться на удовлетворении потребностей этого или следующего
уровня. Таким образом, это означает, что руководителю следует знать, каковы
актуальные потребности своих подчиненных, знать, чтобы мотивировать к
трудовой деятельности, опираясь на них
11
.
А.Маслоу внес большой вклад в науку управления персоналом. Он
классифицировал мотивы в соответствии их ролью в развитии личности. Его
концепция указывает на наличие потребностей у людей, с учетом которых
строится политика мотивации, подбираются и используются необходимые
методы и приемы управления персоналом организации.
Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом.
Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не
является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или
достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение
приведет к удовлетворению его потребностей. Таким образом, ключевым
понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой
оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты
ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить
хорошую работу и перспективы карьерного роста.
Теория ожидания оперирует тремя факторами.
1. «Усилия – результаты» - ожидание того, что затраченные усилия
дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он в
своей работе будет больше стараться, совершенствовать свои навыки, то он
станет успевать производить за рабочую смену больше качественной
продукции, т.е. повысит производительность собственного труда.
2. «Результаты – вознаграждение» - ожидание определенного
вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что
повышение производительности его труда приведет к повышению его
11
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие / Г.Х.Бакирова. – М.: Юнити-
Дана, 2015.- С.298.
15
зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет
осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым
вознаграждением, то мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий
знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества
производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то
вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую,
следовательно, его мотивация эффективному труду будет низкой.
3. «Валентность» - предполагаемая степень удовлетворения или
неудовлетворения человека в результате получения им конкретного
вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.
Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда
ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если
же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на
должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать
для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности
труда тоже будет низкой.
Таким образом согласно теории ожидания высокая возможна лишь в том
случае, когда высокие значения имеют все три показатели
12
.
Опираясь на три основные фактора теории «ожидания» Виктора Врума
можно более эффективно построить систему мотивации при использовании
различных методов.
В теории Мак-Келанда выделяют три основные потребности: власть,
успех, причастность. Как можно заметить, первичные потребности исключены,
поскольку он считает, что они уже удовлетворены.
Если у человека высокая потребность к власти при отсутствии
авантюризма, карьеризма в негативном понимании, то таких людей нужно
готовить заранее к руководящей работе.
12
Михненко П.А. Теория менеджмента:учебник / П.А.Михнено. – М.: Университет «Синергия», 2018.- С.185-
186.
16
Успех отражает признание заслуг работника и его причастность –
принадлежность к коллективу
13
.
Мак-Келанд считал, что эти три основные потребности определяют
мотивацию любого сотрудника. Зная потребности, а точнее комбинацию этих
потребностей у сотрудника, можно выстроить под него систему мотивации.
Основателем теории справедливости является социальный психолог Дж.
Стейси Адамс, который сформулировал положения данной теории на
основании исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик".
В теории справедливости, так же как и в теории Врума, рассматривается
взаимосвязь результата и вознаграждения. Отличие состоит в том, что
результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с
вознаграждением, полученным другими работниками. Если человек считает
свою оценку равной оценке других людей, то полагает, что с ним обращаются
справедливо. Если вознаграждение воспринимается как справедливое,
производственное поведение повторяется. Если в ходе сравнения выясняется,
что оценки его и других людей расходятся, то у человека возникает
психологическое напряжение: он считает, что его "недооценили" либо
"переоценили". В этом случае люди, как правило, стремятся что-нибудь
предпринять, чтобы исправить это положение. В результате возможны
следующие реакции человека:
- сокращение затрат собственных сил, снижение интенсивности и
качества труда ("я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
- попытка увеличить вознаграждение за свой труд: требование
повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда,
использование противозаконных форм повышения "вознаграждения" за счет
организации;
13
Ким С.А. Теория управления: учебник / С.А.Ким. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,
2016.- С.145.
17
- переоценка своих возможностей, снижение уверенности в себе,
убеждение себя в том, что получаемое вознаграждение отражает возможности
человека;
- попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью
изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
- выбор другого более подходящего объекта для сравнения, так как лицо
или группа лиц, с которыми человек себя сравнивает, находятся в особых
условиях ("мне с ними не равняться");
- попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Существует мнение, что в зависимости от субъективной оценки людьми
того, насколько справедливо оценен их вклад, они работают менее интенсивно
в случае, если им не доплачивают, и не меняют свое поведение, если им
переплачивают.
Практические способы решения проблемы возникновения у сотрудников
чувства несправедливой оценки их труда:
- необходимо создать систему открытого распространения информации о
всех принимаемых решениях;
- необходимо придерживаться последовательных и справедливых
процедур;
- должна существовать ясная система оплаты труда, отвечающая на
вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты;
- сохранение сумм выплат в тайне. Однако этот способ имеет ряд
недостатков:
- во-первых, это может быть очень трудно сделать технически;
- во-вторых, люди могут предполагать несправедливость там, где ее нет;
-в-третьих, рост заработной платы может перестать быть положительным
мотивационным фактором;
- необходимо регулярно проводить исследования для выяснения, как
оценивается работниками вознаграждение, считают ли они его справедливым
или нет;
18
- необходимо объяснять сотрудникам, почему существует разница в
оплате. Например, работник может получать больше потому, что обладает
большим опытом, выше его эффективность и результативность труда…
Несмотря на ряд неясных моментов, правильность основных положений
теории справедливости подтверждается множеством фактических данных и ее
знание способствует лучшему пониманию проблем мотивации работников
14
.
Каждая теория мотивации отчасти неполноценна. Руководителям
необходимо изучить все содержательные теории мотивации, выделить в них
основное. Это в дальнейшем позволит, опираясь на собственный опыт работы,
составить свою систему мотивации, подходящую для конкретной организации.
1.2. Методы и приемы мотивации персонала организации
В управлении мотивацией персонала применяются общие методы
управления персоналом. Среди них широко применяемые в управлении
другими объектами (производством, народным хозяйством в целом):
административные, экономические, социальные и большое количество
конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности,
мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и
анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку
конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю
систему в целом.
Административные методы. Для них характерно прямое централизованное
воздействие субъекта на объект управления. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
14
Сайт компании «Студми. Учебные материалы для студентов». [Электронный ресурс] – режим
доступа https://studme.org/1273040312668/menedzhment/teoriya_spravedlivosti_adamsa (дата
обращения 30.09.18)
19
трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудится в
определенной организации, культура трудовой деятельности…
Экономические методы. С помощью данной группы методов
осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных
работников. Они основаны на использовании экономического механизма
управления…
Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с
социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С
их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства,
регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы
поведения, создание социально-психологического климата, моральное
стимулирование, социальное планирование и социальную политику в
организации. Социально-психологические методы управления основаны на
использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на
личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность
человека.
15
Методы и приемы мотивации персонала организации разнообразны и
зависят от типа трудовой мотивации.
Методы мотивации персонала подразделяются на два вида: материальная
и нематериальная.
Материально – денежное стимулирование – это поощрение работников
денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать
поведение объектов управления на основе использования различных денежных
выплат и санкций.
Выделяют следующие виды материального поощрения:
- заработная плата;
15
Куроедова Е.О., Стояновская И.Б. Мотивация трудовой деятельности: Интернет - М.:
Московская финансово-промышленная академия, 2011– Тема 4.Вопрос2.
20
- бонусы;
- участие в прибылях;
- планы дополнительных выплат;
- участие в акционерном капитале.
Центральное место в системе материального стимулирования занимают
формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и
дополнительные виды доплат.
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата,
которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей:
постоянной и переменной.
Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по
оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в
течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном
для него расслабленном режиме.
16
Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но
постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию
трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности
труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения
кратковременных увеличений производительности труда. В конечном итоге
происходит определенное наложение или привыкание к этому виду
воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными
методами не может привести к долговечному подъему производительности
труда.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального
стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные
результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты
получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов
труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа
16
Иванисевич С.Н., Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в
организации/ С.Н.Иванисевич: М.: Лаборатория кнги, 2012. – С52-53.
21
не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы.
Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной
эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные
результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только
уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются
как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное
положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Надбавки к зарплате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые
стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального
мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения
работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных
предусмотренных федеральным законом обязанностей.
17
Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования
является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты
труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она
представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов
деятельности, выраженных в определенных показателях.
18
Неденежная разновидность экономического стимулирования:
- наличие социальных учреждений предприятия;
- бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов
семьи в санатории или на базы отдыха;
- льготные условия приобретения продукции организации;
- вознаграждения при смене рабочего места;
- улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
- гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
- сокращенный трудовой день или неделя;
17
Иванисевич С.Н., Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в
организации/ С.Н.Иванисевич: М.: Лаборатория кнги, 2012. – С53-55.
18
Там же
22
- бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.
Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:
Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не
только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится
на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать
руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как
форма поощрения добросовестных работников.
Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное
исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в
должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному
росту.
19
Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к
конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется
забыть.
Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит
профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом
мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у
коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как
дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая
популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и
делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде – это
не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные
соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны
сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим
19
Сайт компании «СерчИнформ». [Электронный ресурс] – режим доступа
https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/metody-motivatsii-personala/ (дата
обращения 24.09.18)
23
местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо
отдыхает, тот хорошо работает.
Наличие «обратной связи» – прекрасная мотивация служащих. Если
каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не
боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на
всем предприятии.
Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала
остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы
стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка
и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.
20
Принципы материальной мотивации персонала. Одно дело выбрать метод
материальной мотивации персонала, а другое – успешно применить его в своей
компании. Особенно это касается крупных компаний, где у стен есть уши, а
слухами и испорченным телефоном создается столько поводов для обид и
скандалов, что страшно представить. Почему Вениамину дали прибавку, а мне
нет? Почему Евлампия получает больше меня, хоть я здесь работаю на две
недели больше? Да, корпоративная этика и, часто, договор о найме
подразумевают запрет на разглашение и обсуждение условий работы, но разве
это спасает? Чтобы облегчить интеграцию системы моральной и материальной
мотивации сотрудников, советуем ознакомиться с основными принципами.
1. Исполнение обязательств. В этот раз со стороны руководства. Этому
императиву обязано следовать начальство, если хочет достичь каких-либо
успехов в развитии бизнеса. Стоит пару раз задержать зарплату, необоснованно
отказать в премии или пренебречь самолично установленными правилами и все
потуги сведутся на нет.
2. Регулярность. Раз уж вы ввели меры материального стимулирования
работников, то будьте добры не забывать о них. Часто бывает так, чт объявили
о введение бонусной системы, в течении пары месяцев выплатили хорошие
20
Сайт компании «СерчИнформ». [Электронный ресурс] – режим доступа
https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/metody-motivatsii-personala/ (дата
обращения 24.09.18)