34
Как показывают данные рисунка 5, среди работников АО «МОНДИ
СЛПК» преобладают те, которые имеют среднее профессиональное
образование.
Распределение персонала по стажу представлено на рисунке 15.
Рисунок 15- Структура работников АО «МОНДИ СЛПК» по
стажу, %
Данные рисунка 15 позволяют сделать вывод, что основная доля
сотрудников АО «МОНДИ СЛПК» имеет стаж работы от 3 до 5 лет.
Снижается удельный вес работников, со стажем свыше 5 лет с 19 до 15,4%,
а количество работников со стажем менее 1 года – растет. Это отрицательная
тенденция, свидетельствует о росте расходов на найм, адаптацию, обучение.
В целом, выявлена негативная динамики: высокий рост текучести кадров,
снижение уровня образования у сотрудников, снижение удельного веса
сотрудников со стажем свыше 5 лет, снижение молодых работников,
поступающих на работу после профильных учебных заведений.
2.2 Анализ системы нематериальной мотивации АО «МОНДИ СЛПК»
Основными целями системы стимулирования и мотивации работников в
АО «МОНДИ СЛПК» являются (рисунок 16):
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2016 год 2017 год
17,90%
19,70%
34,40%
36,80%
28,70%
28,10%
19%
15,40%
свыше 5 лет
От 1 года до 3 лет
от 3 до 5 лет
до года
35
Рисунок 16- Цели системы стимулирования и мотивации
работников в АО «МОНДИ СЛПК»
Материальная составляющая - оплата труда. Для каждой должности
установлен должностной оклад. Оклады одинаковы для равных уровней
должностей.
Для руководителей предусмотрены индивидуальные надбавки в
зависимости от сложности и объема выполняемой работы. Доплаты
производятся в индивидуальном порядке непосредственным руководителем, как
правило, за выполнение работ в нерабочее время, за замещение отсутствующих
сотрудников. Всем работникам выплачивается выслуга за стаж работы в АО
«МОНДИ СЛПК».
В АО «МОНДИ СЛПК» всегда поощряет достижения своих сотрудников.
Важнейшим направлением материального стимулирования сотрудников
является премирование. Применение такого поощрения обеспечивает
оперативную реакцию на изменение условий и задач производства по
увеличению производительности труда, повышению качества продукции и
услуг, сокращению затрат и потерь. Размер ежемесячного премирования
зависит от достижения целей, поставленных перед подразделением, а также от
результатов в сфере безопасности. Кроме ежемесячного премирования
используются и другие формы материального и морального поощрений.
В течение 2016-2017 годов за рекордную выработку продукции и для
материальной заинтересованности работников в достижении высоких
Привлечение
квалифицированного
персонала на
предприятие
Сохранение
постоянного
коллектива работников
на предприятии
Стимулирование
производительности
труда и
производственного
поведения работников,
получение наилучших
результатов
36
результатов в цехах производства бумаги выплачивались дополнительные
премии в размере 5 тыс. руб. на одного работника.
К профессиональным праздникам в подразделениях управления
лесообеспечения производятся единовременные выплаты:
– ко Дню работников леса;
– ко Дню работников автомобильного транспорта;
– конкурс профмастерства «Лесник-2017» - одна из форм поощрения,
имеет три степени в зависимости от стажа работы.
За успехи и трудовые достижения, лучшие сотрудники комбината
награждаются почетными грамотами и благодарностями от предприятия.
Ежегодно водителям службы автотранспорта за безаварийную
эксплуатацию транспортных средств и отсутствие нарушений ПДД вручается
нагрудный знак отличия «3а безаварийную работу» и выплачивается
единовременная премия.
Сотрудникам, достигшим пенсионного возраста, при увольнении
производится выплата единовременного вознаграждения за многолетний
безупречный труд в размере от 5 до 8 среднемесячных заработных плат в
зависимости от личного вклада и стажа работы на предприятии.
Процесс ПДР (планирования достижений и развития), принятый в
компании, - это прозрачная и понятная система, которая позволяет оценить
индивидуальный вклад сотрудника в общий успех предприятия.
По результатам эффективности работы человека и с учетом достижения
годовых целей компания выплачивает годовой бонус сотрудникам.
Система социальных льгот в АО «МОНДИ СЛПК» представлена в виде
социального пакета, включающего возможность медицинской страховки,
разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня.
Структура социального пакета работников АО " Монди СЛПК"
представлена на рисунке 17.
37
Рисунок 17- Структура социального пакета работников АО
«Монди СЛПК»
Процесс обучения специалистов АО «МОНДИ СЛПК» в основном
происходит через самообразование и накопление собственного опыта, так и
через такие формы организации обучения, как внутрикорпоративные семинары,
наставничество.
Однако, в компании не налажена систематическая работа по аккумуляции
профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений.
Из состава уволившихся, большинство сотрудников уволились в первый
год работы, что говорит о плохой системе адаптации. На данный момент,
работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и
выпуске «Памятки сотрудника». Процесс адаптации в компании необходимо
совершенствовать.
В качестве одного из основных инструментов диагностики системы
мотивации в ходе исследования использовались анкеты.
Анкета была направлена сотрудникам АО «МОНДИ СЛПК», всего
собрано 4624 анкеты, в результате репрезентативность выборки составила 81%.
Анализ причин увольнения в АО «МОНДИ СЛПК» свидетельствует о
том, что основными причинами увольнения стали – недостаточная мотивация
(80% респондентов), отсутствие возможности карьерного роста (80%
респондентов), не предоставление компанией возможности обучаться (60%
респондентов), плохая обстановка на рабочем месте (40% респондентов).
38
Для диагностики существующей системы составим таблицу (таблица 4) с
указанием, какие потребности являются самыми важными (согласно теории
потребностей Маслоу) в среднем, по шкале от 1 (наименее важен) до 5
(наиболее важен).
Таблица 5
Потребности согласно теории Маслоу
Потребности
Формальная
система (как
«должно быть»)
Неформальная
система (как
«есть»)
Личностный (профессиональный) рост
5
3
Уважение коллектива
4
3
Вовлеченность (чувство приверженности)
3
2
Безопасность (Стабильность)
3
4
Физиологические (условия труда)
2
5
Привлекая новых сотрудников, АО «МОНДИ СЛПК», прежде всего,
мотивирует их возможностями профессионального роста, высоким уровнем
заработной платы, а также интересной работой. Удовлетворение остальных
потребностей не значатся в приоритетных, поэтому расстановка оценок по
пятибалльной шкале выглядит именно таким образом.
Оценки по неформальной системе проставлены исходя из результатов
анкетирования сотрудников. Как видно из рисунка 18, основной мотивирующий
фактор – заработная плата. Высокий уровень заработной платы как главный
мотив выбрали 39% сотрудников. Следующий фактор – потребность в
безопасности. Ввиду нестабильной ситуации в стране и под влиянием кризиса,
потребность в стабильности является приоритетной. Стабильность как главный
мотив выбрали 21% сотрудников. Следующие факторы – возможность
профессионального роста и дружный коллектив назвали главным стимулом 15%
и 14% респондентов. Карьера занимает менее значимое место в ценностной
шкале системы мотивации.
39
Рисунок 18-Основные мотивирующие факторы для сотрудников АО
«МОНДИ СЛПК»
Далее проведем диагностику, исходя из 2-х факторной теории Герцберга,
проставив оценки от 1 до 5 в блоках формальная и неформальная системы,
воспользовавшись результатами анкетирования сотрудников, выбрав по шкале
ценности факторов (таблица 5).
Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для
работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые
(«гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность
трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные
факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень
удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически
не вызывает неудовлетворенность.
Таблица 6
Потребности согласно теории Герцберга
Мотиваторы
Потребности
Формальная
система
Неформальная
система
Содержание работы
5
4
Ответственность
5
2
Достижение успеха
3
3
Повышение по службе
3
2
Признание
3
2
Гигиениче
ские
факторы
Межличностные и отношения с
начальством
4
4
Безопасность деятельности
4
4
Условия труда
3
3
Политика (инструкции, процедуры)
5
3
Зарплата
3
5
39%
21%
15%
14%
11%
Заработная плата
Стабильность
Проффесиональный рост
Коллектив
Карьера
40
По результирующим данным опроса сотрудников АО «МОНДИ СЛПК»
можно выделить три основных доминирующих фактора. Эти факторы являются
основными по степени влияния и удержания сотрудников в АО «МОНДИ
СЛПК».
Данные опроса представлены на рисунке ниже (рисунок 19):
– Доход;
– Интерес к содержанию работы;
– Нежелание терять рабочее место (безопасность).
– Дружный коллектив.
Рисунок 19- Оценка мотивирующих факторов согласно модели
Герцберга
Анкетирование. Общий индекс удовлетворенности по блоку исследования
Мотивация составил 3,8 из 9 возможно максимальных баллов (приложение 1).
Сотрудники явно не удовлетворены условиями для профессионального
роста и развития, нет четкой связи результатов работы персонала с системой
вознаграждения, следовательно сотрудники АО «МОНДИ СЛПК»
воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую.
Отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в
работе, имеются проблемы, связанные с отсутствием информации по системе
мотивации. Имеется неудовлетворенность аспектом нематериальной мотивации,
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
Размер получаемого дохода
Содержание работы
Гарантии рабочего места
Коллеги
Организация работы
Возможность обучения
Стратегия компании
Личность руководителя
Возможность карьерного роста
Социальные льготы
41
косвенной материальной стимуляции. У сотрудников АО «МОНДИ СЛПК» нет
ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания
возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к
демотивации сотрудников после 6–7 месяцев работы, к высокой степени
неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.
Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к
труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой
работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности.
Удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а
оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный
уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания
работы) должен присутствовать.
У работников нет стимула более качественно и быстро выполнять работу,
в том числе, в связи с тем, что премии зависят от общей результативности
команды.
Отсутствие четкой и прописанной стратегии в перспективах продвижения
персонала АО «МОНДИ СЛПК» по карьерной лестнице внутри компании
приводит к демотивации сотрудников, к снижению (со временем)
эффективности их работы и к уходу из компании.
Должностные инструкции сотрудников являются формальностью, а их
исполнение не отслеживается руководством. Поэтому зачастую процесс
реализации функций работников и отделов затягивается, не смотря на то, что
функции отделов и способы их взаимодействия прописаны.
Таким образом, по результатам исследования, проведенного в настоящей
главе, можно сделать следующие выводы.
Оценка деятельности АО «МОНДИ СЛПК» показала, что фирма является
прибыльной и рентабельной, динамически развивается в последнее время и
имеет возможности для дальнейшего роста и развития.
42
Численность работников АО «МОНДИ СЛПК» составляет 5171 человек,
из которых 31% работает в управлении лесообеспечения. Около 62% персонала
управления лесообеспечения заняты на лесозаготовительном производстве.
Проанализировав кадровый состав предприятия, были сделаны
следующие выводы. В общей структуре работников АО «МОНДИ СЛПК»
занимают мужчины и 20,76 % - женщины. Основную долю работников
занимает персонал в возрасте от 35 до 40 лет и от 26 до 34 лет. Среди
работников АО «МОНДИ СЛПК» преобладают те, которые имеют среднее
профессиональное образование. Основная доля сотрудников АО «МОНДИ
СЛПК» имеет стаж от 3 до 5 лет.
За период с 2015 по 2017 г. средняя заработная плата в управлении
лесообеспечения и службе лесозаготовки выросла на 17 %.
Диагностика персонала АО «МОНДИ СЛПК» выявила следующие
проблемы:
1.Высокая текучесть кадров;
2.Неудовлетворенность руководителей результатами труда сотрудников;
3.Отсутствие у персонала представления о дальнейшем карьерном росте
и развитии;
4.Система мотивации не разработана достаточно хорошо, и носит
достаточно поверхностный характер.
Мотивационная политика в АО «МОНДИ СЛПК» на сегодняшний день
строится в основном на традиционных для современной российской экономики
схемах без учета специфики самой организации, и поэтому является
недостаточно эффективной. Система мотивации в целом разобщена и не
представляет собой единого механизма, и поэтому требует перестройки.
Таким образом, существующая система мотивации в АО «МОНДИ
СЛПК» требует доработки и совершенствования.
43
Глава 3. Совершенствование системы нематериальной
мотивации труда АО «МОНДИ СЛПК»
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы
нематериальной мотивации на предприятии АО «МОНДИ СЛПК»
В современных условиях для АО «МОНДИ СЛПК» наиболее
эффективными будут сотрудники, которые позитивно относятся к изменениям,
демонстрируют высокую работоспособность и самоотдачу, нестандартно и
творчески подходят к решению сложных задач и стремятся к собственному
развитию и развитию компании.
В целом, на предприятии руководствуются ценностями и культурными
характеристиками, которые лежат в основе корпоративной культуры АО
«МОНДИ СЛПК».
Основными ценностями этой корпоративной культуры можно назвать
следующие: динамичность; предприимчивость; уважение; поддержка;
ответственность; прозрачность.
Сейчас все сотрудники компании знают, чем характеризуется
корпоративная культура и что в ней нового. Речь идет о пяти «коллективных
обещаниях» компании, прописанных в Inspirе:
1. Высадить на территории предприятия одно дерево в год.
2. Организовать новогодний праздник для детей-сирот.
3. Каждую пятницу наводить порядок на своем рабочем месте.
4. Обучать своих подчиненных одному инструменту лидерства в месяц
(для руководителей).
5. Один раз в год проводить «рабочие выходные» в другом отделе, цехе
или дочернем предприятии «Монди».
К не менее эффективному способу развития корпоративной культуры
можно отнести бизнес-завтраки, ставшие традиционными на «Монди». На
встречах такого рода генеральный директор Клаус Пеллер конкретно отвечает
на различного рода вопросы сотрудников различных конкретных
подразделений, что помогает поддерживать непосредственную обратную связь