25
осуществления данных требований в конкретной производственной
ситуации.
На уровне практического и ценностного сознания устанавливается тип
мотивации. Тип мотивации — это преимущественное направление
деятельности индивида на удовлетворение установленных групп
потребностей. Таких типологий может быть множество.
К премеру, С.А. Наумова выделяет четыре отправных признака -
конструирования разновидностей (наличие мотивов процесса, морального и
материального вознаграждения, продукта труда). Сочетание которых двет
возможность С. А. Наумовой выделять 16 разновидностей мотивации –
«творцы», «мастеровые», «гармоничные работники», «энтузиасты»,
«роботы» и т.д.
Для обнаружения направленностей улучшения мотивации и
стимулирования сотрудников более целесообразной, является более легкая
базовая типология, разработанная НИИ труда. В соответствии с ней
выявляют три типа мотивации и сотрудников: I тип - сотрудники,
сориентированные главным образом на содержательность, а также
общественную значимость труда; II тип — сотрудники, главным образом
ориентированные на статусные ценности и оплату труда; III тип -
сотрудники, у которых значение разнообразных ценностей сбалансирована.
Ценностная группа мотивов (характерная для сотрудников I вида)
содержит самостоятельную работу, вероятность всесторонне применять свои
опыт и знания; работу, заставляющую повышать свою квалификацию,
интересную работу; пополнить знания; работу, необходимую обществу,
доставляющую пользу людям, разрешающую производить продукцию,
пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация (более присущая II
виду сотрудников) сориентирована на работу, дающую неплохой заработок,
разрешающую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в
санаторий, обеспечивать вероятность общения, вероятность продвижения по
службе.
26
Содержательная целостность мотивации личности устанавливается не
только видом мотивации, но и строением практических потребностей к
работе, силой и богатством мотивации. При этом богатство мотивации
устанавливается как разнообразие и число благ и нужд, значительных для
индивида и удовлетворяемых им при помощи трудовой деятельности. А сила
мотивации - это суммарная насыщенность стремления удовлетворить
значительные нужды. В зависимости от силы мотивации специалисты
выделяют мотивы мотивы сохранения и достижения (избежание). Мотивация
достижения - источник увеличения активности, мотивация сохранения
поддерживает активность на том уровне, который дает возможность избегать
санкций, объединенных с сокращением или ограничением обретаемых благ.
Главная масса сотрудников в настоящее время относится к типу
мотивации, мотивационное ядро которых основывается на высокой (в их
понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы
сориентированы на сохранение приобретаемых благ.
15
По точки зрения российского исследователя С.А. Шапиро трудовая
мотивация – это «процесс удовлетворения сотрудниками своих нужд и
ожиданий в избранной ими работе, реализовываемый в следствии
осуществления их целей, согласованных с задачами и целями организации, и
в то же время комплекс мер, используемых со стороны субъекта управления
для увеличения действенности труда работника»
16
.
Как считает А.Я. Кибанов, мотивация основывается на
«долговременном влиянии на сотрудника в целях изменения по заданным
параметрам структуры ценностных интересов и ориентаций сотрудника,
создания соответственного мотивационного ядра и развития на данном
основании трудового потенциала»
17
.
15
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: учебное пособие. — М.: ЮРИСТ, 2011. - с.104.
16
Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы: учебное пособие. – М.: Альфа-Пресс,
2012. -, с.68.
17
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010.
- 57с.
27
Мотив труда – это то, что способно вызывать в работнике
определенные действия, конкретные внутренние движущие силы.
В структуре мотивации труда содержатся:
- нужды, которые хочет удовлетворить сотрудник;
- блага, способные удовлетворить данную нужду;
- трудовые действия, нужные для того чтобы получить блага;
- стоимость (усилия) – издержки морального и материального
характера, объединенные с исполнением трудового действия.
18
.
На трудовую мотивацию воздействуют: система экономических льгот и
нормативов, размер заработной платы и справедливость распределения
доходов, содержательность и обстоятельства труда, взаимоотношения в
семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные
соображения, интересная работа и творческий порыв, готовность к риску и
желание самоутвердиться, строгая внутренняя культура и внешние команды
и др.
Стимулирование как метод управления рабочим поведением
сотрудника состоит в целенаправленном влиянии на поведение персонала
посредством воздействия на обстоятельства его жизнедеятельности,
применяя мотивы, движущие его деятельностью.
1.4. Этапы разработки системы нематериальной мотивации
персонала
Сложность разработки системы нематериальной мотивации
определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации,
который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы
индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем
работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не
18
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебное пособие. – М.: Март, 2012. -
с.97.
28
проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому
важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной
мотивации.
Основные правила разработки системы нематериальной мотивации
определяются в следующих условных формулах.
«Используем множество способов». Чем разнообразнее инструменты
нематериальной мотивации в организации, тем выше вероятность получения
необходимого эффекта и шире выбор в инструментах воздействия на
работников. Также включается в рассмотрение понятие мотивационного
профиля человека, под которым понимаются причины, которые заставляют
его действовать эффективнее, его текущее состояние.
«Выбор подходящего момента». Любая мотивация действенна по
принципу «сделал дело – получил эффект», так как в противном случае
теряется ее составляющая, позволяющая поддерживать интерес работников к
достижению поставленных целей.
«Готовность к разным реакциям». Данное правило позволяет
учитывать тот факт, что люди по – разному способны реагировать на
поощрения и вознаграждения. Мотивация может быть принята либо с
радостью, либо вызывать отторжение, что может вызвать обратный эффект
мотивации.
Ориентируясь на эти базовые положения, в организации при условии
использования нематериальной мотивации должна создаваться четкая
система, позволяющая реализовать этот механизм как инструмент
воздействия на работников. Спонтанность в разработке решений, связанных
с нематериальной мотивацией, может приводить к обратной эффекту и
получать результаты, которые не соответствуют действиям организации в
сфере управления персоналом. Например, мотивация при условии ее
ежедневного применения может войти в обычную практику и
восприниматься работниками как простой рабочий момент, которому не
стоит уделять значительного внимания. В то же время, если мотивация
сильно отделена во времени от действия, за которое необходимо поощрить,
29
то она может вызывать отторжение и психологическое восприятие человека
того, что «про меня забыли, а теперь – неужели - вспомнили».
Поэтому планомерность и системность применения механизмов
мотивации должна быть четко упорядочена. Поэтому для реализации
системы в рамках организации рекомендуется использовать определенные
программы, позволяющие учитывать факторы планомерности введения в
практику. Этапы нематериальной мотивации, включенные в общую
программу действий, выделяются в следующей последовательности.
Этап 1 – принимается решение о введение в действие системы
нематериальной мотивации в организации. В процессе реализации этого
этапа необходимо рассчитать то, насколько организация сможет обеспечить
достойную систему мотивации и издержки на нее. Например, грамоты и
поощрения в виде вывешивания портрета на Доску почета не слишком
затратные, но организация питания, оплата обучения связана с
существенными затратами, которые не каждая организация способна понести
без убытков для себя.
Этап 2 - определяются потребности работников предлагаемых в рамках
системы мотиваторов. Здесь важна ориентация именно на сотрудников, так
как если наблюдается несоответствие, то это может привести к тому, что
работники не будут ценить заботу организации и ее стремление к поощрению
и стимулированию. Определить потребности позволят системы оценки
уровня удовлетворенности сотрудников, которые позволяют увидеть полную
картину о состоянии дел в организации и определить виды мотиваторов, в
которых заинтересованы сотрудники. Мотиваторы не могут быть
одинаковыми для разных категорий персонала, поэтому необходимо
учитывать фактор распределения работников по разным категориям, для
каждой из которых применима собственная система мотивации. Например,
если оплата путевок для детей в детский лагерь со стороны организации и
отправка детей рядовых работников из категории вспомогательного и
обслуживающего персонала, для которых характерен достаточно низкий
уровень оплаты труда – это эффективный мотиватор, определяемый
30
отсутствием возможностей работников – родителей в оплате путевок, то для
руководителей вряд ли подобная мотивация будет эффективной в силу
уровнях их доходов. Очень эффективно при такой системе не только оценка
степени удовлетворенности, но и разработка тех составляющих мотиваторов,
которые предлагают сотрудники – они актуальных для них. Благодаря этому
организация может располагать таким набором инструментов, которые
позволят задействовать реальные интересы работников. Помимо этого,
удобна практика, при которой работник сам выбирает, что именно будет для
него мотиватором в определенной ситуации, что именно он хочет получить.
В этом случае уровень удовлетворенности существенно повышается, ведь
любой человек ориентирован на что- то конкретное.
На рисунке 6 показано шаблонное распределение мотиваторов в любых
организациях, которое может быть принято за базу сравнения.
Рисунок 6. Шаблоны мотиваторов в организациях
Этап 3 - на данном этапе определяются типы достижений в трудовой
деятельности, которые требуют и предполагают использование мотиваторов.
31
Нельзя поощрять за то, что естественно и входит в рамки трудовых
обыденных обязанностей, так как в этом случае люди могут смотреть на
любое свое трудовое действие, обусловленное должностными
обязанностями, как на подвиг, который требует не только признания, но и
обязательного вознаграждения. Однако, повышение результатов
деятельности, стремление к совершенствованию должны однозначно
поощряться, так как они дают ощутимый эффект для организации.
Этап 4 – утверждается система не материального стимулирования и
выполняется ознакомление работников с пакетом поощрений. В рамках
крупных организаций сделать это достаточно затруднительно, в связи с чем
возможно массовое ознакомление посредством размещения на сайте или
информационном стенде, к которым обеспечивается доступ для всех
работников.
Этап 5 - проведение мониторинга, поддержка или обновление пакета,
так как пакет мотиваторов не должен быть статичен, что приводит к
привыканию к нему и восприятию как естественному элементу, к которому
работники перестают стремиться. На изменение пакета мотиваторов
оказывают влияние изменения во внутренней структуре организации; целей
деятельности; повышение текучести персонала. Последнее свидетельствует о
потере интереса к рабочему месту и, как следствие, поиск чего – то нового,
что способно и материально, и нематериально удовлетворять потребности и
амбиции. Бессмысленно проводить мониторинг часто, более актуально
изменение информации раз в год, что позволяет увидеть долгосрочные
изменения масштабно.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МАОУ СОШ 47
Г.ПЕРМЬ
2.1 Общая характеристика деятельности МАОУ СОШ 47 г. Пермь
Полное наименование образовательной организации Муниципальное
автономное общеобразовательное учреждение "Средняя
общеобразовательная школа №47" г. Перми. Сокращенное наименование
образовательной организации: МАОУ «СОШ №47» г. Перми.
Юридические реквизиты МАОУ «СОШ №47»:
Адрес официальной электронной почты: permschool-47@yandex.ru
Местонахождение МАОУ «СОШ №47»: 614014 Россия, Пермский
край, г. Пермь, Мотовилихинский район, улица Восстания, 10
ИНН: 5906031832
КПП: 590601001
ОКПО: 43057996
ОГРН: 1025901373607
Дата создания МАОУ «СОШ №47»1913 год.
В 1910 год – рабочие Мотовилихинского казенного пушечного завода
ходатайствуют о строительстве новой школы для детей. С1912 год – 2 этаж
еще не достроен, а на 1 этаже уже шли занятия. В 1913 год – школа работает
полностью.
В ноябре 1917 года земская школа была преобразована в школу № 1
первой ступени.
В 1935 году – школа стала средней образцовой школой № 1. В этом же
году состоялся первый выпуск учащихся, окончивших 10 классов и достроен
третий этаж под руководством учителя физики Мингалева Николая
Петровича.
В 1938 году школа получила городской номер 47.
С 1942 по 1945 гг. – в школе располагался военный госпиталь № 5938.
33
В 1948 году состоялся первый слет выпускников школы. Эта традиция
живет и по ныне: раз в пять лет собираются в стенах родной школы ученики
и учителя разных лет.
В конце 60-х годов была открыта Комната Боевой Славы. В 1970 году
на здании школы установлена мемориальная доска в честь 7 героев
Советского Союза, учеников школы. 23 февраля 1973 года – открыт
школьный Музей Боевой Славы, который 1985 году получил звание
«Отличный школьный музей».
Школа воспитала двух Героев Социалистического Труда: Ушакова
Бориса Ивановича, Кротова Виктора Васильевича.
В 1990 году – построено новое здание школы.
В 1991 году – в школе появляется первый суворовский класс, в
основании которого – клуб «Пограничник» во главе с учителем военного
дела Валиевым Маратом Байрамшовичем. В 1994 году от школы отделяется
самостоятельная Суворовская школа, ныне Кадетский корпус имени
генералиссимуса А.В. Суворова № 1, директором которой является Валиев
М.Б.
Каждый раз на день рождение родной школы летят и едут люди со всех
концов страны. Среди выпускников разных лет доктор архитектуры
Хусаинов А.Х., композитор Ярцев В. и народный артист Советского Союза
Вострецов В., директор ЦДОД «Мотовилиха» Александров Н.В.,
практикующий врач, зав. Фирмы «Доктор плюс» Витюховская Н.В., хоккеист
мирового класса Фролов Б.Б., командир «Боинга» Щепелин А.Н. и многие
другие талантливые трудолюбивые люди.
В школе работает стабильный, высокопрофессиональный коллектив.
На 31.05.2017 года коллектив школы состоит из 127 сотрудников.
Высшую и первую квалификационные категории имеют 56 человек из
68, что составляет 82% от основного состава всех педагогических
работников.
34
Высшую квалификационную категорию имеют 11 педагогов, что
составляет 16 % от общего числа основного состава педагогов; первую
квалификационную категорию имеют 45 педагогов, что составляет 66 % от
общего числа основного состава педагогов.
Имеют награды 6 человек:
"Почётный работник общего образования РФ" - 6 чел. Получили
Гранты: Конкурс лучших учителей РФ, Грант Президента РФ – 1 чел.
Информация о режиме и графике работы образовательной
организации:
Учебный процесс начинается 1 сентября Торжественной линейкой и
тематическими классными часами. 2 сентября в Школе проводится День
здоровья. В случае если данные дни являются выходными, они переносятся
на первый рабочий день.
Продолжительность учебного года: 1 классы – 33 учебные недели, 2-4
классы – 34 учебные недели, 5-8,10 классы – 34 учебных недель, 9,11классы
– 34 учебных недель.
Продолжительность каникул в течение учебного года (суммарно)
составляет не менее 30 календарных дней, летом - не менее 8 недель.
График учебного процесса:
1 четверть – с 01.09.2017 по 27.10.2017;
2 четверть – с 07.11.2017 по 27.12.2017;
3 четверть – с 11.01.2018 по 23.03.2018;
4 четверть – с 02.04.2018 по 31.05.2018
Осенние каникулы – с 28.10.2017 по 06.11.2017 (продолжительностью
10 дней);
Зимние каникулы – с 28.12.2017 по 10.01.2018 (продолжительностью
14 дней);
Весенние каникулы – с 24.03.2018 по 01.04.2018 (продолжительностью
9 дней)