34
- теория партисипативного управления;
Теория Врума. Результат любой деятельности человека, его цели,
стремления, сам процесс жизнедеятельности чаще всего связан с принятием
решения из имеющегося набора альтернатив. Ведь, действительно, от того, как
себя человек ведет, чего хочет добиться, какие усилия для этого прилагает,
зависит конечный результат его деятельности. Как правило, выбор
альтернативы сводится к двум наиболее существенным вариантам, и, выбирая
один из них, человек понимает, чего он будет добиваться, какими средствами и
путями, что нужно сделать, чтобы получить желаемое, знает, каким должен
быть результат, а также и вознаграждение за проделанную работу.
Теория ожидания была разработана для того, чтобы понять то, что движет
человеком при выборе альтернативы, насколько подобный выбор может
повлиять на конечный результат и то, насколько работник мотивирован в
достижении поставленных целей.
Данная теория оперирует тремя основными понятиями: результат,
валентность, ожидания. Результат в данной теории рассматривается с двух
сторон: результат первого уровня – это то, насколько качественно выполнена
работа, каков объем выполненной работы, затраченного времени, затраченных
ресурсов и т.д., то есть что связано непосредственно с процессом выполнения
трудовых функций работника. Результат же второго уровня – это последствия
достижений первого уровня для самого работника. В эту группу можно отнести
реакцию коллектива на итог работы, которая может быть как
доброжелательной, так и негативной; различного рода вознаграждения и
премии или же, наоборот, штрафные санкции и наказания; уменьшение или
увеличение оплаты труда и понижение или продвижение по службе. Все
вышеперечисленное применимо после оценки результатов деятельности
работника.
Следующим важным элементом является валентность, которая
показывает, насколько важен для человека конкретный результат, то есть здесь
35
отражается привлекательность и приоритетность тех или иных результатов для
работника. Соответственно, если результат оценивается человеком высоко, то и
валентность будет положительная и наоборот. Если же результат безразличен
для человека, то валентность будет равно нулю.
Любой руководитель должен осознавать, что валентность у людей
различается. Для кого-то похвала коллег по работе может иметь положительное
значение, для кого-то отрицательное или нулевое; для кого-то уровень
премирования может иметь нулевое значение, а для кого-то положительное, а
иногда и отрицательное, если из-за подобной премии от человека будут
требовать решения слишком многих задач, что, в его понимании, не стоит той
суммы премии.
Ожидание – это само представление человека о том, насколько его
действия окажут влияние на конечный результат. Оценка ожиданий может
располагаться в диапазоне от 0 до 1. Например, если человек считает, что его
усилия никоим образом не повлияют на конечный результат, то ожидания
будут равны нулю, а, если, по мнению работника, результат всецело или хотя
бы в большей степени зависит от его работы, то количественная оценка
ожиданий в подобном случае будет равна или единицы или близко
расположенному к ней числу.
Суть самой же теории сводится к трем основным постулатам:
Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на
вопрос, как мотивация влияет на выполненные работы, то исходный постулат
состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух
факторов: возможности человека и его мотивации;
Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением
величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности
результатов первого уровня;
В-третьих, валентность результатов первого уровня задается
произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания
36
отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где
будет выше мотивация
20
.
Таким образом, В. Врум считал, что для того, чтобы эффективно
мотивировать работников, нужно им показать то, что те усилия, которые они
приложат для реализации поставленных задач и достижения конечных целей
организации, приведут к удовлетворению их личных потребностей.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается
необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том,
что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально
удовлетворить свою потребность
21
.
Теория справедливости. Важным фактором в оценки деятельности
любого работника является справедливая оценка результатов его труда, потому
что любой человек хочет, чтобы к нему относились справедливо. Что именно
входит в понятие «справедливость», применяемого в данной теории? Это в
первую очередь одинаковый подход к оценке работника и его коллег этого же
уровня. Человек будет считать себя удовлетворенным, если будет видеть, что
его оценивают ровно также как и его коллег, то есть не будет предвзятости или
какого-либо рода дискриминации.
Нередко случается, что руководители завышают оценку некоторым
работникам или же излишне их поощряют, а иногда, наоборот, наказывают
больше заслуженного. В данном случае нарушается равновесный баланс в
сознании человека. Если он будет видеть, что других работников ценят больше
и оценивают выше, то, естественно, наступит чувство обиды,
неудовлетворенности, расстройства. Бывает, что случаются противоположные
ситуации, когда работника явно переоценивают. Причиной тому бывает,
возможно, высокий профессионализм работника, но небольшое желание
20
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и
доп. – М.: Экономист, 2017. – С. 173.
21
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. С.
281.
37
работать и др. В данном случае, казалось бы, подчиненный должен быть
удовлетворен, поскольку несмотря даже на невысокую производительность, его
ценит начальство. Однако в данном случае он рискует испортить отношения с
коллегами, что также чревато негативными последствиями, а в итоге возникает
та же неудовлетворенность, дискомфорт и часто чувство вины. Таким образом,
основой теории справедливости стала адекватная оценка труда подчиненного
руководителем.
Основные положения данной теории были сформулированы
исследователем Джоном Стейси Адамсом, который занимался изучением
справедливого подхода к оценке результатов труда в компании «Дженерал
Электрик». Согласно данной теории человек может менять свое поведение в
организации в зависимости от того, удовлетворен ли он тем, как руководитель
его оценивает. При этом важным фактором является оценка начальником
коллег из той же сферы, если она справедлива, работник доволен.
Сравнение происходит по таким элементам как:
1. по вкладу (объем выполненной работы, затраты времени, затраты
сил и т.д.);
2. по результату (заработная плата, премии, престиж, льготы,
повышение по должности и др.).
Стоит отметить, что каждый работник сам оценивает степень
справедливого отношения, что также оказывает влияние на весь процесс
мотивации. Поэтому руководители пытаются эту проблему решить путем
сохранения в тайне сумм выплат
22
.
Адамс выделяет 5 вариантов реакции человека на состояние неравенства:
1. Наверное, самой распространенной реакцией будет
нежелание человека вкладывать достаточно усилий в выполнение
поставленных задач. То есть человек считает, что за тот уровень оплаты труда,
22
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр
ЕАОИ, 2016. – С.81.
38
к примеру, он вкладывает слишком много своих сил, и оно того не стоит.
Соответственно, в данном случае результаты могут быть различными, но
сводиться будут к следующему:
А) Снизится качество выполненной работы.
Б) Увеличатся сроки выполнения поставленных задач.
В) Цели могут быть не достигнуты.
Г) Производительность, естественно, тоже снизится.
2. Одним из наиболее негативных последствий неудовлетворенности
является психологический фактор, когда человек думает, что слишком
переоценил свои возможности и способности, обретает чувство неуверенности
в себе, начинает затрачивать много времени на перепроверку выполненного
задания, тем самым, снижая свою производительность.
3. Также возможно деструктивное влияние индивида на саму
организацию, а также на коллег с той же сферы с целью увеличения их затрат
труда и уменьшения суммы вознаграждения, что существенно испортит
отношения внутри коллектива.
4. Неудовлетворенный индивид может начать возмущаться низкой
заработной платой, начать требовать ее повышения или же продвижения по
службе, а также вполне возможными являются криминальные действия со
стороны подчиненного, которые могут сводиться к воровству продукции на
предприятии или же попытках получить заработок в обход организации.
Примером последнего явления может послужить следующее: многие нынешние
рекламные агентства имеют в штате сотрудников, которые занимаются
внешним оформлением рекламы – дизайнеров. Как правило, оклад данной
категории работников фиксирован и может быть увеличен только за счет
премии руководства. И если дизайнер, в данном случае, сочтет свой оклад и
премию неудовлетворительными, то он может начать принимать заказы на
оформление рекламы от тех же заказчиков, предположим, но неофициально и
за более низкую цену. Соответственно, если рекламное агентство допускает
39
наличие у заказчика своего собственного рекламного контента и заказывает
только лишь его распространение, то в этом случае дизайнер может иметь
возможность дополнительного заработка.
5. Конечно, самым радикальным последствием может оказаться переход
работника в другое подразделение или даже его решение покинуть
организацию.
Данная теория имеет очень большое значение для любого управленца.
Естественно, это абсолютно нереально, понять, как работник будет оценивать
своих коллег по работе, что является для него эталоном, какие требования он
сам бы предъявил к выполненной им работе, потому что восприятие каждого
человека носит индивидуальный характер. Но, в данном случае важно учесть,
что для того, чтобы не возникало чувство неудовлетворенности у подчиненных
(или хотя бы оно было минимальным), нужно обеспечить максимальную
гласность информации о том, кто, по какой причине (или за какую работу)
получает те или иные вознаграждения, и, конечно, необходимо сумму
подобных вознаграждений устанавливать справедливо, соотнося ее с
затраченными силами, объемом и качеством выполненной работы.
Таким образом, основной вывод теории справедливости для практической
мотивации деятельности сотрудников организации состоит в том, что до тех
пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое
вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда
23
.
Теория мотивации Портера-Лоулера. Данная модель включает в себя
элементы, как теории ожидания, так и теории справедливости, описанных
выше. В основу данной модели легли три переменные, которые определяют
процесс мотивации: затраченные силы, осознание работником своей роли в
процессе труда, а также личностные качества индивида и его способности.
Согласно этой модели, элементы ожидания будут проявляться в оценке
работником соответствия размера вознаграждения затраченным усилиям.
23
Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации. – Воронеж: Научная книга, 2017. – с.72.
40
Аналогично этому проявляются элементы теории справедливости, когда
подчиненный оценит, насколько объективно руководитель оценивает работу
каждого сотрудника. Таким образом, исходя из этой теории, результаты труда
во многом предопределяют степень удовлетворенности подчиненных и именно
поэтому, необходимо повышать результативность труда. Стоит отметить тот
факт, что многие управляющие, наоборот, полагают, что к достижению
высоких результатов ведет именно удовлетворенность.
Однако проведенные многочисленные исследования подтверждают
теорию Портера-Лоулера. Так, было установлено, что заработная плата
работника может привести к повышению производительности труда лишь
только в тех случаях, когда сам работник верит в прямую связь между
заработной платой и производительностью труда, а также в подобном случае
работник должен придавать весьма большое значение оплате труда.
Однако стоит отметить ряд имеющихся недостатков данной теории. Во-
первых, необходимо было учесть одни из основных факторов – условия труда
работников, а также потребности человека. Ведь человеком в первую очередь
движут его потребности, а условия труда также являются одним из основных
факторов удовлетворения работника.
Концепция партисипативного управления.
Данная концепция предполагает возможность увеличения эффективности
и производительности работников путем вовлечения их в деятельность внутри
организации, выходящую за рамки их должностных обязанностей.
Считается, что партисипативное управление открывает доступ работнику
к рассмотрению вопросов, связанных непосредственно с его деятельностью и
позволяет ему участвовать в принятии решения. Это приводит к тому, что
работник начинает показывать большую отдачу, качественно выполняет свою
работу и при этом активно участвуют в жизни организации. То есть в данном
случае у индивида появляется возможность показывать какие-либо свои
41
таланты и способности, которые он не мог показать, выполняя свои
непосредственные обязанности.
Ранее данная концепция рассматривалась менеджерами лишь для
мотивирования работников, однако сегодня ее применение имеет целью, в
первую очередь, максимальное использование потенциала подчиненных.
Основные направления, по которым может быть реализовано
партисипативное управление:
1. Участие сотрудников в рационализаторской деятельности и
разработке предложений по повышению эффективности функционирования
предприятия.
2. Наличие у работников возможности самостоятельно определять
пути выполнения своих обязанностей.
3. Работники наделяются правом самим контролировать качество,
выполняемой ими работы, а также ее объемы, что при этом не освобождает их
от ответственности за результаты труда.
4. Работники получают право на формирование рабочих групп, где
могут решаться вопросы кооперации в коллективной деятельности.
В реальной практике все эти направления применяются в определенных
соотношениях и комбинациях, потому что только тогда они могут привести к
наилучшему результату. Одним из ярких примеров партисипативного
управления являются широко известные кружки качества, применяемые в
японских фирмах.
Все перечисленные теории можно применять в российских условиях,
только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы
людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать
необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура
потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности,
имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных
потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда,
42
основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.),
поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на
содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать
их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.
Выводы по главе 1
Мотивация персонала считается важным фактором успеха любого
предприятия.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий
мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
Приобретенные теоретические знания позволят провести дальнейший
анализ системы мотивации работников ООО «Афина», выявить недостатки в
настоящей системе мотивации и предложить более эффективную систему
управления мотивацией.
43
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АФИНА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Афина»
ООО «Афина» - представляет собой предприятие, основной
деятельностью которого является обработка древесины, производство
материалов для сборки мебели, производства столярных изделий, для
строительства.
Основное направление деятельности: крупно- и мелкооптовая торговля
древесными материалами для мебельной промышленности (МДФ, ХДФ) и
строительных работ (МДФ строительная, OSB строительная), импортного и
отечественного производства на территории России.
Фактическое начало работы на рынке древесно-плитных материалов - май
2002 года, когда компания в рамках стратегии диверсификации открыла новое
направление своего бизнеса - обеспечение мебельных предприятий древесно-
плитными материалами МДФ и ХДФ производства европейского концерна -
"Kronospan". Со временем это стало основным направлением бизнеса.
В ноябре 2003 года, началась вынужденная реструктуризация активов,
которую компания пережила очень болезненно, в результате на 3 месяца
поставки были практически прекращены, и только 28 января 2004 года была
отгружена первая партия плиты с завода KronospanSzczecinek на склад ООО
«Афина». Этот день, считается официальным днем рождения компании.
В 2010 году компания получила авторизованное дилерство российского
завода "Kronostar". Оба завода входят в известнейший на Западе холдинг по
производству древесно-плитных материалов "Krono".
Миссия ООО «Афина» - мы участвуем в развитии промышленности
России, поставляя современную высококачественную продукцию. И стараемся
повысить уровень качества и безопасности жизни населения при использовании
мебели.