25
мотивируемых, для достижения максимального соответствия системы
мотивации нуждам персонала.
1.3. Анализ системы нематериальной мотивации персонала
Руководители большинства предприятий Республики Беларусь под
стимулированием работников к производительному труду, как правило,
понимают материальное стимулирование. Отделы труда и заработной платы
разрабатывают системы премирования, которые, в основном, основаны на
выполнении количественных показателей (выполнение плана производства,
продаж, поступление денежных средств на счет, отработанное за месяц время
и т.д.).
Однако в современных условиях одних материальных средств
стимулирования становится недостаточно. Чтобы удержать
высококвалифицированного специалиста, а тем более привлечь со стороны
необходимо предложить ему нечто большее, чем просто средний на рынке
уровень заработной платы. Необходимо сделать так, чтобы работник стал
частью коллектива и четко понимал, что деятельность на благо компании
непременно скажется на более высоком уровне удовлетворения и его личных
потребностей.
Описать процесс мотивации персонала поможет пирамида
потребностей А. Маслоу, в соответствии с которой каждый человек
нуждается в удовлетворении потребностей начиная от базовых
(физиологических) до высоких (потребность в личностном развитии)
16
.
Таким образом, помимо достойной заработной платы работники нуждаются в
нематериальном поощрении, которое может заключаться в предоставлении
гибкого рабочего графика, дружелюбной атмосфере в коллективе,
возможности обучаться, ездить в интересные командировки, стажироваться в
других компаниях и т.д.
16
Маслоу А. Мотивация и личность: 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб: Питер, 2018.
26
С целью построения эффективной системы материального и
нематериального стимулирования на предприятии необходимо пройти ряд
этапов и выполнить ряд условий:
1. Целеполагание. Руководство должно определиться, на что будет
направлена система мотивации. Будет это повышение объемов производства,
снижение издержек, сокращение длительности производственного цикла и
т.д. От поставленных целей будет зависеть то, каким способом они будут
достигаться;
2. Исследование трудового коллектива. Необходимо изучить
работников, от труда которых зависит достижение поставленных
руководством целей, проанализировать их потребности, выявить
потребности, реализация которых может в наибольшей степени
стимулировать к повышению эффективности труда;
3. Аудит действующей системы мотивации (при ее наличии).
Специалисты, занимающиеся проектом, должны проанализировать, что
имеется на данный момент, какие положительные и отрицательные стороны
имеет действующая система мотивации, почему она не позволяет в полной
мере добиваться поставленных перед предприятием целей;
4. Разработка новой системы мотивации;
5. Апробация новой системы на тестовой группе работников. Анализ
предварительных результатов. Внесение, при необходимости,
корректирующих мероприятий.
6. Внедрение системы мотивации в производственный процесс.
7. Мониторинг результатов. Отчет руководству.
Остановимся подробнее на этапе исследования трудового коллектива.
Изначально необходимо определить, насколько исследуемой группе людей
важны материальные и нематериальные формы поощрения. Не обязательно,
чтобы результат был один для всего коллектива, могут быть определены
подгруппы (к примеру, для представителей творческого рода занятий (отдел
PR и рекламы, журналисты и т.д.) будет важен совместный активный отдых
27
или возможность посещать за счет фирмы тренажерный зал, тогда как
производственным рабочим, возможно, будет нужнее обустройство
комфортных комнат отдыха и дополнительные дни к отпуску.
Для того, чтобы структурировать и проанализировать потребности
персонала необходимо, в первую очередь, собрать первичную информацию.
Сбор информации может проводиться путем проведения опроса или
анкетирования работников.
Как известно, точность результатов любого статистического
исследования в значительной степени зависит от уровня искренности
респондентов.
С целью повышения достоверности зачастую применяются
психологические приемы завуалированного вопроса, когда за буквальной
формулировкой вопроса скрывается вопрос, который действительно
интересует организаторов. При этом ответ на первый вопрос аналогичен
второму. При проведении опроса или анкетирования персонала необходимо
совместно с прямыми вопросами использовать завуалированные для
проверки искренности респондентов.
Опрос или анкетирование должны быть построены так, чтобы по
результатам можно было сгруппировать персонал по категориям и
спланировать, каким образом можно оказывать на них мотивирующее
влияние (таблица 2).
Очевидно, что разделение персонала не будет однозначным.
Перечисленные группы будут совмещаться, могут быть выделены иные
(более соответствующие реалиям конкретной организации).
Таблица 2
Разделение персонала в зависимости от результатов опроса или
анкетирования
Группа
работ-
ников
Доминиру
ющие
потребност
и
Форма мотивации
А
Не
выявлены
Угроза увольнения, снижение заработной платы,
увольнение
28
Б
Деньги
Материальное стимулирование, четкая система
премирования за достигнутые результаты, система
скидок по партнерским программам.
В
Карьерный
рост
Продвижение по службе, включение в кадровый
реестр, участие в совещаниях руководства, похвала
от руководства, участие в выставках презентациях,
командировках
Г
Общение,
дру-
желюбный
коллектив
Проведение неформальных встреч, поездок,
совместные праздники и т.д.
Д
Личностное
развитие
Проведение обучающих тренингов, языковые курсы,
стажировки в компаниях-партнерах, поощрение
инициативы работников в саморазвитии
Е
Отсутствие
ограничений
свобод
Гибкий график работы, возможность работать
удаленно, право выбирать мебель и дизайн в
кабинете, свободный дресс код и т.д.
В соответствии с упомянутой выше пирамидой потребностей А.
Маслоу, необходимо помнить, что в сформированных группах необходимо в
первую очередь удовлетворить базовые потребности (безопасность -
уверенность в завтрашнем дне, материальная стабильность - достойный
базовый уровень оплаты труда), и только потом высшие уровни
(нематериальные блага - самореализация, творчество, карьерный рост),
поскольку в противном случае вводимые меры стимулирования будут
восприниматься работниками не как побуждение к повышению эффектив-
ности труда, а всего лишь как не денежная компенсация за недооцененный
вклад в общее дело.
Умелое совмещение материального и нематериального сти-
мулирования позволяет компании при средних на рынке затратах на оплату
труда сформировать эффективную систему мотивации, при которой персонал
осуществляет деятельность с высокой эффективностью, и в то же время
работники удовлетворены своей работой, дорожат ей и не собираются искать
другую.
29
Глава 2. Анализ системы управления трудовой мотивации
персонала в ООО «ЛЕНТА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛЕНТА»
На российском рынке, ООО «Лента» позиционируется как от-
личительная группа сетей гипермаркетов с фокусом на ценообразование,
возглавляемая управленческой командой высококвалифицированных
профессионалов. Менеджмент и управленческая деятельность компании
базируется на сочетании международного опыта руководства с глубоким
знанием и обширным опытом работы на российском рынке. Следует
отметить тот факт, что TPG Capital и Европейский банк Реконструкции и
Развития, придерживающиеся высоких стандартов корпоративного
управления - ключевые акционеры ООО «Лента». В свою очередь, компания
имеет листинг на Лондонской фондовой бирже и Московской Бирже под
торговым кодом «LNTA». Имея привлекательную и интегрированную
бизнес-модель, на данный момент, ООО «Лента» занимает лидирующие
позиции на российском рынке розничной торговли продуктами питания,
являясь первой по величине сетью гипермаркетов и третьей среди
крупнейших розничных сетей страны, согласно консолидированным
финансовым результатам по МСФО за 2018 год.
ООО «Лента» является коммерческой организацией, уставной капитал
которой разделен на доли, созданной в целях извлечения прибыли.
Основным видом деятельности компании является розничная торговля
продуктами питания и товарами народного потребления. Ниже, в таблице 3
приведены общие сведения ООО «Лента».
30
Таблица 3
Общие сведения ООО «Лента»
Полное фирменное наименование
Общества на русском языке
Общество с ограниченной
ответственностью «Лента».
Сокращенное фирменное
наименование на русском языке
ООО «Лента».
Полное наименование на
английском языке
Limited Liability Company Lenta.
Сокращенное наименование на ан-
глийском языке: LLC Lenta
LLC Lenta.
Место нахождения Общества и
почтовый адрес Общества.
197374, Россия, Санкт-Петербург,
ул. Савушкина, д. 112, литера Б.
Дата государственной регистрации
04.11.2003
Зарегистрировавший орган
Инспекция МНС России по
Приморскому району Санкт-
Петербурга
Номер Государственной
регистрации (ОГРН)
1037832048605
ИНН
7814148471
Главный исполнительный директор
Ян Дюннинг Гезинюс с 2009 г.
Официальный сайт
https://www.lenta.com
ООО «Лента» основана российским предпринимателем Олегом
Жеребцовым - 25 октября 1993 года в Санкт-Петербурге. В настоящие время,
компания управляет 232 гипермаркетами в 84 городах России и 101
супермаркетами в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге
и Центральном регионе с суммарной торговой площадью более 1 389 376 кв.
м по всей стране. Средняя торговая площадь одного гипермаркета компании
- 5 600 кв. м, а средняя площадь супермаркета составляет около 900 кв. м.
Для реализации успешной деятельности розничной торговли продуктами
питания, ООО «Лента» владеет семью распределительными центрами для
гипермаркетов и одним для супермаркетов. Обладателями карт лояльности
ООО «Лента» являются более двенадцать миллионов покупателей, которые
составляют 95% всех продаж в магазинах компании.
Общая организационная структура компании представлена ниже на
рисунке 3. Анализ организационной структуры позволяет отнести ее к типу
функциональных структур управления, где руководство осуществляется
31
генеральным директором компании с помощью отдельно стоящих
функциональных исполнителей. Иными словами, генеральный директор
ООО «Лента» имеет в своем подчинении специалистов, которые обладают
обширным опытом работы в своем секторе деятельности, а также
пониманием общий специфики работы в розничной торговли продуктами
питания в национальном и международном масштабе, что в совокупности
дает компании огромные преимущества в достижении высоких показателей
текущей деятельности на российском рынке розничной торговли.
Менеджмент и управленческая деятельность компании базируется на
сочетании международного опыта руководства и знаниями работы на
российском рынке. Компания комплексно применяет механизм сочетания
двух воздействующих сил, осознавая их взаимодействие и
взаимообогащение. Мотивирование благоприятно влияет на активизацию
профессионалах знаний и навыков, личностных качеств сотрудника, а
стимулирование на их трудовую деятельность в рамках компании и
должностных обязанностей. Количество штатных сотрудников ООО «Лента»
составляет 53,142 человек по состоянию на 31 декабря 2018 г.
Рисунок 3. Общая организационная структура ООО
«Лента»
32
ООО «Лента» активно развивает несколько новых форматов ги-
пермаркетов с низкими ценами, которые выделяются маркетинговой и
ценовой политикой, а также количеством ассортимента товаров местных
производителей и поставщиков. Помимо этого, компания нацелена удвоить
количество торговых площадей в течение 2 лет (до 2020 г.), продолжая
формировать новые рабочие места и обеспечивать акционерам доходность на
уровне выше средней.
К основным фактам и событиям ООО «Лента», согласно консо-
лидированным финансовым результатам по МСФО за 2018 год, можно
отнести следующее;
- 53 142 сотрудников на 31 декабря 2018 года;
- 365,2 млрд. рублей продаж в 2018 года;
- 1 382 111 кв. м, торговых площадей по состоянию на 31 декабря 2018
года;
- 232 гипермаркет и 102 супермаркетов по состоянию на 29 марта 2018
года.
- 75,9% недвижимости ООО «Ленты» находятся в собственности по
состоянию на 31 декабря 2018 года;
- 12,3 млн. активных держателей карт лояльности;
- успешная программа лояльности, дающая возможность ана-
лизировать на постоянной основе поведение и предпочтения покупателей;
- семь собственных распределительных центров;
- ООО «Лента» совместно с «Райффайзенбанк» запустили программу
лояльности, объединившая в себе преимущества программы лояльности
ООО «Лента» и кэшбэк в виде бонусных баллов от банка;
- ООО «Лента» запустила собственную торговую марку для
покупателей - Bonvida.
Для успешной реализация деятельности в сфере розничной торговли
продуктами питания и товарами народного потребления, ООО «Лента»
33
придерживается ряда ценностей, которые способствуют увеличению доли
присутствия на российском рынке. Во-первых, к целям относится, высокий
уровень удовлетворённости покупателей путем предоставления
качественного сервиса и своевременной ответной реакции со стороны
сотрудников персонала и руководства компании на жалобы и пожелания по
продуктам и услугам. Во-вторых, сохранении лидерских позиций в области
низких цен, благодаря предоставлению широкого ассортимента товаров за
меньшую стоимость и постоянному анализу расходов компании, а также
соблюдение высоких стандартов гигиены и качества реализуемых товаров и
услуг. Последним, но не менее значимым - сотрудники компании,
являющиеся наиболее ценным ресурсом ООО «Лента». Поскольку уровень
удовлетворённости покупателей напрямую зависит от деятельности
сотрудников, их уровня профессиональной подготовленности и
компетенции, компании активно внедряет систему корпоративного обучения,
в основе которого лежит профессиональной рост и поиск новаторских идей и
решений со стороны сотрудников.
Приоритетным направлением развития бизнеса и одним и ключевых
источников дохода ООО «Лента» является дальнейшие развитие и
строительство магазинов торговой сети в форматах: гипермаркет и су-
пермаркет. Так, уже с начала 2019 года ООО «Лента» был открыт один
гипермаркет в Екатеринбурге и три супермаркета в Москве и Санкт-Пе-
тербурге, а общее число магазинов в сети уже составляет 332, в том числе
232 гипермаркетов в 84 городах и 102 супермаркетов в Москве, Санкт-
Петербурге, Центральной России, Сибири и на Урале. Имея при-
влекательную и интегрированную бизнес-модель, на данный момент, ООО
«Лента» занимает лидирующие позиции на российском рынке розничной
торговли продуктами питания, являясь первой по величине сетью
гипермаркетов и третьей среди крупнейших розничных сетей страны.
34
Общая торговая площадь ООО «Лента» на 12 марта 2019 года
составляет 1 389 376 кв. м. (+19,1% год-к-году), данный рост продемон-
стрирован на рисунке 4.
Рисунок 4. Общая торговая площадь ООО «Лента» за 3
года, кв. м.
Также, следует отметить тот факт, что по итогам 2018 года, компания
«Лента» вошла в топ-10 федеральных продуктовых сетей, которые в общей
совокупности стали контролировать более 30% российского рынка, или
около 3,8 трлн. руб. При этом более половины означенной суммы пришлось
на две торговые компании - «Магнит» и Х5 Retail Group. Данные об
состоянии рынка представлен, ниже на рисунке 5.
Рисунок 5. Топ-10 розничных сетей по выручке в 2018 г,
млрд. руб.