66
– канцелярские принадлежности имеющие именной характер.
Помимо различий в стимулах к труду есть и схожие моменты для
руководителей и специалистов, которые объединяют их – это удобное и
технически современно оснащенное рабочее место, а также раздражающие
факторы – как пример, постоянно «виснущие» компьютеры, неспособные
обеспечить нормальную работу необходимых программ, а также недостаток
технических средств.
В связи с вышесказанным, приходит осознание того, на сколько тяжел
труд нанимателя, как проблематично найти «ключик» к каждой категории
персонала, не говоря уже об отдельном работнике, в частности. Поэтому, в
первую очередь следует делать упор на социально-психологические методы
мотивации, которые будут одновременно важны при мотивации всех категорий
работающих, а затем переходить к каждой отдельной категории, для
закрепления и углубления процесса мотивации.
Что касается персонала СУ-711 ОАО «Стройтрест №7», то большая часть
сотрудников, с которыми удалось побеседовать, отмечали следующие
потребности, необходимые не зависимо к какой категории персонала они
относятся, а именно:
– необходимость поддержания благоприятного психологического
климата в коллективе СУ-711 ОАО «Стройтрест №7»,
– формирование и развитие грамотной системы управления конфликтами
(особенно у рабочих, учитывая специфику деятельности в строительной сфере),
– формирование и развитие корпоративной организационной культуры.
Уделим внимание каждому направлению, указанному персоналом
предприятия, как особо значимым.
Не является секретом тот факт, что психологический климат в любом
коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности
производства. Хороший психологический климат – это своего рода, залог
стабильности коллектива и гарантия того, что люди с удовольствием ходят на
работу.
67
В общем, комфортный психологический климат можно охарактеризовать
как обстановку, при которой все заняты интересным для себя делом, когда
каждый работник знает свое место в общей иерархии организации и доволен
занимаемым местом, когда обязанности сотрудников не пересекаются и, таким
образом, не возникают острые разногласия, в организации существует
атмосфера взаимопомощи и доверия. В тоже время наличие комфортный
психологический климат не предполагает, что все работники являются
«закадычными» друзьями, они лишь позитивно настроены друг к другу и их
интересы не пересекаются. Наличие дружбы и любви в данном случае не
приветствуется, по причине того, что сильные эмоциональные привязанности
как правило идут не «во благо» общего дела, а на оборот, то есть «личное
переходит в коллектив» – а это не допустимо.
Практика деятельности передовых предприятий свидетельствует о том,
что нормальный психологический климат создается непросто, к тому же, его
необходимо постоянно поддерживать, ведь нарушить его может любая не
значительная мелочь. В связи с этим, для организации нормального
психологического климата необходима очень высокая квалификация
руководителя, умение выполнять функции управления. Однако, следует
помнить, что отсутствие в коллективе конфликтов невозможно. Задача
менеджера, в данном случае – построить такую обстановку в коллективе, что
бы конфликты носили только функциональный характер – то есть, касались
различных взглядов на одну и ту же ситуацию, при этом что бы люди могли
прийти к одному варианту решения, иными словами, что бы «в споре рождалась
истина». Если в коллективе будут существовать конфликты лишь такого рода
данный коллектив будет находиться в нормальном психологическом климате.
Так же в таком коллективе разрешение конфликта должно заканчиваться
не только посредством нахождения истины, но у членов коллектива не должно
оставаться «осадка» и обид, которые могли бы испортить имеющийся баланс
отношений.
Что касается деструктивных конфликтов, то грамотный менеджер должен
68
их предвидеть, устранять оперативно, дабы не нарушать спокойствие своего
персонала, но это требует огромных знаний в сфере управления, выдержки,
такта и уважения к своим подчиненным. Большой ошибкой в данном случае
может стать повышение голоса на подчиненных, принятие точки зрения одного
из них и такого рода действия. Менеджер должен сохранять психологический
климат, не опускаясь в своем уровне, показывая пример выдержки и
спокойствия и не терять при этом авторитет в коллективе.
Управленческому персоналу СУ-711 ОАО «Стройтрест №7» при
построении и развитии системы управления конфликтами необходимо
ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов следует
предупреждать и избегать деструктивных конфликтов. Главное последствие
допущения и не предотвращения данных видов конфликтов – снижение личной
удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшение группового
сотрудничества и эффективности организации. На помощь менеджеру здесь
могут прийти следующие группы методов:
1) прекращение или ограничение взаимодействия конфликтующих
сторон (например, внесение корректив в полномочия враждующих с целью
предотвращения из пересечения по рабочим вопросам, что приведет к
ликвидации конфликта как такового).
2) попытаться по возможности объединить конфликтующие стороны,
посредством постановки достижения определенной важной цели или задачи,
которые нужно осуществить в сжатые сроки.
3) стимулировать конфликтующие стороны к самостоятельному выходу
из конфликта, либо способствованию его разрешению (к примеру, создать
систему поощрений за отсутствие деструктивных конфликтов в коллективе и
т.п.).
В целом с целью недопущения, предотвращения деструктивных
конфликтов на СУ-711 ОАО «Стройтрест №7» предлагается прибегнуть к
следующим предупреждающим методам, а именно:
1) четко описывать, разъяснять и пояснять должностные обязанности и
69
права каждого работника трудового коллектива;
2) создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации
и культуры организации;
3) стимулировать участие каждого работника организации в решении
общеорганизационных проблем, наладить механизма обратной связи в системе
менеджер – работник, обеспечить беспрепятственный допуск работника к
управленцу;
4) улаживания расхождения интересов и возникающих проблем в
коллективе посредством организационных совещаний, возможности
обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим
лицам) и т.д.
Построенная по таким подходам система позволит менеджерам СУ-711
ОАО «Стройтрест №7» вовремя обнаруживать возникающие конфликты,
эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными
ситуациями, и таким образом, предотвращать последствия деструктивных
конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический
антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей
результативности работы.
Что касается второго аспекта, на который обратили внимание работники
СУ-711 ОАО «Стройтрест №7» – это организационная культура. Под ней
подразумевается набор наиболее значимых предположений, принимаемых
членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий. [15, с.123].
Организационная культура, в принципе, существует независимо от того
какие методы управления персоналом применяются на предприятии.
Организационная культура достаточно интересная категория в управлении,
поскольку она существует сама по себе и ее не нужно формировать, при этом
она подвергается корректированию со стороны управленцев. И если ее верно
корректировать – она позволяет улучшить работу в области мотивации
персонала.
70
Исследовав ситуацию с мотивированием на СУ-711 ОАО «Стройтрест
№7» могут предложены для внедрения следующие методы формирования и
поддержания организационной культуры, применительно к данной
строительной организации, а именно:
1) Руководитель организации должен являться примером, центральной
моделью, показывая пример ответственного отношения к делу, и такого
поведения, которые предполагается закрепить и развить у всех подчиненных.
2) Применение заявлений, призывов, деклараций руководства. Не смотря
на прогрессивность всевозможных современных методов и принципов
управления давно отработанные приемы продолжают и действовать и они
действительно имеют результат. В головах сотрудников оседает центральная
мысль, которую пытаются донести до персонала. К примеру может быть такой
лозунг: «В СУ-711 ОАО «Стройтрест №7» работают лучшие специалисты
нашей страны!».
3) Реакция руководства на поведение работников в критических
ситуациях. В данном случае имеется в виду что совершение ошибки не должно
обязательно повлечь его увольнение. Следует давать шанс работникам
изменить ситуацию. Как показывает опыт зарубежных предприятий – вовремя
протянутая «рука руководителя» своему подчиненному со временем
оборачивается такой отдачей со стороны работника в сторону предприятия, что
спасает ситуацию, либо повышает показатели и т.п.
4) непрерывное обучение персонала. Обучение и повышение
квалификации персонала призвано не только передавать работникам
необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки Обучение
персонала в данном случае идет на пользу организации, так как вложение
средств на обучение в своих специалистов позволяет повышать качество
выполняемых работ, услуг и «привязывает», если можно так сказать, работника
к своему альма–матер–работе. Следует отметить, что данное направление
недостаточно активно применяется СУ-711 ОАО «Стройтрест №7».
5) постоянное совершенствование системы стимулирования в
71
соответствии с имеющимися и возникающими потребностями работников. При
этом обещания менеджера должны выполняться, если это зависит от него и
слова не должны расходиться с делом. Иначе пропадает авторитет менеджера,
а как следствие – нет доверия к организации, в целом.
6) должны быть выработаны четкие критерии отбора в организацию. Если
подбор будет происходить с учетом данных критериев, то вероятность того что
нарушиться социально–психологический климат в коллективе будет сведена к
нулю.
7) разработка и поддержание организационных традиций и порядка.
Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и
порядках, действующих в организации. Примером может служить проведение
«корпоративных» вечеринок. Часть работников СУ-711 ОАО «Стройтрест №7»
жалуются на то, что такие вечеринки проводятся достаточно редко. Не
обязательно праздновать в ресторанах. Людям необходимо просто ощутить
свою причастность к организации, близость с коллективом. А где, как не в
неформальной обстановке они могут проявиться. К тому же, многие
сотрудники обладают различными талантами (поют, танцуют), которые они
считают важными для себя. Возможность проявить свои таланты будет так же
мотивировать сотрудников на дальнейшую плодотворную работу на
предприятии.
8) повсеместное внедрение организационной символики, которое
приводит к тому что повышается приверженность работников своей
организации и переполняет чувство гордости за свою организацию.
9) работник не должен бояться проявлять инициативу. Он должен быть
уверен, что его выслушают и услышат т не накажут за выдвинутые идеи.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна
быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание
руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть
такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную
стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования
72
желательной организационной культуры предполагает восприятие организации
не только как технико-экономической, но и как социальной системы.
Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры
представителей высшего руководства повышает их ответственность за те
последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль
управления и особенности их поведения.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в
реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей
и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную
организационную культуру является важнейшим условием успешных
организационных изменений.
Таким образом, описанные выше методы мотивации помогут создать
благоприятную атмосферу партнерства и сотрудничества, взаимоуважения,
сплотят коллектив, а также помогут некоторым работникам реализовывать свои
способности, которые они считают важными для себя, но не находят им
применения в повседневной работе. То есть, внедрение этих методов СУ-711
ОАО «Стройтрест №7» позволит устранить практически все демотивирующие
факторы, выделенные сотрудниками.
Так же, немаловажным методом мотивации СУ-711 ОАО «Стройтрест
№7», применимым ко всем сотрудникам организации должно стать
планирование их карьеры. Применение данного метода создаст у работников
чувство «нужности» и «принадлежности» к организации, поможет избавить
работника от «выгорания» в должности, а также повлияет на содержание
работы (которое, по результатам опросов не удовлетворяет ни руководителей,
ни специалистов, ни рабочих).
3.2. Разработка и применение приемов корпоративного уровня для
совершенствования мер нематериальной мотивации
Корпоративная социальная политика – это разработка и реализация
мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и
73
высокий социальный статус сотрудника компании.
В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели
для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью
работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих
белорусских предприятиях миссия как таковая только начинает появляться.
Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей
и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными
поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть,
понимали не до конца.
Анализ показал, что сотрудники СУ-711 ОАО «Стройтрест №7» не
совсем довольны тем, что не могут получить повышение квалификации без
отрыва от производства.
В связи с этим предлагается рассмотреть создание корпоративного
Учебного центра в рамках ОАО «Стройтрест №7».
ОАО «Стройтрест №7» были обоснованы и сформированы
управленческие решения по выявленным проблемам в системе нематериальной
мотивации персонала предприятия.
В целом, содержание работ, связанное с нематериальной мотивацией
завязано на обучении и повышении квалификации персонала ОАО «Стройтрест
№7» представлено в таблице 9.
Таблица 9
Этапы и содержание работ по выработке управленческих решений
по внутрифирменному обучению персонала
Наимено-
вание
этапа
Содержание этапа
1. Анали-
тический
этап
1. Анализ квалификации трудовых ресурсов исследуемого
предприятия
2. Обработка полученных результатов:
- определение разработка необходимых программ, курсов, тестов
в рамках обучения персонала, повышения квалификации;
- поиск и подготовка корпоративных тренеров;
- охват сотрудников, прошедших повышение квалификации;
- модульная программа развития для директоров филиалов ОАО
«Стройтрест №7» и преемников на эти позиции;
3. Поиск проблем в управлении внутрифирменным обучением
74
персонала предприятия
- оценка управления личным временем;
- анализ управления профессиональным ростом сотрудников;
- изучение система дистанционного тестирования и обучения;
- анализ корпоративных тренингов;
- оценка имеющихся мастер-классов;
- уровень повышения квалификации в структурных
подразделениях.
2.
Концепци
я
1. Определение состава рабочей группы. Приказ о проведении
работ
2. Озвучивание цели, задач и принципов процесса разработки
управленческих решений по повышению квалификации
3. Разработка и утверждение необходимой документации:
- разработка должностных инструкции для психолога,
специалиста по развитию персонала, специалистам по обучению
персонала, руководителя отдела маркетинга, менеджера по
персоналу, директора учебного центра;
- подготовка положение об Учебном центре ОАО «Стройтрест
№7»и обновленного штатного расписания;
3.
Реализа-
ция
коонцеп-
ции в
управлен-
ческих
решениях
1. Определение потребности во внедрении концепции
2. Подготовка информации и анализ трудовых ресурсов,
организации обучения и повышения квалификации
3. Преобразование организационной структуры учебного центра
и системы взаимодействий с организационной структурой всего
предприятия
4. Налаживание и обоснование новой системы документооборота
корпоративного учебного центра (в том числе новых форм и
бланков документов).
5. Освоение системы набора персонала для учебного центр
6. Ввод в действие Учебного Центра
Набор групп для повышения квалификации
С целью решения данных проблем предлагается создать в ОАО
«Стройтрест №7» внутрикорпоративный учебный центр (другими словами –
ВУЦ).
Анализ процесса обучения и переквалификации исследуемого
предприятия показал, что причиной основных проблем СУ-711 ОАО
«Стройтрест №7» является обучение большого количества работников вне
организации, то есть с отрывом от производства. А обучение с отрывом от
производства вызывает простои и сокращение объемов реализации работ,
услуг, иными словами «тормозит» производственный процесс.
В рамках разработки управленческих решений по обучению и
повышению квалификации персонала предприятия, как отмечалось ранее,
следует определить цель и задачи создания Учебного центра.
75
Основной целью Учебного центра в данном случае будет являться
обучение с целью повышения квалификации персонала в филиалах ОАО
«Стройтрест №7».
К задачам же Учебного центра будут относиться следующие аспекты:
− обеспечение организации и учебно-методического руководства
подготовкой персонала, то есть работа на перспективу внутри предприятия;
− качественное и своевременное, эффективное повышение
квалификации персонала, руководящих работников и рядовых сотрудников,
В данном случае Учебный центр будет осуществлять в процессе
функционирования следующие функции:
− разработка проектов стратегических и годовых планов подготовки и
повышения квалификации персонала на основе заявок, поступивших от
структурных подразделений и других строительных предприятий конкретного
региона;
− определение необходимости и целесообразности в обучении
персонала в данном структурном подразделении;
− составление необходимых учебных программ и другой учебно-
методической документации по внутрифирменному обучению персонала;
− поиск и привлечение преподавателей из числа
высококвалифицированного персонала и внешних инструкторов;
− обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией
и методическими пособиями;
− централизованная теоретическая и практическая подготовка
персонала структурных подразделений ОАО «Стройтрест №7»;
− присутствие квалификационных и аттестационных комиссий, состав и
функции, которых определяются действующими положениями о проведении
квалификационных экзаменов;
− разработка мероприятий и в необходимых случаях составление
проектов приказов по дальнейшему повышению квалификации персонала;
− обеспечение обучаемых графиками и расписанием занятий для всех