24
5. Справедливость системы оплаты труда. Согласно теории
справедливости Адама Смита, вознаграждение должно быть справедливым. В
случае несправедливости вознаграждения, возможны последствия:
20
1. В своей работе сотрудник прикладывает минимум усилий;
2. Потеря интереса сотрудника к работе, демотивация;
3. Поиски альтернативного источника дохода;
4. Воровство;
5. Интриги;
6. Увольнение;
6. Система должна быть комплексной, включать как материальное, так и
нематериальное вознаграждение.
7. Вовлеченность персонала в проведение изменений.
Главная задача руководителя - вдохновлять своих подчиненных на
выполнение поставленных перед ними задач, достижение текущих и
глобальных целей компании. Но кроме денежных поощрений, премий и
надбавок, в арсенале руководителя должен быть важный козырь.
Нематериальная мотивация персонала – это мощнейший инструмент
управления командой. Однако, ошибки могут возникнуть, если мы не
учитываем краткосрочные и долгосрочные пожелания работников.
21
Высокая заработная плата и прочие финансовые поощрения закрывают
только низшие ступени потребностей (согласно теории А. Маслоу). Поэтому
денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект. Руководитель должен
найти тонкую грань между мотивом сотрудника в получении соответствующей
заработной платы и стимула, побуждающего его работать именно в данной
компании и в этом коллективе.
Эффективный руководитель знает главное правило стимулирования
персонала: нельзя перенасыщать работника стимулами. Отличный пример
ошибочного поведения описан в советском фильме «Добро пожаловать, или
20
Ролз Д., Теория справедливости – Новосибирск.; Новосиб, 1995. – С .187
21
Рудавина Е.Р, Большая книга директора по персоналу – М.: Питер, 2017.- С. 142
25
посторонним вход воспрещен». В эпизоде, когда пионера Иночкина изгнали из
лагеря, он вернулся и спрятался под трибуной. Друзья проявили инициативу в
попытке помочь выйти ему из под трибуны: привели свинью, которую
мотивировали рыть подкоп. Инструмент мотивации: Иночкину подсунули
котлеты, которыми он кормил свинью, пока она рыла подкоп. В какой-то момент
пресытившаяся свинья засыпает. А подкоп то не готов! Один из мальчиков
говорит: «Все, перекормили».
Итак, важное правило мотивации – стимул вызывает пресыщение и
перестает работать.
В своей книге «Ловушки управления: как повысить результативность
сотрудников», автор остерегает руководителей: «Заранее выявляйте (в крайнем
случае – в момент делегирования или сообщения информации) отношение
человека или группы людей к ситуации или задаче. Если оно и так
положительное, то избегайте дополнительной мотивации».
22
Для эффективной работы системы стимулирования сотрудников
необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации.
Именно они аппелируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как
жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала.
Мотивация, которая исходит из выбора делать что-то ли нет, отличается
от мотивации человека, который должен сделать это.
23
27 мая 2017г. в Москве прошел III Всероссийский Форум - Конкурс
«Неденежная мотивация персонала – 2017» , организованный компанией «Люди
и Коммуникации» в партнерстве с РОСБАНК, Societe Generale Group.
В рамках фокус - темы «Мотивация без бюджета: от стимулирования - к
вовлечению», спикеры поделились мотивационными стратегиями, при которых
развивается проактивность персонала и начинают работать корпоративные
ценности.
22
Иванова С., Ловушки управления: как повысить результативность сотрудников. – М.: Альпина Паблишер,
2017.- С.11
23
Фаулер С., Почему они не работают. Новый взгляд на мотивацию сотрудников. – М.: Альпина Паблишер,
2018. – С. 6
26
Первая сессия - «Чем мотивировать сотрудников в условиях
сокращенных бюджетов» - была посвящена лучшим практикам. Во второй
сессии - «Как повысить результативность сотрудников через вовлечение и
самореализацию» - эксперты осветили вопросы ресурсной мотивации.
«FAZER - финская семейная компания, производитель хлебобулочных и
кондитерских изделий. Сегодня, имея опыт, компания понимает, что серьезные
результаты можно создать через изменение внутренней корпоративной среды.
Как поменять среду? Первое - понять, где вы находитесь. В нашем случае – это
опрос, в котором участвовали 130 руководителей и несколько рабочих сессий. В
итоге мы подготовили длинный список действий, куда будем двигаться и
составили измеряемый план. В результате выявили такую проблему, как
сложная бюрократия. Что сделали? Рассмотрели вопрос и решили знакомить
новичка с документами в электронном формате. Реализовали проект по кросс -
вовлеченности. В результате, значительно снизили уровень
бюрократии. Усилили новаторство, придумали, как собирать идеи. Были
слишком медленные, слишком финские – поменяли формы, где принимаются
решения, тали гибче и быстрее... Измеримые результаты компании – выполнили
план по прибыли в кризисном 2015 году, индекс самововлеченности повысился.
Как это реализовать? Зажгите огонь в людях и результаты не заставят себя
ждать!» – рассказывает Гунита Киеснере, заместитель генерального директора
по управлению персоналом.
24
«Многие сотрудники знают в теории, как ставить цель, но не всегда это
используется на практике. В этом плане спорт - простая модель, в которой есть
цель, а бег самый удобный вид спорта. Потому что в беговой группе могут
заниматься все - девушки, парни, не подготовленные люди, бег объединяет.
Спорт – это некий выход за рамки. Увидишь своего коллегу в шортах, и
жизнь никогда не будет прежней. Когда вы попотели вместе, вопросов о
взаимопомощи в коллективе не встает. Работа становится менее формальной,
24
Люди и коммуникации [электронный ресурс] / ООО «Люди и коммуникации»; 2017 – режим доступа:
http://www.pcg-event.com/conference/view/49, свободный – Загл. с экрана. – язык русский
27
если для компании это важно. Цели должны быть достаточно высокие,
интересные, с высоким уровнем мотивации. Если эти цели людей вдохновляют,
люди делают все сами и их не нужно заставлять. Отсутствие регламента и
мотивации – это вовлечение» - комментирует Максим Журило, оо-основатель
компании «АЙ ЛАВ РАННИНГ».
25
Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования
труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать
методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под
менталитет, психотипы и эмоциональное состояние сотрудников.
1. Персональная публичная похвала. Если сотрудник выполнил важную
задачу на «отлично», вложил в работу силы, энергию, время, знания, его
необходимо своевременно хвалить, иначе он может решить, что его работа не
имеет ценности. Публичная похвала – не является стимулом, это поддержание
здорового энтузиазма и рвения к работе.
Сотруднику не достаточно работать «ради работы». Важно постоянно
напоминать ему о важности выполняемых им должностных обязанностей и
поощрять инициативы, дополнительные работы, выполняемые им.
Сотрудникам необходимо осознавать, что они выполняют важную (в том
числе социально значимую) работу или являются частью своей команды.
26
Важно не переборщить с похвалой.
27
Иначе сотруднику будет не
интересно выполнять даже свои должностные обязанности.
2. Соревнование: кто круче? Игровая система действует тогда, когда
команда понимает, за что соревнуется. При этом необходим особый стимул-
суперприз. Если сотрудник не получает обещанного вознаграждения,
продолжать участвовать в соревнованиях он не будет. Ценность приза должна
соответствовать уровню затраченных работником усилий на выполнение
25
Люди и коммуникации [электронный ресурс] / ООО «Люди и коммуникации»; 2017 – режим доступа:
http://www.pcg-event.com/conference/view/49, свободный – Загл. с экрана. – язык русский
26
Иванова С., Пятьдесят советов по нематериальной мотивации – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 16
27
Кибанов И.Я., Баткаев И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Эсаулова И.А., Мотивация и стимулирование
трудовой деятельности – М.: Проспект, 2014. – С. 29
28
условий конкурса. Иначе, почувствовав обман, он перестанет участвовать в
данных мероприятиях.
3. Обучение, повышение квалификации. Важно понимать, что
повышение квалификации - это не только требование компании к сотруднику,
но и стимул самого работника. В настоящее время сотрудникам важно понимать
свою значимость не только в коллективе, в компании в целом, но и свое
конкурентное положение на рынке труда. Здесь важно отметить, что оплачивать
обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать
может: либо приглашенный спикер из вне, либо высококвалифицированные
специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей
фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения.
4. Поздравление со значимыми датами. Такая нематериальная мотивация
сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное
отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы
повысить его лояльность к организации. Сотрудник чувствует себя частью
большой команды, ощущает свою значимость и социальное положение.
5. Комфорт и атмосфера. Гиганты IT-сферы (Google, Apple, Facebook)
одни из первых создали максимально комфортные условия труда для своих
работников. Разнообразные игровые зоны, тренажерные залы, уютные комнаты
отдыха, бесплатные кафе, множество магазинчиков на территории офиса
полностью удовлетворяют потребности сотрудников в еде, отдыхе, спорте,
общении и «подзарядке» мозга. Оформление офисов Google, например,
разрабатывают лучшие мировые дизайнеры. Интерьера для различных
департаментов учитывают психологические особенности персонала, их
желания, привычки, а также национальное предпочтение.
Создание комфортных условий для работы и отдыха, безусловно,
требует крупных финансовых вложений. Но чтобы улучшить атмосферу офиса,
иногда достаточно приятной мелочи – бесплатное кофе с плюшками, мягкого
дивана в укромном уголке стола для пинг-понга.
29
6. Поддержание корпоративного духа. Корпоративные мероприятия
позволяют поднять коммуникации внутри команды на качественно новый
уровень. Финансовая составляющая организации мероприятий может «лечь на
плечи» как самой компании, так и сотрудников. Но не всегда данные
мероприятия требуют финансовые затраты. Так, достаточно организовать
совместный поход в горы, или совместный вело-забег.
7. Гибкий график. Во многих коллективах есть сотрудники, в
постоянном присутствии которых нет острой необходимости. Они могут
выполнить работу за несколько часов, а оставшуюся часть дня валять дурака,
демотивируя своим поведением коллег. Особенно это касается специалистов,
которые создают, творят, генерируют идеи. В такой ситуации не стоит держать
сотрудника в стенах офиса.
Гибкий график – это нестандартная мотивация, которая подталкивает
человека выполнять задачу как можно быстрее и качественней, чтобы получить
больше свободного времени.
8. Дополнительные выходные дни. Как отблагодарить работника за
отлично проделанную работу, не прибегая к финансовым вложениям? Можно
просто подарить ему дополнительный выходной с сохранением заработной
платы.
9. Свобода действий. Руководителям важно учитывать индивидуальные
особенности подчиненных и позволять им иногда отходить от установленных
рамок рабочего процесса. Данный метод может позволить получить
значительное повышение производительности сотрудника.
Способы нематериальной мотивации, рассмотренные выше, широко
используются в крупных компаниях мира наряду с материальными средствами
стимулирования. Забота о здоровой атмосфере внутри коллектива, создание
комфортных условий труда и отдыха, мощных социальных стимулов –
приоритетная задача руководства.
В настоящее время широко развито привлечение организациями
консалтинговых компаний в области управления персоналом с целью анализа
30
вовлеченности сотрудников, разработки и реализации стратегии в управлении
персоналом.
Данный вид услуг (обучение и оценка персонала, кадровый консалтинг и
так далее) принес участникам рэнкинга в 2017 году 1,4 млрд рублей. «В
нефтяной промышленности, электроэнергетике, металлургии, банках и торговле
мы наблюдаем дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов HR-служб. Этап
начальной автоматизации процессов уже пройден, и мы видим переход к новым
технологическим платформам – облачным технологиям. Облака в будущем
обеспечат аналитику, «большие данные» (Big Data) и самое главное – «умные
данные» (Smart Data)», – отмечает Михаил Панченко, генеральный директор
MOLGA Consulting.
28
При анализе данных таких крупных консалтинговых компаний, как
«Эпокси Консалтинг», «MOLGA Consulting», «Группа Борлас», «АйТи», я
обратила внимание на то, что целью тренингов, разработанных для
руководителей компаний, структурных подразделений является создание
эффективной системы мотивации для сотрудников всей компании, для
сотрудников команд. То есть, руководитель не просто должен мотивировать
сотрудников на вовлеченность в рабочий процесс, но развивать сильную
самодостаточную команду. И уже после создания команды, целью мотивации
становится стимулирование большого «организма», работающего, как единое
целое.
Существует много споров о том, следует ли использовать деньги для
вознаграждения сотрудников. Конечно, всем нужны средства, чтобы жить, но
если руководитель будет неосторожен с использованием вознаграждения, то он
рискует получить людей, которые работают только за деньги. В этом случае
велика вероятность, что сотрудник уйдет от работодателя, как только ему
28
Люди и коммуникации [электронный ресурс] / ООО «Люди и коммуникации»; 2017 – режим доступа:
http://www.pcg-event.com/conference/view/49, свободный – Загл. с экрана. – язык русский
31
предложат больше денег в другом месте. Гораздо эффективнее вознаградить
сотрудников, предложив им нечто большее.
29
29
Рейтинговое агентство Эксперт [электронный ресурс] / АО «Эксперт РА»; 2018 – режим доступа:
https://raexpert.ru/rankingtable/consult/2014/tab06/, свободный – Загл.с экрана. – язык русский
32
Глава 2. Исследование системы мотивации персонала
ПАО Сбербанк
2.1. Общая характеристика ПАО Сбербанк
ПАО "Сбербанк России" - крупнейший банк в России и СНГ с самой
широкой сетью подразделений, предоставляющий весь спектр инвестиционно-
банковских услуг. Банк обслуживает более 234 млн счетов физических лиц и
около 1,5 млн счетов юридических лиц. Ориентируясь на крупную клиентскую
базу, Сбербанк осуществляет любые виды кредитования предприятий и
организаций всех отраслей экономики, населения и органов государственной
власти. Эффективно размещает привлеченные средства юридических лиц и
населения в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров. С сентября 2012
года 50% плюс одна акция банка находятся под контролем Центрального банка
РФ, свыше трети акций принадлежит зарубежным компаниям. Более половины
Российского рынка частных вкладов, а также каждый третий розничный и
корпоративный кредит в России приходятся на Сбербанк.
Обширная филиальная сеть – главное конкурентное преимущество
Банка. Региональная банковская структура представлена на всей территории
страны, во всех субъектах Российской Федерации и насчитывает 20 000
подразделений. Банк на постоянной основе анализирует клиентопоток,
стремясь сделать пользование своими услугами максимально удобным для
клиентов, постоянно улучшая расположение действующих подразделений.
Банк имеет четырех уровневую систему управления филиальной сетью.
1. Первым звеном является Центральный аппарат;
2. Второе звено Территориальные банки и Дочерние банки;
3. Третьим звеном является – отделение;
4. Четвертым звеном является – офисы банковского обслуживания.
Высшим органом управления Сбербанка является общее собрание
акционеров, на котором принимаются решения по основным вопросам
деятельности Банка. Перечень вопросов, относящихся к компетенции общего
33
собрания акционеров, определены федеральным законом «Об акционерных
обществах» и Уставом Банка.
В июне 2002 года годовым Общим собранием акционеров Банка
утвержден Кодекс корпоративного управления, в котором определен принцип
корпоративности управления. Кодекс корпоративного управления является
основой управления Сбербанка. Все органы управления Банком формируются
на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством
Российской Федерации.
Сегодня почти ничего не напоминает о сберегательных кассах, функции
которых Сбербанк выполнял на протяжении значительного периода своей
истории. На самом деле, Сбербанк уже мало похож даже на самого себя всего
лишь десятилетней давности! Способность к движению вперед и
стремительным переменам — признак отличной «спортивной» формы, в
которой находится сегодня Сбербанк. Титул старейшего и крупнейшего банка
России не мешает ему открыто и добросовестно конкурировать на банковском
рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен.
Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка,
но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся
технологиях и предпочтениях клиентов.
С мая 2017 года в Москве открылся новый офис под названием Agile
Home, который полностью занимает 16-ти этажный бизнес центр и насчитывает
до 10 000 сотрудников Сбербанка. Основная цель Agile-трансформации -
ускорить вывод новых продуктов на рынок. Руководитель блока «Розничный
бизнес» Сбербанка Александр Торбахов отметил, что при работе по старой
модели от появления идеи до выхода продукта на рынок может проходить до 2
лет. По модели Agile Сбербанк планирует укладываться в несколько месяцев.
30
«Что мы делаем со старапами? Пока коллекционируем. Каждый год при
визите в Силиконовую долину мы задаем вопросы Facebook, Apple, Google: не
30
Тысячи программистов Сбербанка переехали в новый офис Agile Home [ электронный ресурс ] / Tadviser:
2018; режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Проект:Сбербанк_РФ_(Agile_трансформация); свободный
– загл с экрана. – язык русский