23
индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем
работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не
проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому
важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной
мотивации. Основные правила разработки системы нематериальной
мотивации определяются в следующих условных формулах.
«Используем множество способов». Чем разнообразнее инструменты
нематериальной мотивации в организации, тем выше вероятность получения
необходимого эффекта и шире выбор в инструментах воздействия на
работников. Также включается в рассмотрение понятие мотивационного
профиля человека, под которым понимаются причины, которые заставляют
его действовать эффективнее, его текущее состояние. «Выбор подходящего
момента». Любая мотивация действенна по принципу «сделал дело –
получил эффект», так как в противном случае теряется ее составляющая,
позволяющая поддерживать интерес работников к достижению
поставленных целей. «Готовность к разным реакциям»
22
.
Данное правило позволяет учитывать тот факт, что люди по – разному
способны реагировать на поощрения и вознаграждения. Мотивация может
быть принята либо с радостью, либо вызывать отторжение, что может
вызвать обратный эффект мотивации. Ориентируясь на эти базовые
положения, в организации при условии использования нематериальной
мотивации должна создаваться четкая система, позволяющая реализовать
этот механизм как инструмент воздействия на работников. Спонтанность в
разработке решений, связанных с нематериальной мотивацией, может
приводить к обратной эффекту и получать результаты, которые не
соответствуют действиям организации в сфере управления персоналом.
Например, мотивация при условии ее ежедневного применения может войти
в обычную практику и восприниматься работниками как простой рабочий
22
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация:
?Электронный ресурс? учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. –
Режим доступа: http://knigafund.ru/.
24
момент, которому не стоит уделять значительного внимания. В то же время,
если мотивация сильно отделена во времени от действия, за которое
необходимо поощрить, то она может вызывать отторжение и
психологическое восприятие человека того, что «про меня забыли, а теперь –
неужели - вспомнили». Поэтому планомерность и системность применения
механизмов мотивации должна быть четко упорядочена. Поэтому для
реализации системы в рамках организации рекомендуется использовать
определенные программы, позволяющие учитывать факторы планомерности
введения в практику
23
. Этапы нематериальной мотивации, включенные в
общую программу действий, выделяются в следующей последовательности.
Этап 1 – принимается решение о введение в действие системы
нематериальной мотивации в организации. В процессе реализации этого
этапа необходимо рассчитать то, насколько организация сможет обеспечить
достойную систему мотивации и издержки на нее. Например, грамоты и
поощрения в виде вывешивания портрета на Доску почета не слишком
затратные, но организация питания, оплата обучения связана с
существенными затратами, которые не каждая организация способна понести
без убытков для себя.
Этап 2 - определяются потребности работников предлагаемых в
рамках системы мотиваторов. Здесь важна ориентация именно на
сотрудников, так как если наблюдается несоответствие, то это может
привести к тому, что работники не будут ценить заботу организации и ее
стремление к поощрению и стимулированию. Определить потребности
позволят системы оценки уровня удовлетворенности сотрудников, которые
позволяют увидеть полную картину о состоянии дел в организации и
определить виды мотиваторов, в которых заинтересованы сотрудники.
Мотиваторы не могут быть одинаковыми для разных категорий
персонала, поэтому необходимо учитывать фактор распределения
23
Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом,
2014. - № 9. - С. 16-26.
25
работников по разным категориям, для каждой из которых применима
собственная система мотивации. Например, если оплата путевок для детей в
детский лагерь со стороны организации и отправка детей рядовых
работников из категории вспомогательного и обслуживающего персонала,
для которых характерен достаточно низкий уровень оплаты труда – это
эффективный мотиватор, определяемый отсутствием возможностей
работников – родителей в оплате путевок, то для руководителей вряд ли
подобная мотивация будет эффективной в силу уровнях их доходов
24
.
Очень эффективно при такой системе не только оценка степени
удовлетворенности, но и разработка тех составляющих мотиваторов, которые
предлагают сотрудники – они актуальных для них. Благодаря этому
организация может располагать таким набором инструментов, которые
позволят задействовать реальные интересы работников. Помимо этого,
удобна практика, при которой работник сам выбирает, что именно будет для
него мотиватором в определенной ситуации, что именно он хочет получить.
В этом случае уровень удовлетворенности существенно повышается, ведь
любой человек ориентирован на что- то конкретное.
Этап 3 - на данном этапе определяются типы достижений в трудовой
деятельности, которые требуют и предполагают использование мотиваторов.
Нельзя поощрять за то, что естественно и входит в рамки трудовых
обыденных обязанностей, так как в этом случае люди могут смотреть на
любое свое трудовое действие, обусловленное должностными
обязанностями, как на подвиг, который требует не только признания, но и
обязательного вознаграждения. Однако, повышение результатов
деятельности, стремление к совершенствованию должны однозначно
поощряться, так как они дают ощутимый эффект для организации.
Этап 4 – утверждается система не материального стимулирования и
выполняется ознакомление работников с пакетом поощрений. В рамках
24
Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2013.
- №6. С. 87-89.
26
крупных организаций сделать это достаточно затруднительно, в связи с чем
возможно массовое ознакомление посредством размещения на сайте или
информационном стенде, к которым обеспечивается доступ для всех
работников.
Этап 5 - проведение мониторинга, поддержка или обновление пакета,
так как пакет мотиваторов не должен быть статичен, что приводит к
привыканию к нему и восприятию как естественному элементу, к которому
работники перестают стремиться. На изменение пакета мотиваторов
оказывают влияние изменения во внутренней структуре организации; целей
деятельности; повышение текучести персонала. Последнее свидетельствует о
потере интереса к рабочему месту и, как следствие, поиск чего – то нового,
что способно и материально, и нематериально удовлетворять потребности и
амбиции. Бессмысленно проводить мониторинг часто, более актуально
изменение информации раз в год, что позволяет увидеть долгосрочные
изменения масштабно
25
.
Таким образом, подведем итог первой главы. Мотивация основана на
знании психологических и физиологических потребностей человека, что и
формирует ее основу, поэтому в теории менеджмента для эффективности
управления менеджеру нужно анализировать существующие мотивы
работников, что позволяет понять причины выбора целей на разных этапах
трудовой деятельности, а также использовать это знание в стимулировании
стремления ее исполнения. Менеджер должен понимать мотивы трудового
поведения и характер мотивации, что позволит влиять на эффективность
деятельности в рамках организации, создавать условия для повышения
эффективности работы персонала.
Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно
рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив – это
причина начала действий человека, что является психологическим фактором,
25
Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению
персоналом. – 2013. - №2. – С.13-24.
27
но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации.
Мотив и стимул оказывают влияние на работников, побуждая его к
выполнению действий; их можно рассматривать как две стороны одного
явления. Мотивация активизирует профессиональное и личностное развитие
работников, человек стремится к большему по сравнению с тем, что есть у
него на данный момент.
Мотив исходен для человека. Стимулирование активизирует работу
людей в рамках организации и должности, что заставляет действовать людей
в интересах организации.
Нематериальная мотивация не ориентирована на использование
денежных средств или вознаграждений в материально – вещественной
форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и
конкретных работников внутри него. В такой системе важен
индивидуальный к каждому работнику: если для одного человека поощрение
начальство – это важный мотиватор, то другим поощрение может
рассматриваться как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых
обязанностей. Сложность разработки системы нематериальной мотивации
определяется тем, что руководителем должен выбрать тип мотивации,
который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы
индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем
работникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не
проявить эффекта для некоторых сотрудников вообще, именно поэтому
важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной
мотивации.
28
Глава 2. Анализ деятельности и нематериальной мотивации
персонала организации ООО "Строймонтаж"
2.1 Общая характеристика деятельности организации ООО
"Строймонтаж"
Общество с ограниченной ответственностью «Строймонтаж» (далее
ООО «Строймонтаж»), основано в ноябре 2006 года в соответствии с
Федеральным законом № 14-ФЗ от 08.02.1998г. «Об обществах с
ограниченной ответственностью». Компания руководствуется в своей
деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации и Уставом,
создана в целях осуществления коммерческой деятельности для извлечения
прибыли.
Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают
по своим обязательствам в пределах своих вкладов
ООО «Строймонтаж» является юридическим лицом, имеет
обособленное имущество, несет ответственность по своим обязательствам,
имеет самостоятельный баланс, вправе открывать расчетный счет в
учреждениях банков, печать со своим полным наименованием, с указанием
на местонахождение и эмблемой. Общество действует на основании Устава.
Целью деятельности общества является получение прибыли.
Предприятие создано в целях более полного удовлетворения
потребностей граждан и юридических лиц в товарах, работах и услугах, а
также интересов его участников путем получения прибыли. Предметом
деятельности общества является:
– строительство и ремонт зданий, сооружений, инженерных
коммуникаций;
– проектные работы.
ООО «Строймонтаж» – коммерческая организация в уставном капитале
предприятия нет доли участия РФ, субъектов РФ, общественных и
религиозных организаций или объединений, благотворительных и иных
фондов, а также других юридических лиц. Распределение долей между
учредителями представлено в учредительном договоре.
29
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие
как единого целого.
Организационная структура ООО «Строймонтаж» представлена на
рисунке 5.
Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Строймонтаж»
Тип организационной структуры – линейно-функциональный.
Линейно-функциональная структура управления, состоит из:
– линейных подразделений, осуществляющих в организации основную
работу;
– обслуживающих функциональных подразделений.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья
принимают решения (это административный отдел: заместитель директора,
коммерческий директор), а функциональные подразделения (это
производственные участки) информируют и помогают линейному
руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (выполняют
строительно-монтажные работы). Начальники участков и отделов принимают
30
решения в рамках своего отдела/участка, информируют и помогают
линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений.
Существующая система организации разбивается на крупные блоки:
администрация и производственные участки. Во главе ставятся
руководители: заместитель директора по производству, коммерческий
директор, начальник участка.
Структура управления характеризуется распределением целей и задач
управления между подразделениями и отдельными работниками.
Эффективность структурных подразделений можно охарактеризовать с точки
зрения соответствия требованиям, предъявляемым к организационным
структурам управления
В целом можно сказать, что организационная структура ООО
«Строймонтаж» является оптимальной и не содержит лишних звеньев,
исключает бюрократические проволочки. Директору напрямую подчиняется
значительное число подразделений предприятия, и соответственно,
сокращаются этапы прохождения информации от руководителей до
подчиненных и наоборот. В быстро меняющихся условиях рынка это имеет
большое значение, поскольку необходимо быстрое реагирование и принятие
решений руководством компании.
Таким образом, большим плюсом является то, что генеральный
директор всегда в курсе последних дел, происходящих на предприятии.
Однако этот же факт можно рассматривать и как недостаток, поскольку
директору приходится уделять много времени для решения текущих задач,
которые могли бы осуществлять подчиненные, однако в силу
организационного строения данные обязанности лежат непосредственно на
руководителе.
Таким образом, на решение важных управленческих задач, разработку
стратегии развития предприятия не всегда можно найти достаточное
31
количество времени и сил, что напрямую может сказаться на положении
предприятия на рынке.
Решением кадровых вопросов в ООО «Строймонтаж» занимается
специалист по кадрам.
Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
Рассмотрим основные технико-экономические показатели
деятельности предприятия за 2015-2017 годы таблица 1.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Строймонтаж» за период с 2015 по 2017 год
Показатели
Годы
Изменения,
2016/2015
Изменения,
2017/2016
2015
201
6
201
7
Абсолю
т.
Относи
т.
Абсол
ют
Относ
ит.
Выручка
3711
0
408
30
370
34
3720
110,02
-3796
90,70
Себестоимость
продукции
3300
4
370
06
315
18
4002
112,13
-5488
85,17
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
111
97
95
-14
87.39
-2
92.15
Среднегодовая
стоимость ОПФ,
тыс.руб.
9560
818
2
678
4
-1378
85,59
-1398
82,91
Чистая прибыль
(убыток)
2428
262
0
119
2
192
107,91
-1428
45,50
Анализируя полученные данные таблицы 1 можно сказать, что
последний год предприятие постепенно снижает объём производства
продукции. Так, в 2016 году по сравнению с 2017, он сократился на 14,83%, в
то время как в 2016 году по сравнению с 2015 вырос на 12,13%
В то же время выручка в 2016 году увеличилась на 10%, а в 2017 году
сократилась на 9,3%. Все это привело к сокращению прибыли предприятия,
которая снизилась за три года с 2428 тысяч рублей до 1192 тысяч рублей.
Анализ основных фондов начну с изучения их состава и динамики,
представленной в таблице 2.
32
Таблица 2
Состав и динамика основных фондов ООО «Строймонтаж»
Наименование
ОПФ
Значение
Изменения, %
2015
г.
2016
г.
2017
г.
2015 г. к
2016 г.
2016 г. к
2017 г.
2015г. к
2017 г.
Здания и
сооружения
4908
4129
2312
84,13
55,99
47,11
Передаточные
устройства
756
654
189
86,51
28,90
25,00
Машины и
оборудование
846
542
124
64,07
22,88
14,66
Транспортные
средства
2754
2841
2182
103,16
76,80
79,23
Другие виды ОПФ
296
16
10
5,41
62,50
3,38
Всего
9560
8182
6784
85,59
82,91
70,96
За анализируемый период стоимость основных фондов предприятия,
снизилась. Основной причиной этого явилось снижение стоимости
пассивной части основных фондов: зданий и сооружения – на 52,89% и
передаточных устройств – на 70%. А стоимость активной части (машин и
оборудования) снизилась почти на 85%, транспортных средств – на 20,76%.
Это произошло вследствие продажи ООО «Строймонтаж» неиспользуемых
помещений. В то же время в связи с уменьшением объёмов работ
предприятие было вынуждено продать часть простаивающей техники и
машин, в случае необходимости требуемая техника и оборудование берутся
предприятием в аренду.
Отношение отдельных групп основных фондов к их общей сумме
характеризует производственный состав и структуру основных фондов,
которая зависит от особенностей технологического процесса, масштаба
производства, степени кооперирования, уровня техники, района
расположения предприятия.
Основные производственные фонды постоянно увеличиваются,
обновляются, технически совершенствуются. В связи с этим их структура с
течением времени изменяется, что наглядно представлено на рисунке 6.