34
По мнению Киркпатрика, процесс обучения может включать в себя
следующие этапы:
1.Определение потребностей.
2.Определение целей.
3.Формирование предметного содержания.
4.Формирование списка участников обучения.
5.Формирование расписания.
6.Подбор преподавателей и выбор помещения.
7.Подготовка материалов.
8.Координация программы.
9.Оценка программы.
Киркпатрик так же указывает три основные причины осуществления
оценки:
1.Необходимость оправдания существования отдела обучения, показав,
какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации;
2.Формирование механизма принятия решения о том, как улучшить
программу обучения в будущем;
3.Формирование механизма получения информации о том, как
улучшить программу обучения в будущем.
Далее представлена модель оценки эффективности обучения, которая
предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения:
• Первый уровень: реакция слушателей на программу
обучения;
• Второй уровень: оценка знаний и опыта, полученных
слушателем по программе обучения;
• Третий уровень: оценка поведения на рабочем месте;
• Четвертый уровень: оценка влияния программы обучения на
деятельность организации.
Первый уровень оценки эффективности обучения прежде всего
определяет, как было воспринято обучаемыми проводимое обучение.
35
Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на
данном уровне является проведение опроса.
Используемые опросники содержат большую область вопросов по всем
аспектам обучения, в том числе:
52
• важность поставленных целей;
• оценка слушателями качества проводимого обучения;
• целесообразность и эффективность используемых средств
обучения;
• темы, которые они бы хотели включить в программу
обучения;
• уровень комфортности проводимого обучения;
• уровень организации питания;
• уровень организации проживания;
В результате опроса можно оценить:
• уровень удовлетворенности слушателями качества обучения
и насколько оно соответствует их ожиданиям;
• организация обучения;
• выявление дополнительных ожиданий.
Получаемые в результате оценки результаты показывают степень
удовлетворения обучаемых от проведенного обучения.
Цель второго уровня максимально эффективно оценить, были ли во
время обучения достигнуты поставленные цели. Наиболее распространенным
средством, которое используется на данном уровне, являются тесты по
проверке знаний и навыков. Помимо тестов и опросов используются более
сложные средства проверки, такие, как тренажеры, симуляции, сложные
упражнения.
Тестирование слушателей обучения целесообразно проводить до и
после обучения.
52
Панфилова А.П., Громова Л.А., Богачек И.А., Абчук В.А., Основы менеджмента. Полное
руководство по кейс-технологиям / Под ред. проф. Соломина В.П., СПб, «Питер», 2016 г. с.206
36
На втором уровне производится оценка, насколько обучение позволило
решить поставленные задачи. Однако, на втором уровне не производится
оценка насколько обучение эффективно с точки зрения функционирования
организации.
Третий уровень модели оценки эффективности Киркпатрика отвечает
за сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение, влияет
на поведение слушателей на рабочих местах.
Следует отметить, что именно на этом уровне производится оценка,
какую практическую пользу от обучения получает организация.
Оценку эффективности обучения на данном уровне целесообразно
проводить несколько раз в течение 3 – 6 месяцев после окончания обучения.
За это время обучаемые смогут продемонстрировать, как они применяют
полученные ими во время обучения знания. Иногда исследования на данном
уровне проводятся с использованием специальных “карт поведения”, которые
заполняют все участники обучения, а также специалисты организации,
которые могут оценить, как отразилось на эффективности работы проведенное
обучение.
На четвертом уровне, даже если оценка эффективности обучения на
третьем уровне показала, что полученные в результате обучения навыки,
знания и умения эффективно применяются слушателям при выполнении ими
их служебных обязанностей, это вовсе не означает, что проведенное обучение
принесло реальную пользу организации.
В первую очередь необходимо ответить, каким образом проводимое
обучения оказывает влияние на ключевые показатели деятельности компании.
Иногда оценку, проводимую на четвертом уровне, разделяют на два
подуровня. В рамках первого подуровня производится оценка, как обучение
влияет на основные производственные показатели компании. На втором
подуровне производится оценка экономической эффективности проводимого
обучения.
37
Так же как утверждает Мансуров Р.Е., кандидат экономических наук,
Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики,
управления и права города Казани, эффективность обучения не может не
зависеть от такого показателя как вложение средств работодателем в обучение
персонала и расчет эффективности вложенных средств определяет общую
эффективность обучения персонала.
Из этого следует, что экономическую эффективность необходимо
оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса.
Так же оценка должна проводится до и после обучения, эффективность
вложений в обучение персонала должно определяться повышением
эффективности работы сотрудника в результате обучения.
Обучение, по мнению Мансурова Р.Е., должно привести к повышению
производительности труда вследствие освоения новых профессиональных
навыков, подходов, а также к освоению новой профессии, должности.
Обобщая все выше сказанное можно выделить несколько методов
оценки эффективности обучения: тестирование, которое проводится как до
обучения, чтобы оценить базовый уровень знаний, так и после обучения,
чтобы оценить эффективность проведенного обучения. Тестирование
проводится специалистом по обучению и на основании проведенного
тестирования, составляются отчетные материалы для предоставления
руководителю ресторана.
С помощью чек-листов так же руководитель или специалист по
обучению персонала может отслеживать предоставляемую информацию и
информацию, которая должна быть усвоена сотрудником. Чек-листы позволят
сотруднику структурировать поставленные цели и пункты. Позволяют
повысить скорость обучения новых сотрудников. С помощью чек-листов
отслеживается и проводится контроль знаний, которыми должен обладать
сотрудник на определенном этапе работы по обучению.
Так же оценить качество обучения может быть анализ книги отзывов и
предложений или отзывов на сайте организации.
38
Оценить результаты обучения можно с помощью метода тайного гостя,
который с помощью заранее составленных вопросов и определенного
поведения может выявить необходимые знания у сотрудника.
Например, тайный гость отмечает такие навыки в персонале как
грамотное приветствие гостя, с помощью вопросов по меню тайный гость
может сделать выводы по ориентации сотрудника в меню ресторана и
формируя моменты конфликтных ситуаций, таких как быстро предоставить
счет или быстро принести заказ, отказываться от заказа после его подачи,
отмечать выход официанта из подобных ситуаций. На вопросы о совете
напитка в соответствие заказанному блюду, тайный гость отмечает уровень
обучения официанта по направлению меню и винная карта, напитки.
Таким образом, оценка эффективности обучения может быть
исследована несколькими способами, которые позволят сделать вывод о
качестве проведенного обучения и его эффективности среди персонала.
Таким образом, вопрос профессионального развития персонала
организации является достаточно популярным в среде исследователей. При
этом многие исследователи изучают данный вопрос в двух направлениях:
социологическом и психологическом.
Термин и особенности профессионального развития в научной
литературе исследовался Масловой В.М., Турчиновым А.И., Дремовой Ю.Г.,
Романцовой С.В. и др.
При этом исследователи указывают на направление развития
персонала: личностное, профессиональное и социальное (Плугина Ю.А.), а
также указывают на характеристики развития персонала: организационное,
индивидуальное, смешанное, профессиональное, управление карьерой
(Армстронг М). При этом обучению здесь отводится существенная роль.
Обучение осуществляется в соответствии с поставленными целями
руководителя персонала. В зависимости от целей определяется тот или иной
вид обучения: подготовка кадров, повышение квалификации,
переквалификация персонала.
39
В зависимости от вида обучения определяется метод и форма обучения.
Исследователями представлены различные концепции данной квалификации,
но основой является следующая характеристика:
53
Внутрифирменное обучение и обучение вне стен организации, где
1.Инструктаж, ротация, стажировка, наставничество и другие.
2.Лекции, курсы, семинары, тренинги, рабочая группа, деловые игры.
Кроме того Дубинина Н.А. рассматривает традиционные и
современные (активные и пассивные), индивидуальные и групповые, без - и с
отрывом от производства. Маслова В.М. выделяет такие методы обучения как
корпоративное, самообразование и обучение в специальных учреждениях.
В третьей части параграфа были подробно рассмотрены современные
методы обучения, среди которых были проанализированы: видеообучение,
дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинг,
деловая игра, метафорическая игра, ролевая игра, мозговой штурм
(brainstorming), сторрителлинг, баскет-метод, обучение методом «Shadowing».
В каждом из методов были рассмотрены преимущества и указаны
недостатки рассматриваемого обучения.
53
Коломиец А.И. Управление персоналом. М.: ИПИ, 2013. –с.35
40
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. Общая характеристика организации и анализ ее кадрового
состава
Агентство правовой информации «Воробьевы горы» входит в пятерку
лучших Региональных Информационных Центров сети «КонсультантПлюс» г.
Москвы, успешно работая на рынке с 1993 года.
Клиенты являются не только пользователями мощной справочно-
правовой системы, обеспечивающей надежную информационно-правовую
поддержку их бизнеса, но и имеют доступ к значительному «меню»
дополнительных услуг, придающих сервису АПИ комплексный характер.
Компания предлагает полный перечень программных продуктов
КонсультантПлюс и услуг по их сопровождению. Являясь участником
некоммерческих проектов, компания бесплатно предоставляет
информационные услуги ряду московских ВУЗов, библиотек, ИМНС, а также
МИНТРАНС РФ, МИНЮСТ РФ, МВД РФ и др.
В качестве партнера в области получения правовой информации
компанию выбрали такие организации как:
Сбербанк России, АК АЛРОСА, СУАЛ-холдинг, представительства
компаний Хонда-Моторс и JVC, Татнефть, УренгойГазПром и многие другие.
Профессионализм и готовность предложить не только продукт или
услугу, но и способ решения профессиональных задач – это отличает
специфику работы АПИ «Воробьевы горы».
При анализе численности работников необходимо определяется
абсолютное и относительное отклонение фактической численности
работающих по их категориям от плана и от прошлого года, структура
численности работников по их категориям и динамика ее изменения,
квалификационный состав кадров по образованию и стажу работы, текучесть
кадров и ее причины (таблица 4).
41
Таблица 4
Обеспеченность АПИ «Воробьевы горы» трудовыми
ресурсами, чел
Категория работников
Численность за год
2014
2015
2016
2017
2018
Среднесписочная
численность
63
63
64
63
64
В том числе рабочие,
из них
57
57
58
57
58
основные
54
55
56
55
56
вспомогательные
3
2
2
2
2
Управленческий
персонал
6
6
6
6
6
По таблице 4 можно сказать, что за пять лет изменение численности
персонала происходило в основном за счет изменения численности рабочих, а
именно, основных рабочих. Численность вспомогательного персонала
изменялась, но незначительно, но в 2015 году их численность, по сравнению с
предшествующим и последующим годами выросла на одного
человека. Данные показатели идентичны 2017 году.
Кроме того, необходимо проанализировать движение персонала, т.е.
проследить динамику некоторых коэффициентов (табл. 5).
Таблица 5
Анализ численности работников АПИ «Воробьевы горы»
Показатели
Год
2014
2015
2016
2017
2018
1. Коэффициенты
оборота:
К
о
пр
= Ч
приб.
/Ч
ср.спис.
К
о
выб
= Ч
выб
/Ч
ср.спис.
0,05
0,00
0,04
0,00
0,05
0,00
0,04
0,00
0,05
0,00
2. Коэффициент
текучести:
К
тек
= Ч
увол.
/ Ч
ср.спис.
0,015
0,014
0,014
0,014
0,014
42
3. Коэффициент
стабильности:
К
стаб.
= Ч
пост.
раб.
/Ч
ср.спис
0,95
0,96
0,96
0,96
0,96
По таблице 5 видно, что в основном на предприятии в кадровом плане
положение стабильное, количество постоянно работающего персонала
стабильно и почти не изменяется. Коэффициент прибытия значительно
превышает коэффициент выбытия на протяжении всех трех лет, это говорит о
том, что предприятие увеличивает количество высококвалифицированного
персонала, расширяет масштабы деятельности. Руководство предприятия
дорожит своим персоналом, поэтому создает все условия для того, чтобы
максимально снизить текучесть кадров.
Итак, проанализировав деятельность АПИ «Воробьевы горы», можно
сделать вывод, что предприятие вполне успешно осуществляет свою
деятельность при существующей концепции управления персоналом.
Особой ценностью АПИ «Воробьевы горы» является его персонал. В
настоящее время АПИ «Воробьевы горы» обеспечивает рабочими местами в
2016 году 63 человека. Коллектив предприятия преимущественно мужской
(таблица 6, рисунок 7).
Таблица 6
Структура персонала АПИ «Воробьевы горы» по половому
признаку
Пол
2014
Уд.
Вес %
2015
Уд.
Вес %
2016
Уд.
Вес %
2017
Уд.
Вес %
2018
Уд.
Вес %
Мужчины
38
60,3
38
60,3
36
56,4
38
60,3
36
56,4
Женщины
25
39,6
25
39,6
28
43,75
25
39,6
28
43,75
Рисунок 7. Половая структура организация
0
20
40
2014
2015
2016
38
38
36
25
25
28
Мужчины
Женщины
43
Рассматривая результаты рисунка 7 по половому признаку видно, что
число мужчин в организации преобладает на протяжении трех лет.
Далее рассмотрим коллектив персонала по возрасту (таблица 7).
Таблица 7
Структура персонала АПИ «Воробьевы горы» по
возрастному признаку
Персонал
организации
Численность персонала
2014
Уд.вес
2015
Уд.вес
2016
Уд.вес
2017
Уд.вес
2018
Уд.
вес
20-30
9
14,2
9
14,2
7
10,9
9
14,2
7
10,
9
30-40
21
33,3
21
33,3
23
35,9
21
33,3
23
35,
9
40-50
28
44,4
30
47,6
30
46,8
30
47,6
30
46,
8
50-60
5
7,9
3
4,7
3
4,6
3
4,7
3
4,6
Старше 60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Итого
63
100
63
100
63
100
63
100
63
100
Рассматривая возрастную структуру в таблице 7 персонала АПИ
«Воробьевы горы», необходимо отметить, что количество работников
возрастной группы 30-40 и 40-50 лет распределено равномерно. Количество
работников возрастной группы 20-30 лет достаточно низкое, это грозит
предприятию высвобождением работников старшего поколения и дефицитом
работников.
Далее рассмотрим структуру персонала по образованию. Она
представлена в таблице 8.
Таблица 8
Структура персонала по образованию
По
образованию
2014
год
Уд.вес
2015
Уд.вес
2016
Уд.вес
2017
Уд.вес
2018
Уд.вес
Начальное
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Не
законченное
среднее
0
0
00
0
0
0
00
0
0
0