14
Аттестация – процедура систематической формализованной оценки
согласно данных критериям соответствия деятельности конкретного работника
четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной
должностей за определенный период времени
1
.
В настоящее время существуют также нормативные правовые акты
на федеральном, региональном и местном уровне управления,
устанавливающих правила аттестации работников по категориям, например,
для лиц, занимающие должности руководителей и специалистов организаций,
осуществляющих перевозку пассажиров и грузов, для педагогических
работников и т.д.
Нормативные правовые документы, отличные от Трудового кодекса РФ
применяются в части не противоречащей Трудовому кодексу РФ,
и используются для проведения аттестации большинства специалистов
организаций всех форм собственности.
Работники проходят аттестацию в соответствии с утвержденными
положениями внутри организаций. В них определены условия, по которым
работники подлежат оценке, ее периодичность, порядок формирования
аттестационной комиссии и т.п.
В общем виде оценка результативности труда работника должна
включать вы себя следующие мероприятия
2
:
четкая формулировка требований, стандартов, предъявляемых
к конкретной должности;
формирование системы критериев оценки уровня компетенции
работника, ориентированной на выполнение должностных требований;
комплексная (количественная и качественная) оценка труда
работника;
оценка соответствия способностей работника требованиям
1
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003.
2
Бачина Е. С. Методы оценки персонала // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 139-144.
[Электронный ресурс] - режим доступа: https://moluch.ru/archive/142/39944/
15
конкретной должности (определение меры близости между должностными
требованиями
и уровнем компетентности исполнителя);
создание механизма, связывающего результаты оценки труда
работника с системой вознаграждения за труд, т.е. с определением заработной
платы, размера премии, льгот и т. п.;
создание механизма, связывающего результаты оценки труда
работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития
сотрудника в рамках данной фирмы;
создание механизма, связывающего результаты оценки работника
с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.
1.2. Цели и критерии оценки персонала организации
Оценка персонала организации – процесс, направленный
на установление соответствия качественных характеристик персонала
требованиям должности или рабочего места, в том числе для управления
карьерой работников.
Одной из основных проблем при использовании на предприятиях
системы оплаты труда на основе грейдов является вопрос продвижения
сотрудников по шкале грейдов и внутри каждого грейда. Необходимо
устанавливать новый разряд внутри грейда на базе объективных критериев
оценки и принятие кадровых решений, с установлением «автоматической»
работы процедуры на основе наличие алгоритма формализованной и
логичности процедуры, минимизирующих субъективные факторы – симпатию
или антипатию со стороны руководителей.
По мнению большинства авторов и научных деятелей, место оценки
персонала в процессе управления персоналом:
Обучение персонала. Оценка персонала способствует выявлению
потребности работников в обучении и определении эффективности
16
используемых программ обучения.
Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет
определить текущую и перспективную количественную и качественную
потребность в персонале.
Отбор персонала. Информация по оценке результативности персонала
используется для совершенствования применяемых методов привлечения
и отбора кадров.
Развитие работников и планирование карьеры. Оценка показателей
деятельности позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути
по выполнению более сложной и ответственной работы.
Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей
помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования,
предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение
целей организации и подразделения.
Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы
и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва
и определении эффективности его подготовки.
В настоящее время часто используется технология оценки персонала
(методика), основанная на модели компетенций. При ее разработке
используются два подхода:
адаптация под требования компании готовых моделей, созданных
в результате исследований управленческого опыта лидирующих организаций
(преимущественно иностранных организаций);
создание модели компетенций с помощью внешних консультантов
или самостоятельно.
При оценке для получения достоверной информации необходимо точно
и объективно выделить параметры, по которым будет производится оценка.
Критерии оценки – это ключевые параметры и характеристики работника
(рабочие, поведенческие, личностные), по которым оценивается эффективность
17
деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом
должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать
требованиям компании и клиентов.
Критерии оценки каждая организация разрабатывает для себя
индивидуально. Алгоритм разработки критериев оценки выглядит следующим
образом
1
:
1. Определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться
критерии (по профессиональным признакам).
2. Выявляем существенные факторы деятельности для этих групп.
3. Оцениваем критерии по следующим пунктам:
являются ли выбранные критерии действительно важными;
достаточно ли информации, чтобы оценить по выбранным критериям.
4. Описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия
или же применительно к шкале оценки.
5. Группируем и делаем ранжирование критериев, определяя вес
факторов, влияющих на результат деятельности. Это необходимо для того,
чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности
сотрудника.
При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит
компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы,
тесты) и процедур. Это позволит повысить объективность оценки, которая
в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры
предприятия, продвижения перспективных сотрудников, установления премий,
формирования оплаты труда и т. д.
Оценка профессиональных качеств работника заключается в оценке
соответствия проявляемых работником в ходе профессиональной деятельности
профессиональных качеств
2
.
1
Маринина О. Оценка персонала: разрабатываем критерии оценки [Электронный ресурс] –
режим доступа: https://hr-portal.ru/article/ocenka-personala-razrabatyvaem-kriterii
2
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003.
18
Выделяют три группы профессиональных качеств работника:
общие профессиональные качества;
прикладные профессиональные качества;
управленческие профессиональные качества.
В целях проведения оценки профессиональных качеств работника
отделом кадров разрабатывается модель профессиональных качеств для каждой
должности работника в организации. Применение этого инструмента позволяет
менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать
не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то,
каким образом это было сделано.
Оценку эффективности управления персоналом необходимо проводить
систематически. Сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки
предоставляет возможность проанализировать динамику кадровой политики
предприятия и принять своевременные корректирующие меры.
Справочник или модель компетенций профессиональных качеств
работников содержит исчерпывающий перечень профессиональных качеств,
необходимых для замещения должностей, в зависимости от их группы
и категории. Подробное описание в такой модели компетенций
профессиональных качеств и стандартов поведения работников, проявление
которых в процессе исполнения ими должностных обязанностей по
замещаемой должности свидетельствует о наличии у них определенного
профессионального качества и степени его развития.
Общие профессиональные качества включают в себя профессиональные
качества, которыми должен обладать каждый работник вне зависимости
от замещаемой должности. К их числу относятся:
1) ориентация на результат;
2) укрепление авторитета работников;
3) межличностное понимание, стиль общения.
Общие профессиональные качества включаются в модели
профессиональных качеств для всех должностей (групп должностей).
19
Прикладные профессиональные качества включают в себя
профессиональные качества, обязательные для всех работников,
за исключением высших руководящих должностей и заместителей
руководителей, и необходимые для эффективного и результативного
исполнения должностных обязанностей по замещаемой должности в
зависимости от ее функциональных особенностей. К прикладным
профессиональным качествам относятся
1
:
1) сбор и анализ информации;
2) качественная подготовка документов;
3) ориентация на обеспечение защиты законных интересов Заказчика;
4) творческий подход, инновационность;
5) убедительность коммуникаций;
6) работа в команде;
7) профессиональное саморазвитие (далее – саморазвитие);
8) передача опыта и знаний.
Управленческие профессиональные качества включают в себя
профессиональные качества, необходимые работникам, имеющим
в линейном или функциональном подчинении работников (начальник
управления, отдела их заместители), для эффективной реализации возложенных
на них управленческих функций. К числу управленческих профессиональных
качеств относятся
2
:
1) планирование деятельности и ресурсов;
2) постановка задач и организация деятельности;
3) контроль и оценка исполнения;
4) мотивация и развитие подчиненных;
5) принятие управленческих решений;
6) стратегическое видение;
7) управление изменениями;
1
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003.
2
Михайлов Ю.В. Аттестация персонала. – М.: Альфа-пресс, 2018.
20
8) публичные выступления и внешние коммуникации.
Управленческие профессиональные качества включаются в модели
профессиональных качеств для руководящих должностей.
Для формирования эффективной модель компетенций, необходимо
строить модель с использованием простой структуры, модель должна быть
ясной и легкой для понимания.
Некоторые специалисты выделяют дополнительно корпоративные
компетенций. Корпоративные (или ключевые) – те, которые применимы
к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют
из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных
документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка
корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной
культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций
составляет 5-7 штук.
Исходя из практики и изученного материла, некоторые организации
применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают
и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров,
а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для
работников в сфере продаж.
Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых»
компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой
организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели
компетенций, т.к. каждая компания уникальна и работает
по «своим» правилам.
Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой
работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения
затрачиваемых на их реализацию усилий. Поэтому работнику отдела кадров
необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных
работников.
21
Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций
1
:
1. Планирование проекта: описание желаемого результата
и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы
представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию
о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что
предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую
информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников
в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое
может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую
шкалу оценки деятельности.
3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа: сбор максимальной
информации о той работе, которую выполняют сотрудники для определения
максимально результативных стандартов поведения. Фактическое число
работников, которых целесообразно включить в разработку модели
компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны
или идентичны роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем
больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников
потребуется.
Для сбора информации можно использовать следующие методы:
Наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех
ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим,
для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых
представителей;
Проведение опросов сотрудников и руководителей;
Интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно
проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей
1
Маринина О. Оценка персонала: разрабатываем критерии оценки [Электронный ресурс] –
режим доступа: https://hr-portal.ru/article/ocenka-personala-razrabatyvaem-kriterii
22
работе наилучший результат
1
. Это позволит интервьюеру собрать информацию
о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом
выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые
компетенции;
Мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть
проведен в каждом структурном подразделении, если количество
подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме
необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
Рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных
подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут
охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее
эффективным; а также с руководителями отделов;
Метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых
эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие
полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате
составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их
индикаторами;
Метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие
реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации путем
интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально
произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены
серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
Метод прямых атрибутов
2
. Пяти-шести ключевым менеджерам
предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители
выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют
наиболее важным задачам компании.
1
Молл Е.Г. Планирование карьеры руководителем // Пробелы теории и практики
управления, № 6, 2003.
2
Широкопояс А. Оценка персонала и модель компетенций, разберем по шагам.
[Электронный ресурс] - режим доступа: https://hr-madia.ru
23
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить.
В излишне детализированной модели трудно выделить конкретные
компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть
неуловимо малы.
4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе
начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая
из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют
на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели
при проведении оценочных мероприятий.
Профиль компетенций должности/направления (далее – профиль
компетенции) – список компетенций, относящихся к конкретной должности.
Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается
от сотрудников, но и то, как им следует действовать.
Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального
и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые
компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень,
т.е. ситуации, когда сотрудник предпринимает действия, обратные требуемым
(не демонстрирует желаемое/ожидаемое поведение).
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий,
а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.
Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, было
основано на реально продемонстрированных сотрудниками на практике. Таким
образом, необходимо чтобы уровни не сливались в описании и имели
действительную разницу между собой.
5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности.
Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны
стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе
этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько
компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим
в компании. Если для какой-либо должности создание профиля будет вызывать