15
Профессиональная деятельность менеджера направлена на обеспечение
качества и результативности использования кадрового потенциала
организации в производственном процессе, его сохранение и
совершенствование. Для реализации профессиональных задач по управлению
кадровым потенциалом менеджеру необходимы: теоретические знания,
владение технологиями управления и развитые качества, необходимые ему
для самореализации в управленческой деятельности. Здесь следует отметить,
что одной из основных проблем является дефицит квалифицированного
персонала – низкий уровень подготовки специалистов в образовательных
учреждениях и высокие требования рынка.
Таким образом, кадровый потенциал в широком смысле – это умения,
знания работников, которые применяются для достижения эффективности в
разных сферах деятельности. Стоит заметить, что главное в организации на
муниципальной службе не потенциал отдельных работников, а единый
кадровый потенциал. Для современного предприятия кадровый потенциал
имеет большое значение, что вызвано двумя важнейшими целями
деятельности предприятия это: обеспечение профессионального уровня
решения задач, через кадровые технологии выиграть сильную конкуренцию
с частным сектором за привлечение профессионалов (это касается сугубо
государственных учреждений) значение кадрового потенциала для
современного предприятия.
1.2. Развитие методики оценки персонала организации
В истории формирования оценки персонала можно выделить четыре
этапа
1
:
1
Романадзе, Е.Л. Обзор методов оценки персонала в современных организациях
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodov-
otsenki-personala-v-sovremennyh-organizatsiyah. - (Дата обращения: 17.02.2020).
16
1. Донаучный этап (III тысячелетие до н. э. – XVIII в.), когда
складывались общие предпосылки оценки. На данном этапе закладываются
общенаучные предпосылки становления оценки персонала, обосновывается
её необходимость. В практике функционирования предприятий оценка
используется в целях подбора нужных работников и контроля результатов их
труда. На практике начинают прослеживаться основные направления,
методы и критерии оценки. В период отсутствует теория непосредственно по
оценке персонала, поэтому практическое воплощение оценки в деятельности
предприятий имеет интуитивный характер.
2. Научный переходный этап (ХIХ – начало ХХ в.), на котором
формируются основы и предпринимаются первые попытки научно-
обоснованных исследований по отдельным направлениям оценки
работников. Появляются исследования научно-прикладного характера,
преследующие цель оценки личностных качеств работников и результатов их
труда.
3. Научный классический этап (20–80-е гг. XX в), характеризующийся
созданием теоретических, методологических и эмпирических оснований для
вычленения оценки персонала в относительно самостоятельную область
научного познания. Происходит формирование оценки персонала как
самостоятельного научно-прикладного вида деятельности и комплекса
научных специальных знаний. Происходит развитие специального
понятийного аппарата («профессионально-важные качества»,
«профессиональная пригодность», «диагностика личности работника» и пр.).
4. Научный современный этап, на котором происходит систематизация
и осмысление накопленного опыта и знаний (90-е гг. XX в. – настоящее
время), обогащение и преобразование теоретической базы оценки персонала.
Происходит формирование целостной теории оценки, включенной в общую
систему знаний по проблемам управления персоналом и организацией,
создание теоретической модели оценки в виде системного образования.
17
Теоретические предпосылки и основы оценки персонала
1
: Оценка
персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной
работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей
установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить
как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для
всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей
испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с
отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности
сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых
управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к
проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой
дисциплиной сотрудников.
Рисунок.2. Теоретические предпосылки и основы оценки персонала
1
Уржа, О.А. Оценка качества профессиональной деятельности педагогических
кадров в системе высшего образования: учебное пособие / О.А. Уржа, Л.Г. Аргунова, Е.В.
Фролова и др.- М.: Изд-во РГСУ, 2019.- 132 с.
18
Одной из наиболее сложных и ответственных задач является то, что в
процессе отбора из множества сотрудников необходимо выбрать того, кто
больше всех подойдет для данной работы.
Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в
качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании
ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную
перспективу, учитывая мотивацию персонала. Переподготовка и повышение
квалификации сотрудников, формирование личных и профессиональных
компетенций, мотивация труда персонала, научно-обоснованный отбор
кадров являются сегодня ключевыми факторами повышения эффективности
управления
1
.
Методика оценки персонала при приеме на работу должна
базироваться на нескольких методах и стремиться к полному исключению
субъективности. Для достижения наилучшего результата важно правильно
построить поиск и отбор кандидатов. Окончательный анализ надо делать
только после использования нескольких методик оценки, основываясь на их
результатах в комплексе.
На выбор правильного подхода в данной ситуации влияет несколько
факторов:
- насколько крупная организация осуществляет прием сотрудников;
- насколько профессионален менеджер в своей работе;
- насколько значимая должность вакантна для работника.
Стоит заметить, что процесс оценки персонала является одной из
основных проблем не только российских, но и зарубежных компаний.
Рассмотрим подробнее опыт зарубежных компаний в области оценки
персонала.
1
Романадзе, Е.Л. Обзор методов оценки персонала в современных организациях
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodov-
otsenki-personala-v-sovremennyh-organizatsiyah. - (Дата обращения: 17.02.2020).
19
В зарубежной организации оценка персонала предприятия должна
соответствовать ряду требований. Во-первых, она должна быть объективной,
то есть охватывать достаточно длительного период работы сотрудника и
учитывать динамику результатов его деятельности. Во-вторых, она должна
быть гласной, что означает широкое ознакомление персонала с порядком и
методами проведения оценки, доведение ее результатов до всех
заинтересованных лиц. И наконец, в-третьих, в данном процессе должны
участвовать все уровни управления организации, а также весь персонал.
В представленной таблице 1 показаны подходы оценки персонала в
зарубежных организациях.
Таблица 1.
Подходы оценки персонала в зарубежных организациях
Подход
Характеристика подхода
Американский подход
При решении проблем оценки персонала используют
традиционные принципы, то есть особое внимание уделяют
специализированным знаниям и профессиональным
навыкам еще на этапе отбора кадров.
Общими и первостепенными критериями при отборе
персонала являются: образование, психологическая
совместимость, опыт работы, а также умение работать в
коллективе.
Методы: тестирование, собеседование
(отличительной чертой считается именно этот метод, так как
в них участвуют профессиональные психологи для
обнаружения скрытых качеств кандидата).
Французский подход
Все больше практикуется персональный подход к оценке
персонала предприятия. Такой подход помогает понять
конкретные характеристики отдельно взятого работника.
Отличительной особенность французских организация
является то, что при отборе кандидатов на наиболее
ответственные должности часто проводят испытательный
тренинг.
Японский подход
Отличительные черты процесса оценки персонала
организаций:
- «тотальная вовлеченность» означает, что в процессе
оценки конкретного сотрудника участвует весь без
исключения персонал организации.
- «доверие» означает, что работники той или иной
организации твердо убеждены в том, что любой их вклад в
деятельность компании, рано или поздно поможет им
получит вознаграждение.
20
В настоящее время в иностранных компаниях наметились две
тенденции. Во-первых, это стремление предприятий полностью
удовлетворить свои потребности в рабочей силе высокого качества. Во-
вторых, добиться преимуществ в конкурентной борьбе. Именно поэтому
предъявляются значительно более высокие требования к качеству самого
процесса оценки персонала. Все это предполагает дополнительные вложения
не только в подготовку и развитие системы оценки, но и в создание
необходимых условий для более полного ее использования.
Так же рассмотрим, как проводится оценка персонала в Казахстане. В
науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала.
Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала,
ориентированную на результат проделанной работы.
Второй подход - современный, предполагает оценку персонала,
ориентированную на развитие компании.
Наиболее распространенным методом оценки персонала в Казахстане
является аттестация. Но, с приходом на казахстанский рынок западных
компаний, начали появляться и другие, более современные, методы
оценивания сотрудников. С каждым годом растет число организаций,
применяющих следующие методы, представленные ниже.
Таблица 2.
Методы оценки персонала в Казахстане
1
Методы
Применение
Преимущества
Недостатки
1
Романадзе, Е.Л. Обзор методов оценки персонала в современных организациях
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodov-
otsenki-personala-v-sovremennyh-organizatsiyah. - (Дата обращения: 17.02.2020).
21
Аттестация
Проводится для оценки
соответствия уровню
труда, потенциала и
качеств сотрудника
требованиям занимаемой
должностью. Аттестация
имеет юридическую
силу, поэтому по ее
результатам можно
понизить или повысить
сотрудника, перевести на
другую должность,
обучить или уволить.
- Хорошо знакома
персоналу и
методологически
проработана;
- на основании
аттестации можно
принимать
юридические
решения;
- решение
принимается
коллегиально.
- Воспринимается
многими сотрудниками
негативно;
- требует значительных
временных и трудовых
затрат;
- работники получают
минимальную обратную
связь;
- аттестация предполагает
оценку прошлых
достижений.
Метод
оценки
персонала
MBO
(Managemen
t by
Objectives)
Управление по целям,
заключается в
совместной постановке
задач руководителем и
сотрудником и оценке
результатов по
прошествии отчетного
периода. Оцениваются
все должности
компании.
- Сотрудник
онимает критерии
успешности своей
работы до начала
выполнения задач; -
предоставление
обратной связи;
- затраты
минимальные или
отсутствуют.
- Субъективность оценки,
так как оценивает только
один человек
(руководитель);
- ориентация на прошлые
заслуги и достижения, а не
на развитие.
ерсонала
MBO
(Managemen
t by
Objectives)
заключается в
совместной постановке
задач руководителем и
сотрудником и оценке
результатов по
прошествии отчетного
периода. Оцениваются
все должности
компании.
понимает критерии
успешности своей
работы до начала
выполнения задач; -
предоставление
обратной связи;
- затраты
минимальные или
отсутствуют.
оценки, так как оценивает
только один человек
(руководитель);
- ориентация на прошлые
заслуги и достижения, а
не на развитие.
Performance
Management
(управление
результатив
ностью)
Является дополнением к
MBO, представляет его
расширенную версию.
Кроме результатов
деятельности работника
PM оценивает его
компетенции и
личностные качества и
позволяет выявить
области развития и
провести планирование
карьеры сотрудника. В
оценке участвует весь
персонал компании.
Суть метода заключается
в сотрудничестве
менеджера и
подчиненного.
Акцентируется внимание
- Сотрудник
понимает критерии
успешности своей
работы до начала
выполнения задач;
- предоставление
обратной связи в
течение всего
запланированного
периода; -
предусматривает
развитие и обучение
сотрудника.
- Большие временные
затраты;
- данный метод применим
в компаниях с развитой
корпоративной культурой.
22
на обратной связи,
получаемой посредством
контактов
регулярностью от одного
раза в год – формально,
до множества –
неформально, при
необходимости.
360
градусов
В этом методе работник
оценивается всеми
сотрудниками, с
которыми взаимосвязан
в трудовой деятельности,
и клиентами. Вся
полученная информация
сравнивается и
обрабатывается, после
чего делается общий
вывод
- Объективная,
всестороння оценка;
- более активная
обратная связь.
- Оцениваются
компетенции и в меньшей
степени результаты
деятельности;
- требуется высокая
степень
конфиденциальности; -
трудно добиться
откровенного
Для целесообразного применения представленных выше методов,
можно распределить их использование относительно уровней управления
организацией, что представлены в таблице 3.
Таблица 3
Методы для уровней управления
Уровни управления
Применяемые методы
Руководитель высшего звена
- Интервью
- Аттестация
- Ассессмент-центр
Руководитель среднего звена
- Интервью
- Тестирование
- Аттестация
- Ассессмент-центр
- Управление по целям (МВО)
Управление результативностью (РМ)
Руководитель низшего звена
- Метод «360 градусов»
- Интервью
- Тестирование
- Аттестация
- Управление по целям (МВО)
23
- Управление результативностью (РМ)
Рядовой сотрудник
- Интервью
- Тестирование
- Аттестация
В практической деятельности и управления персоналом не
используются одновременно все методики вместе. В наше время для оценки
персонала в коммерческой организации выбор методов полностью зависит от
руководителя и менеджера по кадрам. Одна выбранная методика
фиксируется и используется одной организацией, предприятием или
компаниям практически постоянно с некоторыми ее модификациями, что
позволяет вносить предложения и корректировки для повышения
эффективности использования методики.
Эффективность деятельности организации в 80–90% случаев зависит от
того, какой в этой организации руководитель. Считается, что эффективный
руководитель умеет делегировать полномочия, знает свое дело, постоянен в
требованиях, успешно справляется с конфликтной ситуацией, предоставляет
условия для мотивации, никогда не унижает людей публично, принимает
участие в работе и т.д. Если руководство неэффективно, в компании могут
произойти серьезные негативные изменения:
- снижение производительности труда и качества работы;
- повышение конфликтности в коллективе;
- увеличение стрессов среди сотрудников;
- несогласованность действий в коллективе;
- неудовлетворенность работой у сотрудников;
-повышение показателя текучести кадров и др.
Для того чтобы избежать проблем, связанных с оценкой менеджеров,
можно провести ряд мер, а именно:
24
1. использовать надежные и проверенные инструменты и процедуры
оценки;
2. привлечь независимых экспертов и высококвалифицированных
консультантов;
3. применить помимо традиционной системы оценки новейшие
методики, доказавшие свою целесообразность и успешно применяемые за
рубежом.
Российский подход носит в основном более формальный характер.
Зарубежная система оценки персонала рассматривается в основном в рамках
управления по целям. Как правило, технология такого управления включает
следующие компоненты:
1) Определение миссии компании, ее целей и стратегии по их
реализации;
2) Установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров
организации исходя из ранее определенных целей компании;
3) Периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
4) Обучение и помощь сотрудникам;
5) Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение
целей и выполнение поставленных задач.
Многие российские компании, по сравнению с зарубежными
компаниями, имеют невысокую конкурентоспособность. Следовательно, в
нашей стране необходимо изменить систему управления на всех уровнях,
чтобы обеспечить необходимый экономический результат, но новые
технологии управления внедряются крайне сложно. Оценка персонала
является одной из таких сложно внедряемых технологий, но в то же время
она представляется одной из важнейших функций лидера организации,
работников кадровых подразделений и высшего менеджмента. Изучая
структуру персонала, мотивы и поведение коллектива, директора компаний
могут получать информацию, необходимую для принятия решений,
направленных на рабочие процессы.