25
Таким образом, грамотное и планомерное внедрение системы оценок
персонала поможет максимально адаптировать молодых сотрудников в
организации, а тех, кто работает давно, простимулировать на высокие
показатели. Это сделает работу организации более стабильной.
1.3.Значение инновационных технологий в многообразии инструментов
и методов оценки персонала
В условиях динамично меняющейся внешней среды кадровые службы
в качестве инструментов и методов оценки персонала выбирают
инновационные технологии, которые подходят для предприятий со сложной
структурой персонала. В качестве принципиально нового метода оценки
персонала организации можно рассматривать метод Хэй Групп-грейдинг
1
.
Рассмотрим данную инновационную методику оценки персонала
организации сначала с точки организаций производственной сферы и
непроизводственной сферы.
Суть данного метода (другими словами называется также метод
направляющих профильных таблиц), заключается в проведении оценки
работ, осуществляемых на базе трех групп факторов.
Первая группа характеризует знания и опыт, которые требуются для
работы, она содержит три основные элемента:
- практические процедуры,
- специальные методы и приёмы,
- квалификация управленческое ноу-хау, которые могут предполагать
умение планировать, решать управленческие задачи, коммуникативные
навыки.
1
Степанова, М. В. Инновационные подходы к оценке персонала/ М. В. Степанова. –
[электронный ресурс] – Режим доступа:
http://sociosphera.com/publication/conference/2012/137/innovacionnye_podhody_k_ocenke_per
sonala_grejding/, свободный дата обращения 03.03.2020 г.
26
Вторая группа предполагает оценку фактов, которые необходимы для
решения проблем, куда входят два основных фактора: способность к
аналитическому мышлению, способность к творческой деятельности.
Третья группа предполагает оценку уровня ответственности, куда
включены переделы в соответствии с которыми работник имеет возможность
принимать самостоятельные решения в рамках должностных полномочий,
оказывающие воздействие на деятельность компании.
В данном случае используется понятие - грейды – это вертикальная
структура должностей, в соответствии с которыми рассчитывается основная
заработная плата сотрудников предприятия
1
.
Грейдинг – группировка должностей согласно определенным
признакам для целей стандартизации оплаты труда, можно сказать, что это
способ тарификации.
Положительные стороны грейдинга:
- является основой системы развития персонала;
- дает возможность проведения независимой оценки;
- определяет соотношение между полезностью работника с точки
зрения организации и его оплаты труда;
- предоставляет информацию руководству о изменении зщаработно
платы согласно стратегического плана развития;
- стимулирует персонал к развитию;
- дает возможность спланировать перспективы развития сотрудника;
- снижает текучесть кадров;
- дает возможность оптимизировать организационно - управленческую
структуру;
- дает возможность создать эффективную систему вознаграждения за
труд
1
.
1
Аксютко, И. Грейдинг: путь к справедливому вознаграждению/ И. Аксютко// газета
«Метинвест. Территория успеха». – 2018. – №32. – С.5-9.
27
Минусы грейдинга:
- необходимы значительные расходы на разработку, введение в
действие, а также поддержание в рабочем состоянии;
- разработка грейдов может потребовать большую группу экспертов,
поскольку касается интересов различных структур предприятия;
- изменение оценки сопряжено с различными трудностями, поскольку
важно иметь четкое представление для каких потребностей производится
корректировка;
- содержание системы в рабочем состоянии сопряжено с трудностями,
поскольку нужно учесть и отследить большое количество взаимосвязей и
элементов;
- формирование условий перемещения между грейдами связано с
проблемами разного плана;
- имеют место сложности объективной и справедливой оценки;
- существует значительная вероятность субъективного подхода в
разработке и первоначальном использовании компонентов грейдов,
например, вместо оценки должности оценивается личность, которая ее
занимает;
- весьма сложно обеспечить прозрачность оценки, а психологические и
эмоциональные проблемы снижают мотивацию персонала.
Основная задача, которая решается с построение грейдов заключается в
формировании логичной и прозрачной системы управления оценкой
персонала, которая базируется на объективных, признанных и проверенных
методах, объединяющих инновационные методы оценки персонала
2
.
Введение в действие приведенной методики оценки предполагает
следующие этапы.
1
Чемеков, В. Классические методы грейдинга/ В. Чемеков //Деловой журнал. – 2018. – №
7. – С. 33-37.
2
Смирнов, В. Пример оценки персонала небольшого офиса собственными силами/В.
Смирнов //Управление персоналом. – 2014. – № 8. – С. 27-31
28
На первом этапе происходит описание должностей - формирование
документа, в котором приводится цель создания должности, рамки
ответственности, должностные полномочия, требования к уровню
квалификации. Этот этап предполагает разделение должностей на
следующие группы:
- ключевые руководители - наиболее важные должности для
организации. Для этих лиц предусмотрена свобода в постановке целей,
перспективное планирование, выбор наиболее целесообразных решений
управленческих задач, возможность оптимизировать ресурсы и изменять
процессы;
- модельные руководители, предполагающие должности более низкого
порядка, такие как мастера или начальники смен и др.). Для данной
категории работников характерно повторение определенных действий,
наличие определенных инструкций, которым необходимо следовать.
Установка целей осуществляется «сверху», выбор средств достижения
требуемых результатов ограничен.
На втором этапе происходит оценка описанных должностей,
осуществляется присвоение количества баллов, характеризующих размер и
вес должности в количественном отношении.
В формировании методики оценки персонала организации необходимо
следовать следующим условиям:
- должна быть оценена должность, а не человек;
- следует оценить эффективность должности,
- осуществляется оценка весомости должности.
Оценка различных видов работ предполагает наличие знаний и
навыков:
- специализированных подходов, технических процедур и
технологических моделей;
- разнообразность и специфичность навыков для организации
успешной работы в разнообразных и сложных условиях работы, этот
29
субфактор предполагает наличие концептуальных и аналитических навыка
для планирования, консультации, организации, координации,
интегрированию, а также управления подчиненными;
- навыки коммуникативного взаимодействия с коллегами по работе,
руководством, общественностью, клиентами, т.е. лицами, относящихся
непосредственно к организации, а также находящихся вне организации
1
.
Некоторые авторы, такие как Маратканова Э.М. и Фролова И.И.
2
концентрируют внимание на барьеры, которые препятствуют обмену
знаниями в организации.
На третьем этапе происходит разработка должностных разрядов,
которая должна отвечать следующим критериям:
- соответствовать особенностям и нуждам предприятия и его
работников;
- принимать во внимание ситуацию, складывающуюся на рынках;
- характеризовать корпоративную культуру компании;
- возможность вносить коррективы;
- отвечать требованиям понятности, справедливости и логичности для
членов трудового коллектива;
- стимулировать развитие.
Далее выделим типы структур должностных разрядов:
- узко дифференцированная (должностные категорий – от 10 и более;
узкие диапазоны заработных плат – от 20 до 40 %, зависящих от результатов
работы;
- широко диверсифицированные категории, включающие широкие
диапазоны категорий – от 40 до 50 %; рост контролируется за счет порогов
или зон);
1
Маратканова, Э.М., Сафиуллин, Л.А. Управленческие инновации-гарант успешной
деятельности организации//Актуальные проблемы экономики и права. - 2018. - № 4. - С.
213.
2
Фролова, И.И., Маратканова, Э.М. Барьеры, препятствующие обмену знаниями
ворганизации//Вестник торгово-технологического института. 2017. - № 8 (1).- С. 92-96.
30
- широкополосная структура (широкие полосы заработной платы – от
50 до 80 %).
После определения структуры разрядов определяется количество
грейдов на основании описанных должностей. Можно, таким образом,
сказать, что оценка результативности деятельности работников является
деловой оценкой по уровню эффективности исполнения должностных
обязанностей, степени достижения целей и эффективности исполняемых
обязанностей.
Инновационные подходы необходимы для более эффективных и
результативных работников и подразделений для оценки проблем и
определения уровня компетенции работников или целых подразделений для
определения проблем, оценки компетентности, надежности, лояльности,
профессионализма работника. Применение грейдинг инструментов дает
возможность увеличить эффективность труда и повысить его
производительность. Использование в работе грейдинга дает возможность
руководству предприятия решать важные стратегические задачи.
Адекватность и своевременность введения инновационных изменений
в отношении оценки персонала организации определяет в итоге успех ее
деятельности. Для формирования эффективной системы управления
необходима информация от трудовом потенциале, потребностях,
возможностях каждого из работников, уровне квалификации. Данная
информация может быть получена в процессе введения в действие
правильной системы оценки персонала организации и принятия правильных
управленческих решений.
Диагностика кадрового потенциала работников непроизводственной
сферы осуществляется с применением следующих методик.
1. Оценка потенциала работника. В процессе замещении вакантного
рабочего места необходимо установить потенциал принимаемого работника,
т.е. профессиональные знания и навыки, опыт работы соответствующий
31
должности, деловые и нравственные характеристики, психологию личности,
здоровье и работоспособность, уровень культурного развития.
2. Анализ индивидуального вклада. Данный метод дает возможность
определить качество, сложность и эффективность труда определенного
работника, а также его соответствие занимаемой должности с помощью
определенных методик.
3. Аттестация кадрового персонала, которая представляет собой
комплексную оценку, определяющую наличие трудового потенциала и
индивидуального вклада работника в итоговый результат.
Годовая оценка эффективности деятельности работников
непроизводственной сферы может быть получена из средней оценки за
истекшие кварталы. Для оценки эффективности работы работников
непроизводственной сферы создается рабочий орган – комиссия. Для
каждого работника создается индивидуальный план работы на в течение
десяти рабочих дней со дня поступления на должность. Число целевых
показателей в индивидуальном плане работы составляет не больше четырех.
К целевым показателям применяются критерии: конкретность, измеримость,
достижимость, с определенным сроком исполнения. План формируется в
двух экземплярах, один из которых должен быть передан в службу
управления персоналом. Второй экземпляр находится у руководителя.
Базовые баллы составляют 100 единиц. Поощрительные баллы могут
быть добавлены за показатели трудовых достижений превышающие
плановые. Штрафные баллы выставляются за нарушение трудовой
дисциплины, к которым относятся:
- нарушения сроков исполнения поручений;
- нарушение сроков выполнения поручений руководства.
Подтверждением нарушений сроков исполнительной дисциплины
являются подтверждения от службы документооборота или
непосредственного руководителя работника.
Нарушения трудовой дисциплины предполагают:
32
- опоздание на работу;
- нарушение служебной этики.
За факт нарушения трудовой дисциплины начисляются два штрафных
балла. По факту нарушений непосредственный руководитель работника
вносит в оценочный лист факт нарушения.
Итоговая квартальная оценка соответствует следующей шкале:
- менее 80 баллов – «неудовлетворительно»;
- от 80 до 105 (включительно) баллов – «удовлетворительно»;
- от 106 до 130 (включительно) баллов – «эффективно»;
- свыше 130 баллов – «превосходно».
Годовая оценка должна быть рассчитана как среднее арифметическое
квартальных оценок. Общая годовая оценка выставляется с применением
следующей шкалы:
- менее 3 баллов – «неудовлетворительно»,
- от 3 до 3,9 балла – «удовлетворительно»,
- от 4 до 4,9 балла – «эффективно»,
- 5 баллов – «превосходно».
Результаты оценки выступают основаниями для решений по выплате
бонусов и обучению. Бонусы могут быть выплачены только работникам
организации, имеющим оценки «превосходно» и «эффективно». Обучение
работника непроизводственной сферы проводится по направлению
деятельности, если итоговая оценки признана неудовлетворительной.
Направление на курсы должно быть организовано в течении трех месяцев
после того, как утверждены результатов годовой оценки его деятельности.
Работник, имеющий оценку «неудовлетворительно», не может
являться наставником за работниками, впервые принятыми в организацию.
Если работник в течении двух лет подряд имел отметку
«неудовлетворительно» администрация имеет полные основания для
принятия решения о понижении его в должности. Если такой вакансии нет,
то работник увольняется в порядке, установленном законодательством.
33
Результаты оценки деятельности работников непроизводственной сферы
могут быть внесены в их послужные списки.
Заседания комиссии по определению эффективности труда работников
непроизводственной сферы проводятся согласно с графиком, согласованным
с председателем комиссии.
На заседание Комиссии передаются следующие документы:
- заполненные оценочные листы;
- должностные инструкция работников;
- проект протокола заседания Комиссии;
Комиссия изучает результаты квартальных и годовой оценки и выносит
одно из нижеследующих решений:
- утвердить результаты оценки;
- пересмотреть результаты оценки.
Если принимается решения о пересмотре итогов оценки Комиссия,
производится корректировка согласно пояснением в протоколе:
- когда эффективность деятельности определенного работника
превышает результат оценки, необходимо предоставить документальное
подтверждение результатов его работы;
- если допущена ошибка при расчете результата оценки служащего.
Далее все работники должны быть ознакомлены с результатами
оценки в течение двух рабочих дней со дня ее завершения. Ознакомление
работников непроизводственной сферы с результатами оценки проводится в
письменной или электронной форме.
В случае отказа служащего от ознакомления не является препятствием
для внесения результатов оценки в его послужной список. В этом случае
работником службы управления персоналом в произвольной форме
составляется акт об отказе от ознакомления.
Далее рассмотрим основные показатели, применяемые для оценки
обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - таблица 4.
34
Оценка обеспечения организации трудовыми ресурсами предполагает
следующие цели:
- анализ обеспеченности организации персоналом по количественному
и качественному параметру;
- анализ эффективности использования кадрового персонала
организации;
- выявление возможностей повышения эффективности использования
кадрового персонала.
Таблица 4
Основные показатели, применяемые для оценки обеспеченности
предприятия трудовыми ресурсами
1
Наименован
ие показателя
Порядок расчета
Содержание показателя
Показатель
оборота по приёму
(Kn)
Количество нанятых работников /
Средняя списочная численность
работников
Отражает удельный вес
нанятых работников за
промежуток времени
Показатель
оборота по
выбытию (Кв)
Количество уволенных
работников / Средняя списочная
численность работников
Отражает удельный вес
уволенных работников за
промежуток времени
Показатель
текучести кадров
(Кт)
(Количество уволенных по
собственному желанию и из-за
нарушений трудового кодекса) /
Средняя списочная численность
работников
Отражает степень увольнения
работников в силу негативных
явлений
Показатель
постоянства кадров
(Кпост)
1 - Показатель оборота по
выбытию
Отражает уровень постоянно
работающих на данном
предприятии в исследуемый
промежуток времени
Обеспеченность организации трудовыми ресурсами оценивается путем
сопоставления фактического количества работников по их плановой
потребности. Существует также потребность в анализе качественного состава
персонала по уровню квалификации.
1
Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик,
М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2016. - 296 c.