55
Рисунок 7 - Аттестационный лист сотрудников
ТОО «Энергосбыт»
Таким образом, второй этап деловой оценки персонала в ТОО
«Энергосбыт» осуществляется посредством заполнения представленного
аттестационного листа по каждому аттестуемому сотруднику.
Следующий шаг – анализ полученных результатов. Как правило,
данный этап осуществляется руководителями первого уровня.
Заключительным этапом процесса деловой оценки персонала на
предприятии является принятие определенных управленческих решений в
отношении аттестуемого сотрудника. В данном случае, когда имеет место
построение процедуры аттестации на оценке непосредственным и
вышестоящим руководителем, значение оценочных мероприятий
заключается в решении вопроса о продвижении сотрудника в должности и
дифференциации оплаты труда.
56
Согласно Положению об аттестации сотрудников и руководящего
персонала ТОО «Энергосбыт» ответственным лицом за разработку и
внедрение процедуры аттестации является коммерческий директор
предприятия, участвующим в формировании и деятельности аттестационной
комиссии, готовящем требующийся пакет документов (положения,
инструкции), регламентирующих исследуемый процесс, составляющий
списки и график аттестации и осуществляющий функцию контроля. Срок и
график проведения аттестации утверждаются генеральным директором ТОО
«Энергосбыт» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее
начала. На основании изложенного выше, на наш взгляд, можно сделать
следующие выводы о недостатках организации процесса деловой оценки
персонала ТОО «Энергосбыт»: отсутствие применения на практике
инновационных методов оценки персонала (в частности, при проведении
аттестации), в связи с чем
- имеет место неполнота методического инструментария при
проведении оценочных мероприятий;
- высокая длительность процесса деловой оценки персонала, связанная
с отсутствием в организации специализированного программного
обеспечения для данной процедуры (обработка и анализ полученных
аттестационных листов производится вручную);
- необходимость повышения квалификации руководящего состава для
обеспечения оперативности, объективности и эффективности проведения
деловой оценки персонала, в частности, для принятия рациональных и
оптимальных управленческих решений по итогам аттестации (как показывает
практика, управленческие решения на основании результатов аттестации
принимаются достаточно субъективно).
Таким образом, рассмотрев методы оценки персонала, применяемые в
ТОО «Энергосбыт» следует отметить, что не смотря на сложность и
разноплановость структуры персонала данной организации используются
весьма традиционные методы оценки персонала. При этом применение
57
инновационных методов оценки позволит значительно повысить
производительность труда, поскольку адекватность и своевременность
введения инновационных изменений в отношении оценки персонала
организации определяет в итоге успех ее деятельности. Для формирования
эффективной системы управления необходима информация от трудовом
потенциале, потребностях, возможностях каждого из работников, уровне
квалификации. Данная информация может быть получена в процессе
введения в действие правильной системы оценки персонала организации и
принятия правильных управленческих решений.
Вывод по 2 главе. ТОО «Энергосбыт» - предприятие,
осуществляющее энергоснабжение Северо - Казахстанской области и города
Петропавловск, основные виды деятельности: генерация тепловой энергии и
электроэнергии – комбинированная выработка тепловой и электрической
энергии; транспортировка и распределение теплоэнергии и электроэнергии –
передача энергии от места генерирования к местам потребления
осуществляется посредством электрических сетей, в состав которых входят
преобразователи, линии электропередачи и распределительные устройства.
За период 2017-2019 гг. наблюдается увеличение трудоотдачи за 2018 и 2019
годы соответственно. Происходит снижение зарплатоотдачи, что говорит о
снижении эффективности системы оплаты труда. рассмотрев методы оценки
персонала, применяемые в ТОО «Энергосбыт» следует отметить, что не
смотря на сложность и разноплановость структуры персонала данной
организации используются весьма традиционные методы оценки персонала.
При этом применение инновационных методов оценки позволит значительно
повысить производительность труда, поскольку адекватность и
своевременность введения инновационных изменений в отношении оценки
персонала организации определяет в итоге успех ее деятельности.
58
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ
ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
3.1. Формирование концепции совершенствования используемых
методов оценки персонала организации с использованием инновационных
технологий
В современных социально-экономических условиях важной задачей
организационного развития является обеспечение высокой эффективности
кадрового потенциала. Такая задача является комплексной, поскольку его
эффективность обусловливается разнообразными факторами внутренней и
внешней среды. Соответствие его характеристик целям и задачам
организационного развития выступает одним из важнейших критериев
эффективности организационного развития.
В условиях динамичного изменения экономической среды
приоритетной задачей в области управления персоналом является
обеспечение требований, формулирующихся в рамках стратегии развития
предприятия в части состава, структуры, уровня профессиональной
компетентности и других свойств персонала. Достижение этой задачи
возможно только путем разработки стратегии развития персонала и
повышения потенциала предприятия в этой области. Совершенствование
диагностики кадрового потенциала рассматривается как деятельность,
направленная на стратегическое планирование и развитие персонала с целью
постоянного роста его компетенций.
Для более конструктивного оценивания кандидатов необходимы
дополнительные инструменты оценивания. Не все качества кандидата можно
продуктивно и целостно оценить теми методами конкурсной процедуры,
которая сейчас имеется. Например, личные качества, профессиональные
59
качества, склонность к противоправным действиям сложно оценить,
используя тот набор инструментов, методов.
Предлагаются следующие направления совершенствования системы
оценки персонала:
1. разработать для всех единиц работников, не являющихся
руководителями методику оценки, основанную на грейдах;
2. внедрить автоматизированную информационную систему оценки
персонала;
1. Для повышения эффективности деятельности работников, принятых
в ТОО «Энергосбыт» на договорной основе рекомендуем применять
систему оценки эффективности деятельности, которая будет влиять на
оплату труда данной работников, не относящихся к руководящему звену.
Для этих целей рекомендуем использовать бальную шкалу для
работников принятых в соответствии с индивидуальным трудовым
договором. Шкала предполагает одинаковые для всех работников критерии,
и индивидуальные критерии, используемые только к конкретным работникам
ТОО. Шкала для работников ТОО представлена в таблице 16. Данные оценки
далее будут переведены в баллы, которые затем будут подсчитаны и
переведены в коэффициент, которые далее будет применяться к окладу.
Таблица 16
Шкала оценки работников ТОО «Энергосбыт»
Показатель
Шкала оценки
Грейды
Общие критерии для всех должностей
Дисциплина
Опоздание на работу по неуважительной причине или
отсутствие на рабочем месте по неуважительной причине
-15
Опоздания по уважительной причине.
0
Отсутствует только по уважительным
причинам.
Отсутствие опозданий и пропусков
15
Сверхурочная
Работа в выходной день
1
работа
Работа в праздничный день
2,5
Работа после 18.00
0,5
Отсутствие сверхурочной работы
0
Исполнение
До трех дней
0,5
обязанностей
От 3 дней до 5 дней
2
60
временно
Более 5 дней
4
отсутствующего
работника
Отсутствие исполнения обязанностей временно
отсутствующего работника
0
Наличие
Наличие больничных листов
0
больничных
Отсутствие больничных листов
2,5
листов в
течение
месяца
Стаж
До 1 года
0
От 1 года до 3 лет
2,5
Более 3 лет
5
Специальные критерии для работников КГУ
Количество
выписанных
протоколов
-1
-0,5
0
0
1
0,5
Увеличение
-1
-0.5
поголовья
0
0
диких
животных
1
0,5
Критерии
-1
-0.5
определяющие
0
0
личностные
качества
работников
1
0,5
Наибольшее количество баллов, возможное для работника - это сто
баллов. Затем количество баллов, которое было набрано каждым работником,
складывается и переводится в коэффициент, применяемый к окладу. Данные
коэффициенты показаны в таблице 17.
Таблица 17
Коэффициенты доплаты для работников ТОО «Энергосбыт» не
относящихся к государственным служащим
Количество набранных баллов
Коэффициент доплаты
Более 91 баллов
1,30
От 51 до 90 баллов
1,15
До 50 баллов
1
Данная система оценки эффективности трудовой деятельности может
также быть взята за основу премирования (доплаты к окладу), она может
61
являться хорошим стимулирующим фактором трудового коллектива и
являться стимулом увеличения эффективности труда, а также увеличение
прочего дохода ТОО «Энергосбыт». Следует также сказать, что повышение
заинтересованности работников в конечных результатах, усиление
контрольных процедур, правильное применение основ бухгалтерского и
налогового учета операций, связанных с оплатой труда значительно сократит
риск появления претензий со стороны налоговой службы и прочих
контролирующих инстанций.
Начисление премии будет осуществляться на основании приказа
директора о предоставлении поощрения работнику (форма № Т–11) или
нескольким работникам (форма № Т–11а). Работника необходимо
ознакомить с данным приказом под роспись.
2. Одним из эффективных решений, направленных на формирование в
организации гибких и устойчиво функционирующих процедур оценки
персонала, отвечающих долгосрочной стратегии и оперативным задачам
предприятия, является автоматизированная информационная система
«Развитие персонала» (далее ИС «Развитие персонала»), позволяющая в
полной мере автоматизировать процесс проведения оценки и обучения
персонала при использовании комплекса HR-технологий. При этом
применение указанной системы допускает интеграцию с используемым
кадровым модулем ERP-системы.
Совокупность бизнес-процессов, автоматизируемых системой,
представлена на рисунке 8.
Характерное преимущество ИС «Развитие персонала» заключается в
поддержании HR-портала, который позволяет получать в процессе оценки и
обучения обратную связь от сотрудников, а также предоставляет персоналу
возможность доступа к дополнительным сервисам (дистанционное обучение,
тестирование, общение).
62
Рисунок 8. Автоматизируемые бизнес-процессы ИС «Развитие персонала»
Основные функции, выполняемые HR-порталом, представлены на
рисунке 9.
Рисунок 9. Функции HR-портала ИС «Развитие персонала»
Таким образом, основными функциями предлагаемой к внедрению
информационной системы являются:
Характеристика и моделирование организационной структуры
предприятия.
Этап внедрения рассматриваемой ИС предполагает интеграцию с
системой кадрового учета, позволяющую доступ к информации об
63
организационной структуре и сотрудниках. Импорт данных происходит
автоматически на регулярной основе через временные промежутки,
установленные пользователями системы. По окончанию данной процедуры
каждому их сотрудников присваивается имя и выдается пароль для доступа к
порталу и его возможностям.
Реализация последующих этапов (оценка персонала, планирование
обучения и т.д.), может выполняться как над существующей
организационной структурой, так и над возможными вариантами ее
изменения (сокращение персонала, создание кадрового резерва и т.д.),
которые создаются на основе фактической или прогнозной информации.
Представленные функции реализуются за счет следующих модулей
ИС:
- шлюз с внешних систем, позволяющий перемещение сведений об
организационной структуре и сотрудниках из существующей на предприятии
корпоративной системы кадрового учета;
- модуль «Организационная структура», обеспечивающий возможность
создания для последующего анализа различных моделей изменения
организационной структуры на базе ее фактического состояния.
Формирование профилей и требований. Данная функция ИС
заключается в обеспечении возможности автоматизации следующих
процедур:
- формализация и описание компетенций, базирующиеся на
формировании в ИС базы данных соответствующих профессиональных
компетенций с информацией об их характеристиках и шкалировании;
- описание профилей должностей набором компетенций создаваемой
базы с установленными значениями шкалы, построение которых основано на
создаваемой базе компетенций. При этом осуществляется группирование
профилей по признакам должностных уровней, профессиональных
специализаций и типов деятельности, что способствует упрощению
деятельности по управлению персоналом в случае изменения должностных
64
позиций и при проведении анализа результатов оценочных мероприятий.
Выполняются выше указанные операции с использованием модуля
«Профили и компетенции».
Планирование и проведение оценочных мероприятий, как правило,
реализуемое по следующему алгоритму - рисунок 10.
Рисунок 10. Планирование и проведение оценки персонала с использованием
ИС «Развитие персонала»
Планирование и проведение обучения. Данная функции внедряемой
ИС предполагает поддержку автоматизированной подготовки учебных
планов на основании результатов оценки и возможность ведения базы
данных программ обучения, которые могут реализовываться как посредством
привлечения внешних провайдеров обучения, так и руководящим составом
организации (например, коммерческим директором). На этапе планирования