12
типа организации и вакантных рабочих мест, необходимо детально подойти к
организации системы отбора и тщательно подготовиться к его проведению
17
.
К методам предварительного отбора относят следующее:
– анализ документов (резюме, анкеты, рекомендательные письма, доку-
менты об образовании и т.д.);
– предварительная отборочная беседа. Проводится специалистом службы
управления персоналом;
– проверка профессиональных и личностных качеств соискателя на ва-
кантную должность;
– проверка состояния здоровья (при необходимости);
– дополнительные методы проверки;
– собеседование. Может осуществляться специалистом службы по управ-
лению персоналом или руководителем структурного подразделения, в которое
производится отбор сотрудников.
Целью представителя организации является принятие правильного реше-
ния по выбору наиболее подходящей кандидатуры. Целью соискателя является
получение наиболее полной информации об организации, своей потенциальной
должности, функциональных обязанностях
18
.
В крупных фирмах или при отборе сотрудников на ключевые должности,
основными методами, которые используются руководителями фирмы и служ-
бой по управлению персоналом для отбора кандидатов, являются следующие:
– интервью (собеседование);
– тестирование;
– проведение деловых игр;
– испытательный срок;
17
Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов,
А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало // Под редакцией А.Я. Кибанова. - М: Приор, 2018. – С.94.
18
Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2019. - № 2. – С.56.
13
– обращение в центры оценки персонала и т.п.
19
.
Наиболее часто при отборе персонала используется такой метод, как ин-
тервью, или собеседование
20
. К положительным сторонам данного метода мож-
но отнести личное общение, в результате которого можно сформировать доста-
точно четкое представление о претенденте на вакантную должность. К недо-
статкам данного метода можно отнести риск получения ложной информации о
претенденте, полученной с его слов. Для того чтобы предупредить подобные
ошибки при отборе персонала, организации применяют тестирование, преду-
сматривающее работу претендента с тестами для оценки его разнообразных ка-
честв, навыков и умений, необходимых для выполнения функциональных обя-
занностей. Применяются тесты для оценки таких характеристик, как:
– уровня профессиональной и квалификационной подготовки;
– интеллектуального уровня;
– личностных качеств, т.е. наклонностей;
– специальных характеристик;
– физических характеристик
21
.
При тестировании положительным является то, что результаты тестиро-
вания не зависят от уровня способностей того, кто его проводит. В тестах во-
просы детальным образом сформулированы и одинаковы для всех кандидатов
на вакансию. Достаточно эффективным методом по выявлению деловых ка-
честв и способностей соискателя на должность являются деловые игры. Сущ-
ность их заключается в том, что кандидатам на вакантную должность задается
ситуация, которая близка к реальной, а выбор наилучшего варианта ее решения
19
Шипилов А.И. Как обеспечить надежность персонала? / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова //Кадры предприя-
тия. - 2018. - № 8. – С. 90.
20
Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. -
М.: Приор, 2016. – С.88.
21
Шмелев А.Г. Компьютерное тестирование — это инструмент отсева, а не конечного решения по отбору пер-
сонала // Управление персоналом. - 2019. - № 6. – С. 98.
14
зависит от уровня их способностей. Кроме этого, деловые игры применяются в
процессе подготовки и повышения квалификации управленческих кадров
22
.
Испытательный срок достаточно широко применяется в процессе отбора.
Он выявляет способности, навыки и умения претендента, так как, работая в пе-
риод испытательного срока, он показывает уровень своих возможностей
23
.
Обращение в центры оценки персонала является методом, предполагаю-
щим значительные финансовые затраты, но дающий хороший результат, так
как в центре оценки соискатели на должность выполняют ряд заданий, в кото-
рых применяется моделирование конкретных рабочих ситуаций.
При проведении отбора непосредственно в организации, важно таким об-
разом спланировать работу участвующих в данном процессе сотрудников ком-
пании, чтобы у них было достаточно времени для работы с каждым претенден-
том без отвлечения на другую работу, и детального ознакомления со всей
предоставленной информацией о претенденте
24
. Для осуществления процесса
отбора в организации должно быть выделено специальное помещение, которое
отвечало бы всем необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освеще-
ние, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники,
канцелярских товаров и др. Очевидно, что найти полностью подходящего по
всем характеристикам кандидата достаточно сложно или невозможно. Поэтому
требования к должности должны быть реальными и допускать некоторые кор-
ректировки
25
. Требования к должности являются основой для подготовки плана
интервью или собеседования с претендентом на вакантную должность. Отдель-
ные вопросы интервью при этом должны увязываться с должностными ин-
струкциями, и требованиями к кандидату и направлены на выяснение того,
22
Журавлев П. В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. - М.:
Экзамен, 2015. – С.67.
23
Половинко В. С. Объекты управления персоналом // Известия Академии труда и занятости. - 2019. - № 3. – С.
108.
24
Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина //Управление
персоналом. - 2015. - № 8. – С. 90.
25
Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2018. – С.53.
15
наделен ли кандидат качествами, которые необходимы для эффективной трудо-
вой деятельности. Это дает ориентиры для разработки критериев, которые бу-
дут применяться при оценке кандидатов и принятии решения о найме на рабо-
ту
26
.
Наличие большого числа претендентов, которые в достаточной мере от-
вечают минимальным требованиям, является важным условием для замещения
имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число претендентов
на одно вакантное место может составлять от нескольких человек до несколь-
ких десятков. Работа по поиску подходящих кандидатов на вакантную долж-
ность начинается на основе заранее разработанных требований к кандидатам,
которые основаны на уже имеющихся должностных инструкциях и требовани-
ях к должности. Таким образом, процесс отбора, который ориентируется ис-
ключительно на использование внешних источников рабочей силы, т.е. внеш-
ний отбор, включает в себя ряд вышеизложенных этапов, каждый из которых
решает свои задачи и содержит специфические методы и приемы работы
27
.
Необходимость формирование и развития эффективной системы профес-
сионального отбора персонала, которая отвечает современным требованиям,
включая профориентационные, технические, управленческие, организацион-
ные, экономические и т.п., является все более актуальной в настоящее время.
Весь комплекс требований к кандидату на вакантную должность должен внед-
ряться и согласовываться системно, и быть экономически целесообразным.
Службы управления персоналом, при работе с системой профессиональ-
ного отбора кадров, сталкиваются с рядом следующих проблем: отсутствие
разработанной методологии профессионального отбора персонала, сопровож-
дающейся соответствующими процедурами и документацией; отсутствие чет-
ких критериев для профессионального отбора разных категорий персонала; ма-
26
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Издательство Питер, 2018. –
С.61.
27
Клеткина Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения / Н.В. Клеткина //
Научный журнал. - 2017. - № 1 (14). - С. 46.
16
лоэффективная система профориентации (как в методическом и методологиче-
ским плане, так и в организационном); отсутствие разработанных процедур
профессионального отбора новых работников; необходимость корректировки и
дополнения применяемых методов отбора; отсутствие утвержденных положе-
ний и инструкций, которые регламентируют работу в сфере профессионального
отбора персонала. Это указывает на то, что системы профессионального отбора
формируются бессистемно, неэффективно, без учета имеющегося опыта работы
в данной сфере
28
. Необходимость формирования эффективной и технологичной
системы управления отбором специалистов диктуется соображениями эконо-
мической целесообразности. При этом под технологичностью следует понимать
наличие четких процедур, которые регламентируют документацию, стандарт-
ные формы, бланки и другие материалы, используемые при отборе, использо-
вание современной методологии, методов и моделей, отлаженную систему хра-
нения информации и прозрачность анализа получаемых результатов
29
.
Эффективность процесса управления профессиональным подбором спе-
циалистов можно определить с помощью качественных и количественных по-
казателей, которые характеризуют деятельность вновь принятого персонала. К
таким показателям можно отнести следующие: коэффициент текучести кадров,
особенно среди вновь принятых сотрудников; удельный вес работников, не
прошедших испытательный срок, от общего количество принятых на работу;
финансовые расходы на организацию процесса отбора персонала; уровень
нарушений трудовой дисциплины среди вновь принятых работников; уровень
ошибок, допущенных вновь принятыми работниками; частота поломок произ-
водственного оборудования и организационной техники; эффективность ис-
пользования расходных материалов, комплектующих; уровень производствен-
28
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин К.О. Управление человеческими ресурсами. - М.: Экзамен, 2015. – С.
175.
29
Кибанов А. Я., Мамед-Заде ГА., Роднина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. / Под ред. д. э
.н. Профессора А. Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2015. – С. 351.
17
ного травматизма среди вновь принятых работников; количество жалоб клиен-
тов, потребителей, поставщиков, адресованных вновь принятым работникам
30
.
Ошибки профессионального отбора специалистов влекут за собой мо-
ральные, социальные и финансовые потери.
К прямым финансовым потерям организации из-за ошибок профессио-
нального отбора можно отнести следующие: потери, связанные с производ-
ственной деятельностью вновь принятых работников; ухудшение имиджа орга-
низации, снижение авторитета организации в глазах клиентов, потребителей и
поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, которые про-
изводит организация и, как следствие, сокращение величины прибыли; потери
по причине производственного травматизма, прогулов и др.; расходы по обуче-
нию, переводам увольнению несоответствующих требованиям работников;
расходы по замене работников, не устраивающих организацию, то есть затраты
на поиск, отбор и обучение новых работников
31
. Моральные и социальные по-
тери затрагивают как престиж организации, так и состояние специалиста, оши-
бочно принятого на работу и направленного на переобучение. Косвенные из-
держки, которые связаны с профессиональным отбором новых работников, ча-
ще всего характеризуется высоким уровнем текучести кадров, временными по-
терями руководящих кадров, ухудшением климата в коллективе.
За счет применения дифференциального отбора персонала и эффективно-
го размещения специалистов в этих сферах деятельности, экономическая и со-
циальная эффективность функционирования предприятия достигается за счет:
– снижения аварийности;
– повышения безопасности в процессе выполнения определенной работы;
– снижения коэффициента текучести кадров;
– усиления чувства субъективной удовлетворенности профессией;
30
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Гл. 4. Поиск и прием на работу: [Моногра-
фия] // Управление персоналом. - 2018. - № 1. – С. 89.
31
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Интел – Синтез, 2018. – С.93.
18
– снижения заболеваний (гипотетически)
32
.
Таким образом, для эффективного включения системы отбора кадров в
процесс управления персоналом и организацией в целом, должно быть выпол-
нено следующее условие: отбор персонала не должен рассматриваться как про-
сто поиск подходящего человека для выполнения определенной работы, а дол-
жен быть увязан с практикой управления и с содержанием программ, которые
реализуются в сфере управления персоналом данной организации. Необходи-
мость формирования эффективной и технологичной системы управления отбо-
ром специалистов диктуется соображениями экономической целесообразно-
сти
33
. Ключевым критерием, который позволяет оценить эффективность систе-
мы профессионального отбора персонала, является степень взаимосвязи данно-
го направления деятельности с существующей в организации стратегией управ-
ления персоналом.
1.3 Сравнительная характеристика систем и методов профессионального отбора
персонала в мировой практике
Система отбора персонала в нашей стране и за рубежом значительно от-
личается, прежде всего, принципами, лежащими в основе управления человече-
скими ресурсами. В системе управления персоналом организации в США каж-
дая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаи-
модействий между лицом, ее занимающим и другими сотрудниками компании.
На основании заранее разработанных требований, ведется поиск и отбор под-
ходящих должностным требованиям сотрудников. Соответствию кандидата на
должность утвержденным требованиям придается большое значение
34
.
32
Крайнова М. «Рифы и мифы» мотивации в рекрутинге // Управление персоналом. - 2019. - № 1. – С. 88.
33
Силюк Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого труда. - М.: Экономика. 2016. – С.90.
34
Грейсон Д.К. Американский менеджмент ХХI века. - М.: Экономика. - 2015. – С.84.
19
Очень большое значение в американской практике уделяется отбору и
проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уров-
нях менеджмента. При замещении должностей высших руководителей отбор
заключается в детальной индивидуальной проверке и оценке каждого кандида-
та на вакантную должность
35
. Если существует необходимость в поиске канди-
дата на ту или иную руководящую должность вне корпорации (около трети
фирм США прибегает к этому), то руководство корпорации обращается в кон-
сультативные фирмы. Консультативные фирмы осуществляют поиск и отбор
кандидатов на вакантные должности и гарантируют фирмам-заказчикам полное
соответствие претендентов заявленным требованиям
36
.
По результатам оценки кандидата формируется подробный отчет о его
выявленных качествах, сильных и слабых сторонах, который в дальнейшем
находится в личном деле сотрудника. Рекомендуют для проведения оценки со-
трудника, как правило, его непосредственные начальники, но некоторые круп-
ные компании допускают к проверке в центре оценке всех желающих
37
.
Другое направление в работе с кадровым резервом — значительное рас-
ширение практики конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных
должностей нижнего и среднего менеджмента. Около 90 % промышленных
компаний публикуют для своих работников информацию о существующих ва-
кантных должностях и критериях и требованиях, предъявляемых к претенден-
там на них. Американцы считают, что назначение даже талантливого админи-
стратора на должность, которая не соответствует профилю его образования и
квалификации, может повлечь негативные последствия для организации, а при-
обретение необходимых знаний и навыков на протяжении длительного периода
времени — не самый эффективный путь «развития управляющего»
38
.
35
Журавлев П, В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников /
Монография. - М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2017. – С.75.
36
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 2018. – С.69.
37
Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала // Проблемы теории и практики управ-
ления. - 2019. - № 1. – С.64.
38
Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2015. – С.73.
20
Политика отбора персонала на современных японских фирмах значитель-
но отличается от политики американской системы управления кадрами. В
японских фирмах, в определенном смысле, «организацию приспосабливают к
персоналу»
39
. При отборе работников в японские фирмы в меньшей степени,
чем в США, обращают внимание на профессиональные знания, навыки и прак-
тический опыт, что необходимо для немедленного вхождения в должность, а
больше обращают внимание на личностный потенциал и качество образования.
Это объясняется тем, что вся система управления персоналом в Японии
направлена на «пожизненный наем». Персонал в японскую фирму принимается,
как правило, на продолжительный период времени и без опыта работы, и даже
выпускники лучших японских университетов на первоначальном этапе зачис-
ляются на рядовые должности. Отбор в высшее и среднее звено менеджмента
производится из числа сотрудников фирмы по принципу старшинства
40
. В
японской компании считают, что специализация, разделение труда и акцент на
индивидуальную инициативу могут нанести вред и ущерб эффективности ком-
пании в целом. Поэтому поощряется групповая работа и сотрудничество персо-
нала фирмы, направленное на удовлетворение интересов всей компании или
корпорации. Отбор персонала ориентирован на удовлетворение общих целей и
интересов компании, а не на выполнение определенной работы
41
. Японская
компания, приглашая на работу новых работников, указывает широкий диапа-
зон трудовых функций: производство, сбыт, управленческая работа и т.д. Даже
когда должность становится неактуальной, нанятых сотрудников не увольняют.
Компания занимает их переобучением и переводит на другие рабочие места.
Таким образом, сохраняется возрастная структура персонала, которая пред-
ставляет собой ключевой показатель организационной динамики, способности
39
Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Ме-
неджмент в России и за рубежом. - 2019. № 2. – С. 54.
40
Дуракова И.Б. Реалии и проблемы мультинационального найма // Человек и труд. - 2018. - № 10. - С.65.
41
Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала // Проблемы теории и практики управ-
ления. - 2019. - № 1. – С.64.
21
к инновациям и технологическому новаторству. В период становления эконо-
мики Японии, ежегодный набор работников производился по 3-м основным
группам: средняя школа, включающая 9 классов обязательного образования;
высшая школа, включающая 12 лет обучения; 4-х летний колледж, общее обу-
чение составляет 16 лет.
Выпускники средней школы могут получить работу только на небольших
предприятиях и в торговых точках. Большинство выпускников высшей школы
могут устроиться на работу в средние и крупные производственные компании в
качестве рабочего персонала, часть девушек-выпускниц находят работу по-
мощниц клерков или продавцов в крупных торговых компаниях, а некоторых
молодых людей принимают на работу в сбытовые отделы средних по масшта-
бам компаний в сфере обслуживания. Малые предприятия берут на работу вы-
пускников средних образовательных учреждений
42
.
Крупные японские компании обращаются к найму работников с опытом
работы только в исключительных случаях. Между японскими фирмами суще-
ствует своего рода «молчаливое соглашение» — не переманивать квалифици-
рованных сотрудников у конкурирующих предприятий своей отрасли. В Япо-
нии, фактически, только иностранные компании обращаются к агентствам по
найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурирующих фирм.
При смене места работы, по каким-либо причинам, кроме семейных обстоя-
тельств или банкротства фирмы, общество будет подозревать либо эгоистиче-
ские мотивы, либо отрицательные черты личности.
При смене работы человек будет вынужден согласиться на меньшую за-
работную плату и более медленное карьерное продвижение по сравнению с
другими работниками компании. В условиях системы пожизненного найма
обучение персонала является необходимостью, как для карьерного продвиже-
ния внутри фирмы, так и для поддержания эффективной работы в процессе
42
Плайтнер Х.Й. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы теории и
практики управления. - 2018. - № 2. – С. 55.