26
Показателем экономичности, но без учета результативности, является
увеличение либо уменьшение расходов на подбор персонала.
Еще один показатель результативности подбора, но также без учета
экономической составляющей, – это общее количество новых сотрудников,
которые уволились из компании в период прохождения испытательного срока (в
течение года).
Объективность третьего и четвертого показателей более реальна, по той
простой причине, что один показатель оценивает экономическую
эффективность без результативности, а другой показатель, наоборот, оценивает
результативную эффективность без экономичности. При этом необходимо
комплексное использование этих двух показателей.
30
В ситуации, к примеру, снижения результативной эффективности,
высокий уровень увольнений во время прохождения испытательного срока
может быть связан с дефицитом бюджетных средств, выделенных на подбор
персонала, то есть экономическая эффективность в данной ситуации явно
преобладает над результативной. Что может означать следующее:
экономическая эффективность может повыситься из-за экономии средств на
подбор персонала, но это приведет к снижению результативной эффективности.
Обратная сторона медали: повышение экономической эффективности при
низкой результативной эффективности служит причиной дополнительных
издержек организации. Заметно снижается прибыль, еще понадобятся расходы
для проведения повторных мероприятий, связанных с поиском, наймом и
адаптацией новых работников.
1.3. Зарубежный и отечественный опыт отбора персонала
Сейчас те компании, которые нацелены на повышение эффективности
человеческого ресурса, начинают управлять им уже на этапе отбора на
должность. Тем самым повышают результативность всех HR-процессов,
которые в свою очередь повышают эффективность компании в целом. Так, по
30
Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А. Васькин. – М.: Компания Спутник +,
2000. - с. 128
27
результатам исследования «Лучшие практики управления эффективностью»
компании «Axes», можно говорить о том, что ведущие зарубежные компании на
этапе подбора и отбора персонала оценивают компетенции и потенциал
кандидатов, на основании которых составляют мотивационные профили и план
обучения и развития сотрудников. Например, можно привести модель
воздействия на эффективность персонала лидера «Системы управления
эффективностью» компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Р. Иванова. (Рисунок 5)
Рисунок 5 - Трехмерная модель стандартов эффективности
Такая модель дает возможность управлять эффективностью персонала
любой категории и будет целесообразным применять ее не только на кандидатах
на должность, но и на сотрудниках предприятия в качестве оценки в рамках
аттестации с последующим обучением. По мнению Л.М. Спенсера, подобное
управление должно применяться в условиях изменения стратегии компании или
появления нового рынка сбыта, где потенциал сотрудника может внести
ключевой вклад в развитие компании. Также применяется в условиях
необходимости развития уровня исполнения, где работа сотрудника нуждается в
развитии навыков. Поэтому оценка кандидатов должна базироваться на
выявлении и улучшении компетенций персонала.
31
31
Майзель В. А., Степаненко Е. П. Адаптация зарубежных HR-технологий в российской практике управления
персоналом на примере крюинговой компании // Молодой ученый. - 2016. - №9. - С. 639
28
Компания «Axes» утверждает, что управление эффективностью на основе
компетенций может реализовывать четыре основные функции HR-
менеджмента. (Рисунок 6)
Рисунок 6 - Применение модели компетенций
При отборе внешних кандидатов, как правило, разрабатывается профиль
компетенций и проводится обучение менеджеров технологии гайд-интервью.
Для работы с кадровым резервом разрабатывается профиль успеха на основе
компетенций и положение об оценке.
Положение об аттестации на основе профиля компетенций и политика
продвижения разрабатываются для проведения оценки в рамках аттестации для
подтверждения грейда. А для стимулирования персонала разрабатывается
система оплаты труда на основе грейдов.
32
Безусловно, в международной практике используют многочисленное и
разнообразное количество методов и инструментов подбора и отбора персонала.
Изучение этого опыта может помочь в устранении ряда проблем в
отечественных организациях, но, конечно же, с учетом российского
менталитета.
Рассмотрим Hr-практики, хорошо зарекомендовавших себя, зарубежных
компаний. Приведем пример процесса отбора на менеджерскую позицию в
32
Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности
применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12
29
компании «Procter & Gamble», который можно разбить на пять этапов. Но сразу
стоит отметить, что если кандидат набрал недостаточное количество баллов, то
он может попасть на стартовую позицию или на другую менее интересную
должность. Так как вакансии размещаются в интернете и других источниках
«сети», то резюме и анкета заполняется кандидатом на официальном сайте
компании. Подобные анкеты можно встретить у компаний «Sell» и «BAT».
Такая анкета включает в себя общую информацию о претенденте,
прикрепленное резюме и описание ситуации из жизни от 3 до 6 рассказов, что-
то на подобии автобиографии. Если кандидат отвечает таким базовым
требованиям как, высшее или незаконченное высшее образование и знание
английского языка на уровне разговорного, то ему предлагается пройти он-лайн
тестирование на выявление ключевых личностных качеств. На третьем этапе
предлагается тест «problem solving test», его используют и компании «Mars»,
«Unilever» и «L’Oreal». Он оценивает не умственные способности, а
способности быстро и правильно находить решения большого количества задач,
то есть это как раз то, чем ежедневно занимаются сотрудники компании.
Проходной балл в обоих типах тестов примерно 60-80%. После определения
соответствия знаний и компетенций кандидата требованиям должности,
кандидата уже приглашают на собеседование. Если кандидат не проходит эти 3
этапа, то еще один шанс ему дается через год.
33
На четвертом этапе проходит скрининг интервью, где проверяется
достоверность описанного в анкете и оцениваются качества, по которым
кандидат подходит компании. Поэтому здесь ключевой ценностью является
искренность, так как если кандидат не проходит на этом этапе, то его
кандидатура больше никогда не будет рассматриваться. Люди не меняются, по
мнению P&G. На последнем этапе проводят интервью с участием начальника
отдела и HR-менеджером, где проверяются профессиональные знания и
подводятся итоги. Стоит отметить, что при отказе на должность могут
рассматриваться три варианта: вы подходите, предложение о работе, или вы
33
Зайкина К.А. Современное управление персоналом: зарубежный опыт // Научное сообщество студентов XXI
столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(20)
30
подходите, но, увы, есть лучший кандидат. Тогда можно попытать счастье в
другой раз.
В результате такого тщательного отбора P&G удалось сократить текучесть
персонала и увеличить уровень удовлетворенности работников. А вот известная
компания «Mars», помимо такого же тестирования, разрабатывает и проводит
«Graduate Programme», то есть осуществление отбора в другой
последовательности, которая существенно отличается от российской практики:
Отбор на программу:
он-лайн тест на восприятие числовой и вербальной информации;
решение кейса; в. телефонное интервью.
Образование:
часть он-лайн тренингов с презентацией истории, принципов и культуры,
структуры компании;
образовательная неделя в офисе с проведением тренингов, знакомства с
программами, а также с общением с сотрудниками и экскурсией по отделам
и цехам.
Реализация программы:
выдача необходимых материалов;
наполнение тренингов и презентаций;
работа с локальными отделениями «Mars».
Приводя пример практики компании «Shell», можно отметить, что
ведение базы бывших сотрудников, уволившихся по собственному желанию,
неплохой инструмент подбора. К ним можно обратиться с предложением
возглавить новое направление или проект - «процесс - результат», - «процедуры
- возможности», - «одиночка - менеджер - командный игрок», - «содержание -
окружение», - «активность - рефлексивность». Например, специалист по
продажам должен быть склонен к смешанной рефлексии (ближе к внешней), то
есть быть ориентированным на клиента.
Первая шкала «тип референции» как раз и укажет, на основании чего
кандидат осуществляет оценку и принимает решения, насколько при принятии
решения он склонен ориентироваться на мнение других. Этот тип выявляется
31
следующими вопросами: «Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?».
Если кандидат отвечает, что его хвалят и выплачивают премии, то высока
вероятность преобладания у него внешнего типа референции. Если он считает,
что он все делает правильно, то можно предположить его склонность к
внутренней референции. А если же говорит, что он хороший сотрудник, потому
что у него много повторных клиентов, то это показывает наличие смешанного
типа референции.
34
Также этот метод оценивает кандидата по его структуре построения фраз.
Например, при анализе по первой шкале «активность - рефлексивность» в
ответе кандидата на вопрос «Опишите свои действия в ситуации...?»
оценивается выбранная им словесная форма. Если он ответил «Делаю/ сделал б
ы .» , то это указывает на его активность и инициативность. А если же его ответ
будет звучать «Мне скажут, что сделать/ делается.», это говорит о его
пассивности, необходимости четких указаний и контроля. Для того чтобы
безошибочно интерпретировать склонности кандидата, нужно задавать по три
вопроса по каждой оцениваемой шкале, заданных непоследовательно. Следует
также учитывать возраст и профессиональный опыт опрашиваемого.
Также в компании «Johnson & Johnson» используют профиль должности и
компетенций, так как каждый сотрудник уникален и имеет свой набор
индивидуально-личностных качеств, ценностей и моделей поведения. Здесь Hr-
менеджеры выделят несколько шкал оценки («процесс - результат»,
«глобальность - детальность», «активность - пассивность - аналитизм»,
«процедуры - возможности», «содержание - окружение»). Например, если
соискатель ориентирован на процесс, то он вряд ли будет успешным в активных
продажах, где важен результат.
Таким образом, практика показывает, что многие зарубежные компании
разработали свои уникальные методики, за счет чего обеспечили свою
конкурентоспособность в качестве работодателя. Основной упор делается на
онлайн анкеты и тестирование, вступительные тренинги и презентации,
34
Орлова М. А. Зарубежный опыт оценки и отбора персонала, или как попасть на работу в иностранную
копанию // Молодой ученый. - 2011. - №12. Т.1. - С. 170
32
технологию проективных вопросов и профиль компетенций, которые
обеспечивают высокую достоверность данных о кандидате и помогают
сравнить его с идеальным профилем.
Таким образом, подбор и отбор персонала определяется как исследование,
для определения пригодности кандидата к работе, учет степени соответствия
индивидуальных, профессиональных и моральных качеств, которые
соответствуют целям и задачам предприятия.
33
Глава 2. Анализ процесса отбора персонала в ООО «ДВ-
Март»
2.1. Краткая характеристика ООО «ДВ-Март»
ООО «ДВ-Март» осуществляет свою деятельность с октября 2007 года,
сотрудничая напрямую с производителями, что позволяет поддерживать низкий
уровень цен и гарантировать высокое качество. Сферы деятельности компании:
оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией и продуктами питания,
промышленной группой товаров и др. Предприятие также осуществляет
оптовую торговлю продуктами питания, алкогольными и безалкогольными
напитками практически на всей территории Дальнего Востока.
ООО «ДВ-Март» зарегистрирована 26 июня 2007 г. Руководитель
организации: генеральный директор Литовенко Евгений Ильич. Юридический
адрес ООО «ДВ-Март» - 680023, г. Хабаровск, Республиканская улица, дом 17.
Основным видом деятельности является «Торговля оптовая алкогольными
напитками, кроме пива и пищевого этилового спирта».
Офис компании и складские помещения располагается в Южном округе г.
Хабаровска. Численность персонала компании составляет 220 человек.
Целью деятельности ООО «ДВ-Март» является осуществление
коммерческой, посреднической, закупочной деятельности, торговли товарами
народного потребления, в том числе лицензионными, создания сети магазинов
оптовой, розничной и прочей торговли этими товарами.
Торговая фирма ООО «ДВ-Март» является обществом с ограниченной
ответственностью (ООО). ООО - это организационно-правовая форма
предприятия. Под ООО понимается объединение граждан и (или) юридических
лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд,
разделенный на доли, размер которых определяется учредительными
документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах
своего имущества. Участники ООО несут ответственность в пределах своих
вкладов.
В ООО «ДВ-Март» создан уставный фонд. Имущество общества с
34
ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников,
полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его
участникам на праве долевой собственности.
Высшим органом управления ООО «ДВ-Март» является собрание
участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных
направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение
смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и
ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц,
распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.
В 2017 году среднесписочная численностью работников ООО «ДВ-Март»
составила 220 человека. В том числе:
управленческий персонал - 26 чел.;
специалисты - 95 чел.;
рабочие - 63 чел.;
обслуживающий персонал - 36 чел.
Организационная структура ООО «ДВ-Март» относится к линейно-
функциональным организационным структурам.
Линейно-функциональная организационная структура управления –
ступенчатая иерархическая структура. При ней линейные руководители
являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные
органы. Линейные руководители низших ступеней административно не
подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого персонала по
функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»),
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой
службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими
реализацию ими своих целей и задач.
Рисунок 7 - Организационная структура предприятия
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Транспортный
отдел
Склад
Отдел
закупок
Отдел
продаж
Отдел
логистики
Планово-
экономический
отдел
Юридический
отдел
Бухгалтерия
Отдел материально-
технического
снабжения
Отдел
маркетинга
Отдел
кадров