24
2. Общий показатель текучести кадров
Текучесть кадров сегодня – большая проблема для многих компаний. С
точки зрения подбора персонала текучесть не самый главный показатель, но по
нему все же можно оценивать эффективность подбора
18
.
Для калькуляции общей текучести кадров в компании можно
использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести:
КТ =
Количество уволившихся за месяц
общее количество сотрудников в середине месяца
∗ 100 (1)
Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине
месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил
5%.
Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те
уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества
уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет,
переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:
И = (КУ – НИ) / С * 100 (2)
где С – общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру,
если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам,
которых можно было избежать, равна:
(25 – 5) / 500 х 100 = 4%
С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров,
определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму.
Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности
отбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный,
который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики
сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький»
сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом
деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты
18
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М,
2019. - 384 c.
25
на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость
подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.
3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в
компании 1 месяц / полгода / год
Именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности
работы системы отбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать
увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.
Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято
восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через
неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось
шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель необходимо
рассматривать в динамике.
Изучив проблему и решив ее (решена ли проблема опять же становится
очевидным через анализ динамики текучести по отделу) можно улучшить не
только показатель эффективности подбора, но и эффективность нескольких
других бизнес-процессов в организации. Причиной текучести кадров могут
быть несколько распространенных проблем:
• Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы
руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми
знаниями и навыками. В таких случаях необходимо провести оценку
инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно оцениваются
необходимые знания и навыки? Если использовать профессиональные тесты,
необходимо пересмотреть их содержание. Если такая оценка проходит в ходе
интервью, необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.
• Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.
Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены личностные
качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в кандидате.
Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому
что считает их неприемлемыми для себя. Может быть также, что компания и
кандидат просто не подходят друг другу.
26
Оценка личностных качеств — очень важный этап отбора. Основная задача
службы персонала — увидеть, сможет ли кандидат вписаться в определенную
организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в компании
какое-то время, должен «чувствовать», какой кандидат подойдет на эту
позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на
руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе
отношения, сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет
или не сможет работать.
В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны
сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат
услышал о своей будущей работе на этапах отбора.
Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не соответствующие
действительности или не достаточно четко его информировали. Это может
касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества,
финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив
обучения, карьерного роста и других факторов
19
.
Недостаточная информация, представленная реальному кандидату на
этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная
или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.
Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть
неопытность или даже некомпетентность самого руководителя, который
изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в
окончательный выбор кандидата. Тогда в самый раз поработать с этим
менеджером в области обучения и развития.
Изучение помесячной динамики такой текучести в сравнении с
аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может дать
ответ на целый ряд вопросов.
19
Козлов, М.И. Социология труда / М. И. Козлов. - Архангельск: САФУ, 2015. – 118 с.
27
Когда рассматривают кандидата на позицию, то оценивают деловые и
профессиональные качества, а также мотивацию. Если человек ушел из
компании через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора
была неправильно установлена его мотивация. Почему человек искал новую
работу?
Если причиной перехода на новую работу была неудовлетворенность
зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще больше, такой
работник, скорее всего, опять сменит место работы.
Если кандидат на самом деле хотел карьерного роста, а позиция, на
которую он перешел, в реальности такой не оказалась, человек продолжит
искать возможность работать на более высокой должности.
Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда
вопросов, которые задают соискателю во время собеседования. Почему
кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего?
Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут
одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально
развиваться, нет возможности карьерного роста». Если работодатель не
можете обеспечить то, чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то
лучше не брать его на работу. Причина ухода будет такой же, как и в остальных
случаях.
4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту
прибыли
Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации
привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к
прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого
ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в
результате скажется на прибыли.
Итак, попытавшись оценить эффективность подбора персонала, была
затронута оценка работы сразу нескольких ключевых сфер бизнеса, что в
конечном результате поможет оценить «здоровье» организации в целом.
28
Глава 2. Анализ системы отбора персонала в ООО «Фотруна»
2.1 Характеристика направлений и результатов деятельности
предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Фортуна» является
коммерческой организацией. Является юридическим лицом, действует на
принципах хозяйственного расчета, имеет расчетный счет в Самарском ОСБ,
имеет печать со своим полным наименованием, штампы, и другие реквизиты
юридического лица. Предприятие подотчетно своему учредителю по вопросам
целевого использования и сохранности переданного ему муниципального
имущества. Источниками формирования имущества предприятия являются:
имущество, прибыль, полученная в результате деятельности, заемные средства,
в том числе кредиты банков, амортизационные отчисления, капитальные
вложения.
Основной целью деятельности предприятия является удовлетворение
общественных потребностей в результатах его деятельности и получение
прибыли.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности, согласно
Устава предприятия:
− осуществление забора, добычи пресной воды из различных природных,
водных источников (объектов), недр, ее подготовка и транспортировка
для дальнейшего отпуска (продажи) потребителям, абонентам, в том
числе населению;
− осуществление сбора, транспортировки, очистки и отведения сточных вод
в водные объекты;
− сбор, хранение и сдача на утилизацию опасных отходов, образовавшихся
в результате производственной деятельности Предприятия;
− осуществление отпуска (продажи) питьевой воды из системы городского
водоснабжения и прием сточных вод в систему городской канализации, в
29
том числе с целью обеспечения граждан коммунальными услугами по
водоснабжению и водоотведению;
− осуществление отпуска (продажи) собственникам помещений в
многоквартирных домах (в случае непосредственного управления такими
домами) и собственникам жилых домов питьевой воды и оказание услуг
по водоотведению в целях обеспечения граждан коммунальными
услугами по водоснабжению и водоотведению, при отсутствии у таких
собственников договора, заключенного с исполнителем коммунальных
услуг;
− эксплуатация, содержание и ремонт находящихся в хозяйственном
ведении Предприятия инженерных сооружений, объектов и городских
сетей водоснабжения и водоотведения;
− охрана объектов, сооружений водоснабжения и водоотведения,
находящихся в хозяйственном ведении Предприятия;
− осуществление производственного лабораторного контроля качества
питьевой воды и сбрасываемых в водные объекты сточных вод;
− осуществление начисления собственникам помещений в
многоквартирных домах (в случае непосредственного управления такими
домами) и собственникам жилых домов платы за приобретенные у
Предприятия объемы (количество) питьевой воды и за оказанные услуги
по водоотведению;
− осуществление сбора с собственников помещений в многоквартирных
домах (в случае непосредственного управления такими домами) и
собственников жилых домов платежей за приобретенные у Предприятия
объемы (количество) питьевой воды и за оказанные услуги по
водоотведению.
Предприятие не вправе осуществлять виды деятельности, не
предусмотренные Уставом.
Предприятие работает в следующих отраслях промышленности
(соответствии с классификатором ОКОНХ):
30
1. Жилищно-коммунальное хозяйство;
2. Коммунальное хозяйство;
3. Благоустройство;
4. Коммунальное и бытовое водоснабжение.
Финансовые результаты деятельности предприятия отражены в таблице
2.
Таблица 2
Финансовые результаты деятельности ООО «Фортуна» в 2016-
2018 гг.
Показатель
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Абсолютный
прирост,
тыс. руб.
Темп
прироста, %
2017
г.
к
2016
г.
2018
г.
к
2017
г.
2017
г.
к
2016
г.
2018
г.
к
2017
г
Выручка, тыс. руб.
45822,
5
53112,
3
66867,
7
7289,8
13755,
4
15,91
25,90
Себестоимость
продаж, тыс. руб.
31051,
6
36328,
0
51700,
7
5276,4
15372,
7
16,99
42,32
Прибыль (убыток) от
продаж, тыс. руб.
9210,7
11500,
9
10060,
0
2290,2
-1440,9
24,86
-12,53
Прибыль (убыток) до
налогообложения,
тыс. руб.
8105,8
8918,0
9656,8
812,2
738,8
10,02
8,28
Чистая прибыль
(убыток), тыс. руб.
6292,2
7017,6
7502,6
725,4
485,0
11,53
6,91
Рентабельность
продаж, %
17,7
16,8
14,4
Х
Х
Х
Х
Так, выручка предприятия выросла в 2017 г. на 15,91%, в 2018 – на
25,9%; себестоимость продаж увеличилась на 16,99% в 2017 г. и 42,32% в 2018;
прибыль от продаж увеличилась на 24,86% в 2017 г., в 2018 г. снизилась на
12,53%; чистая прибыль увеличилась в 2017 г. на 11,53%, в 2018 г. на 6,91%.
Рентабельность продаж в 2018 г. составила – 14,%.
Однако при оказании ремнтных работ сотрудниками предприятия
возникает брак. Динамика брака оказанных услуг ООО «Фортуна»
представлена в таблице 3.
31
Таблица 3
Динамика брака оказанных услуг ООО «Фортуна» в 2016-2018
гг.
Показатель
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Темп
роста
2017/
2016,
%
Темп
роста
2018/
2017,
%
Абсолютный размер брака, тыс. руб.,
в том числе
752
1121
1380
49,1
23,1
созданный новыми сотрудниками
684
825
1091
20,6
32,2
Абсолютный размер потерь от брака,
тыс. руб., в том числе
699
1025
1148
46,6
12,0
созданного новыми сотрудниками
607
742
916
22,2
23,5
Относительный размер брака, %, в
т.ч.
0,28
0,31
0,27
11,3
-13,5
созданный новыми сотрудниками
0,25
0,23
0,21
-9,9
-7,1
Относительный размер потерь от
брака, %, в т.ч.
0,26
0,28
0,22
9,5
-21,3
созданного новыми сотрудниками
0,22
0,20
0,18
-8,7
-13,3
Анализ показывает, что абсолютный размер брака в 2016-2018 гг. и
потерь от брака увеличился. В 2018 г. рост этих показателей произошел в
значительной степени по вине новых сотрудников (работающих на
предприятии менее одного года).
Относительный размер брака и потерь от брака увеличился в 2017 г. (на
113,% и 9,5% соответственно). Более половины показателей брака в
рассматриваемый период приходится на новых сотрудников.
Динамика показателей брака в ООО «Фортуна» позволяет сделать вывод
о том, что значительная часть некачественного оказания ремонтных работ и
потерь от брака приходится на новых сотрудников, работающих менее 1 года.
В целом, предприятие является прибыльным и финансово устойчивым.
Организационная структура управления ООО «Фортуна» представлена на
рисунке 1.
32
Рисунок 1. Организационная структура управления ООО
«Фортуна»
Данные рисунка 1 позволяют сделать вывод, что в ООО «Фортуна»
применена линейно-функциональная структура управления, то есть
руководители каждого структурного подразделения низших ступеней
подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и
связаны с вышестоящей системой только через него в пределах одного
подразделения. Возглавляет предприятие директор, который назначен на
должность учредителем, согласно квалификационным требованиям,
прописанных в уставе организации.
Руководитель подразделения отвечает за весь объем деятельности
вверенного ему участка работ. Передача управленческих решений каждому из
подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть
осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную
ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
Каждый отдел выполняет свои функции и несет обязанности.
Рассмотрим функции служб и отделов ООО «Фортуна».
Директору ООО «Фортуна» непосредственно подчиняются: главный
инженер, планово-экономический отдел, заместитель директора по охране
объектов, главный бухгалтер.
33
Главный инженер возглавляет производственно-технический отдел
(ПТО), в состав которого входят: главный энергетик, инженер по ТО и ТБ,
инженер по эксплуатации сооружений, начальники производственных
участков, мастер по ремонту оборудования, механик гаража, диспетчерская
служба управления, начальник лабораторий. Производственно-технический
отдел ведет всю работу по производственным вопросам – разрабатывает
документацию, оформляет акты выполненных работ.
Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным
подразделением предприятия. Отдел руководит работой по экономическому
планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной
хозяйственной деятельности, выявлению и использованию резервов
производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.
Организует комплексный экономический анализ деятельности предприятия и
участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста
производительности труда, эффективному использованию производственных
мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности
производства.
В состав планово-экономического отдела (ПЭО) входят: абонентский
отдел (работа с организациями и частными лицами), юрисконсульт (решает
юридические вопросы предприятия), специалист по кадрам (ведет кадровую
работу предприятия), инженер по комплектации оборудования (отвечает за
исправность и укомплектованность оборудования).
Производственные участки ООО «Фортуна» являются режимными
объектами. Ответственный за охрану производственных участков – заместитель
директора по режиму.
Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию и отвечает за финансовую
отчетность. На бухгалтерию предприятия возложены функции ведения
бухгалтерского, финансового и управленческого учета. Внутренняя цель
бухгалтерского учета это выработка эффективных управленческих решений на
основе аналитики показателей финансового и управленческого учета.