14
теля будет плюсом. Такой отзыв можно запросить в устной или письменной
форме
23
.
3. Собеседование.
Данный этап, пожалуй, самый ключевой этап отбора. Цель беседы любого
типа – получение необходимых сведений о личностных и деловых качествах
кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте.
Обмен информации происходит путем вопросов и ответов
24
..
Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать
выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встреча-
ются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о
том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече гла-
зами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Что-
бы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за ре-
чью заявителя, и за его поведением
25
.
Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может
быть собеседование:
– по заранее подготовленной схеме;
– слабоформализованное;
– выполняемое без специальной подготовки
Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной фор-
ме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.
4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и лич-
ностные качества
26
.
Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности про-
водится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться
23
Бурмина Е. Д. Отбор и найм персонала // В сборнике: Математические методы и модели в исследовании
современных проблем экономики и общества. Сборник статей Всероссийской молодежной научно-
практической конференции. - 2014. - С. 44.
24
Ноев В. В. Комплексный подход к организации отбора персонала // Социальные науки. - 2014. - Т. 1. - № 2-1.
- С. 33.
25
Сапега М. В., Бирюкова Н. В. Отбор персонала на предприятии // В сборнике: Управление персоналом:
современные концепции и эффективные технологии. - 2014. - С. 10.
26
Петренко Е. С. Подходы к найму, набору и отбору персонала // Экономика и социум. - 2014. - № 2-3 (11). - С.
910.
15
периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в ре-
зерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определе-
нием профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанав-
ливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств ра-
ботника требованиям предполагаемой должности, рабочего места
27
.
Профессиональная пригодность – это соответствие работника по профес-
сиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным
обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предше-
ствовать:
– профессиографические исследования;
– определение списка профессионально важных качеств, необходимых
для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежа-
щих измерению и оценке {психограмма);
– разработка методик и организационных процедур определения профес-
сиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
– организация специального кабинета и подготовка специалистов для
проведения профессионального отбора
28
.
Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе усло-
вий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной
профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического
исследования содержит список профессионально важных качеств и требований,
которыми должен обладать работник для успешного {производительного и без-
опасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности)
и степени их выраженности
29
. Для каждого вида требований и качеств специа-
листы и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку
27
Зелинская М. В., Пронин Е. С. Современный подход при отборе персонала: основные этапы и критерии //
Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного
университета. - 2015. - № 108. - С. 1093.
28
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – С. 201.
29
Бурмина Е. Д. Отбор и найм персонала // В сборнике: Математические методы и модели в исследовании
современных проблем экономики и общества. Сборник статей Всероссийской молодежной научно-
практической конференции. - 2014. - С. 44.
16
уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работни-
ку для результативного выполнения заданий на месте.
Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность,
инициативность, настойчивость, самостоятельность) оцениваются экспертным
путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных анкет. В качестве экс-
пертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, же-
лательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководи-
тели, коллеги, подчиненные, Деловые качества могут оцениваться только у кан-
дидатов, работающих на данном предприятии
30
.
Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические
качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с
использованием при необходимости инструментальных измерений.
По результатам психологического тестирования делается заключение, ко-
торое кратко письменно фиксируется. В тех случаях, когда тестирование прово-
дится психологом, заключение рекомендуется сделать более развернутым, отра-
зив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемо-
го, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного пери-
ода
31
.
По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему спис-
ку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной
пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получив-
шие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.
5. Медицинский контроль.
Для многих производств, требуется специальный медицинский контроль
его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят
медицинский контроль по параметрам, установленным для работников опреде-
30
Егоршин А. П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 145.
31
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2015. – С. 132.
17
ленных профессий, должностей
32
. Кроме того, медицинский контроль в процес-
се отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений,
например, случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери
здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков
инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется
на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и обо-
рудования.
6. Анализ результатов испытания.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору,
которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных
производственников и психологов, тщательно анализируются результаты
предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной при-
годности кандидатов по всем качествам, включая личностные
33
.
7. Принятие решения о найме.
На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом сов-
местно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен
быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты професси-
онального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требу-
емые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее
пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается
окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые докумен-
ты
34
.
Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводит-
ся в строгом соответствии с Трудового Кодекса Российской Федерации и отрас-
32
Зелинская М. В., Пронин Е. С. Современный подход при отборе персонала: основные этапы и критерии //
Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного
университета. - 2015. - № 108. - С. 1093.
33
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – С. 201.
34
Петренко Е. С. Подходы к найму, набору и отбору персонала // Экономика и социум. - 2014. - № 2-3 (11). - С.
910.
18
левыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном
договоре предприятия
35
.
Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то
один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по
своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям ор-
ганизации, требует комплексного подхода
36
. Комплексный подход к найму пер-
сонала состоит из следующих задач:
– четко представлять, что представляет из себя должность, которая долж-
на быть заполнена.
– определить личностные и деловые качества, необходимые для эффек-
тивного выполнения данной работы
37
.
Выделяют несколько концептуальных подходов к процессам отбора пер-
сонала:
1. Принцип «соответствия» или «новая кровь».
До начала подбора работодатель определяет основную цель появления
нового работника: опыт и ценности нового работника должны соотноситься с
корпоративной культурой и деятельностью организации или необходимо внесе-
ние изменений в организацию, которые были вызваны резкими переменами во
внутренних или внешних факторах развития организации или кризисом. В пер-
вом случае предпочтение отдаётся «соответствию», во втором – «новой крови».
2. «Текущая работа» или «долгосрочная карьера».
Соискатели определяют для себя требования к будущей работе разного
уровня: потенциальная приспособляемость к изменениям в организации или
будущий профессиональный карьерный рост. Для развития организации необ-
ходимо набирать работников и одного и другого вида, первые будут осуществ-
35
Бурмина Е. Д. Отбор и найм персонала // В сборнике: Математические методы и модели в исследовании
современных проблем экономики и общества. Сборник статей Всероссийской молодежной научно-
практической конференции. - 2014. - С. 44.
36
Палагутина Н. В., Дроздова Е. М, Анисимова Г. Б., Мельникова М. А. Подбор и отбор персонала
организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2014. - Т. 3. - № 2. - С. 59.
37
Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях. – М.: Инфра-М, 2017. –
С. 153.
19
лять деятельность, не требующую разнообразия и строго регламентированную,
вторые – деятельность, требующую инициативности и самостоятельности
38
.
3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых.
С точки зрения экономии финансовых ресурсов на подготовку и обучения
выгоднее нанимать уже подготовленных. Но, с другой стороны, работодатели
выбирают неподготовленных, так как считают, что самим научить легче, чем
переучивать и внутри организации обучение более эффективно
39
.
1.2. Методы отбора персонала в организацию и их эффективность
Среди методов отбора персонала выделяют следующие группы:
I. бесконтактные методики оценки (анализ автобиографии, анкет);
II. тестирование (на интеллект, личностные качества и мотивы);
III. контактные методики оценки (собеседование, профессиональное ис-
пытание)
40
.
Рассмотрим бесконтактные методики.
Анализ автобиографии - это документ с хронологическим описанием
жизни, которым позволяет наиболее быстро рассмотреть профессиональное
(место и результаты образования, предыдущие места работы и причины ухода,
языковые способности и навыки, повышения и понижения в должности, само-
развитие) и личное развитие (дата рождения, гражданство и семейное положе-
ние, хобби и интересы) кандидата. Как правило, этот документ объемнее обще-
принятого резюме, начиная от сегодняшнего положения дел кандидата спуска-
ясь все дальше в прошлое. Так как автобиография оформляется на бумаге, то
здесь оценивается и внешний вид, где прослеживается склонность к небрежно-
сти и безответственности, или же креативность и аккуратность
41
.
38
Гунин Б. К., Лестев Д. В. Современные подходы к оценке персонала в процессе отбора // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 39.
39
Ноев В. В. Комплексный подход к организации отбора персонала // Социальные науки. - 2014. - Т. 1. - № 2-1.
- С. 33.
40
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами : учебник. М. : ИНФРА-М, 2017. – С. 135.
41
Палагутина Н. В., Дроздова Е. М, Анисимова Г. Б., Мельникова М. А. Подбор и отбор персонала
организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2014. - Т. 3. - № 2. - С. 59.
20
Если же она в рукописном формате, то можно и сделать графологическую
экспертизу, но такая углубленность оправдана, лишь для кандидатов на высоко-
поставленные должности
42
.
Анкеты кандидатов обычно дополняют автобиографии претендентов на
должность, содержащие вопросы, которые могут быть не озвучены в ходе собе-
седования. Помогает систематизировать информацию для быстрого сравнения
кандидатов, и удобства при занесении в личное дело будущего работника. Что-
бы исключить некоторые минусы данного метода сбора информации, лучше
предложить кандидату заполнить образец не в стенах предприятия (заранее).
Так у работника не будет мыслей о недоверчивости работодателя и чувства обя-
зательности ответить на, зачастую, некорректные вопросы
43
.
Далее рассмотрим методы, которые относятся к полуконтактным, таким
как тестирование. У этого метода есть плюсы в том, что появляется возмож-
ность сравнить качества всех кандидатов на должность на научной основе до-
вольно объективно и отсеять непригодных испытуемых. Также тесты суще-
ственно экономят затраты для отбора при найме. Но есть и минусы, например
то, что тесты лучше не использовать как один метод отбора. Тестирование
должно отвечать основным требованиям:
тестируемый претендент должен иметь возможность продемонстриро-
вать свои способности;
метод должен быть выверенным, проверенным и надежным;
результаты должны быть действительными и в дальнейшем.
Существует множество классификаций тестов, например, Бертхель выде-
ляет тесты личностные и тесты на интеллект.
Тесты на интеллект измеряют общий уровень интеллекта, например, мат-
рицы Равена, ММК тест, показывающий на сколько эффективно человек может
работать при дефиците времени, использую скорость доступа к кратковремен-
ной памяти, CFT-3 тест, оценивающий интеллектуальный потенциал (насколько
42
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами : учебник. М. : ИНФРА-М, 2017. – С. 135.
43
Гунин Б. К., Лестев Д. В. Современные подходы к оценке персонала в процессе отбора // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 39.
21
человек способен принимать решения)
44
. Такие задания измеряют специальные
качества и способности, например, тест Роттера, или написание рассказа, начи-
ная с одного заданного слова, по которому можно оценить пространственное
воображение и даже разнообразие словарного запаса. Наиболее известные это
тесты Бринхенкампа, Линерта и Абеля, оценивающие концентрацию внима-
ния
45
.
Поскольку профессиональный успех зачастую зависит не только от ин-
теллектуальных способностей человека, но и от его личных качеств, то при от-
боре претендентов используют и такие качества, которые оценивают черты ха-
рактера, умения приспосабливаться и контактировать с другими, то есть те, ко-
торые оценивают социальную компетентность человека
46
. Известным тестом
является разработки Фаренбергера, Селгома и Хамнела, которые могут оценить
нервозность, агрессивность, депрессивность, раздражительность и другие пока-
затели внутренней эмоциональной корреляции. Такие тесты называют проекти-
рованными: тесты на темперамент Айзенка, тест Мехрабяна на способность к
эмпантии или сенситивную отверженность от окружающих.
При проведении такой оценки претендентов, лучше собрать всех в одном
хорошо освещенном помещении, для создания таких условий, чтобы все чув-
ствовали себя равными перед друг другом. Это и снимает экономический во-
прос, поскольку менеджер по персоналу дает все инструкции только один раз
сразу для нескольких кандидатов
47
.
Третья группа методов - контактные методы найма персонала. Первое это
собеседование, при котором претендент беседует с представителем компании,
который в свою очередь собирает информацию о квалификации, способностях,
ценностных установках и мотивах, контактированность и коммуникабельность,
44
Иванов Г. Е., Борисова У. С. Наем, набор и отбор персонала // Экономика и социум. - 2013. - № 3 (8). - С.
973.
45
Антипанова В. А. Процесс набора, отбора и найма персонала // В сборнике: От синергии знаний к синергии
бизнеса Сборник статей и тезисов докладов международной научно-практической конференции студентов,
магистрантов, аспирантов и преподавателей. - 2015. - С. 330.
46
Гунин Б. К., Лестев Д. В. Современные подходы к оценке персонала в процессе отбора // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 39.
47
Гунин Б. К., Лестев Д. В. Современные подходы к оценке персонала в процессе отбора // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 39.
22
а претендент получат сведения о рабочем месте, стратегии компании и о своих
перспективах
48
. Также можно выделить такие элементы беседы как:
получение личного впечатления о кандидате;
выявление ошибочных данных и готовности кандидата к работе;
сравнение устных и письменных высказываний кандидата и разъясне-
ние возможных несоответствий;
выявление способности кандидата включится в рабочую группу, кол-
лектив компании;
выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;
информирование кандидата о предприятии и самом рабочем месте;
создание у кандидата реального, позитивного впечатления о предприя-
тии
49
.
Собеседования классифицируются на:
стандартизированное, проеденное с помощью бланков-схем, в которых
менеджер делает пометки об ответах кандидата;
структурированное, при котором задаются только те вопросы, которые
заранее были подготовлены, не выходя за рамки запланированной беседы;
смешанное, при котором ответ на один вопрос, помогает сформулиро-
вать все последующие вопросы к претенденту;
неструктурированное, при котором беседа принимает свободную форму,
где менеджер может объективно спрогнозировать ненужные сведения и выявить
важные только важные моменты, а кандидат более выгодно преподнести свои
положительные качества;
единичное, когда разговор протекает с одним интервьюером, и двоич-
ное, когда разговор ведут два человека, менеджер УП и начальник отдела;
групповое, когда участвуют несколько персон, как со стороны рынка
труда, так и со стороны компании
50
.
48
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами : учебник. М. : ИНФРА-М, 2017. – С. 135.
49
Иванов Г. Е., Борисова У. С. Наем, набор и отбор персонала // Экономика и социум. - 2013. - № 3 (8). - С.
973.
23
Оценка кандидата осуществляется с помощью оценочного листка, кото-
рый систематизирует критерии, обозначенные спецификой должности. Заклю-
чение составляется письменно и отправляется по почте.
Профессиональное испытание тоже используется как метод оценки кан-
дидата, состоящее из следующих этапов:
1) Выбор критического события. Здесь имитируется каждодневная прак-
тика, преодоление которой может свидетельствовать об успешности выполне-
ния предстоящей работы. Необходим точный анализ вакантного места работы.
2) Определение формы испытания и подготовка экспертов. Здесь решает-
ся, на чем должна концентрироваться оценка - на определенном результате или
решаемой задаче. Эффективность метода возрастает с увеличением числа спе-
циализированных наблюдателей. Задания должны быть ясно сформулированы и
представлены в письменной форме, также рекомендуется сначала проводить
пробное испытание, для каких-либо корректировок
51
.
3) Проведение профессионального испытания. Здесь должен быть засви-
детельствован результат, его качество, способ решения, поведения кандидата.
Все это письменно фиксируется в наблюдательном листе. Непродолжительные
испытания могут быть проведены в ходе собеседования
52
.
4) Оценка. Если в ходе испытания действия кандидата фиксировались на
видео, то в ходе оценки можно привлечь самого испытуемого, задавая вопросы
о том, как он сам оценивает свой образ действий, в чем видит свои сильные и
слабые стороны, как можно усовершенствоваться.
По результатам анализа выстраиваются тенденции совершенствования
личности, социокультурный уровень и уровень отдачи, целевая информация о
специфике работы, устремлениях и мотивах, а также практических действиях и
адекватности самооценки.
50
Палагутина Н. В., Дроздова Е. М, Анисимова Г. Б., Мельникова М. А. Подбор и отбор персонала
организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2014. - Т. 3. - № 2. - С. 59.
51
Гунин Б. К., Лестев Д. В. Современные подходы к оценке персонала в процессе отбора // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 39.
52
Антипанова В. А. Процесс набора, отбора и найма персонала // В сборнике: От синергии знаний к синергии
бизнеса Сборник статей и тезисов докладов международной научно-практической конференции студентов,
магистрантов, аспирантов и преподавателей. - 2015. - С. 330.