34
Таблица 6
Распределение персонала ООО «Голдман Капитал»
по полу в 2017 г.
Группы
работников
Женщины
Мужчины
Кол-во
% по груп-
пе
Кол-во
% по груп-
пе
Руководители
60
9,0
53
16,2
Специалисты
588
87,9
260
79,5
Рабочие
21
3,1
14
4,3
Итого
669
100,0
327
100,0
Из анализа таблицы 6 видно, что в организации значительно преобладает
женский персонал, этот факт объясняется спецификой деятельности организа-
ции.
На рисунке 4 представлена структура персонала ООО «Голдман Каапи-
тал» за 2017 г.
Рисунок 4. Структура персонала ООО «Голдман Капитал»
за 2017 г.
Анализ персонала по трудовому стажу за 2017 г. представлено в таблице
7. Анализ таблицы 7 показал, что наибольший удельный вес составляет группа
руководителей со стажем от 10 до 15 лет, их доля составила 28,3%.
Таблица 7
Распределение работников ООО «Голдман Капитал»
по трудовому стажу в 2017 г.
Группы работников по
стажу, лет
Руководители
Специалисты
Рабочие
Кол-во
% по
группе
Кол-во
% по
группе
Кол-во
% по
группе
1
2
3
4
5
6
7
До 5
5
4,4
129
15,2
16
45,7
От 5 до 10
21
18,6
192
22,6
13
37,1
35
Продолжение таблицы 7
1
2
3
4
5
6
7
От 10 до 15
32
28,3
187
22,0
4
11,5
От 15 до 20
16
14,2
146
17,2
2
5,7
Свыше 20
34
30,1
110
13,1
-
-
Свыше 30
5
4,4
84
9,9
-
-
Итого
113
100,0
848
100,0
35
100,0
Наглядно структура работников по трудовому стажу в 2017 г. представле-
на на рисунке 5. Из данных следует, что наибольшая доля руководителей
(30,1%) имеет стаж работы свыше 20 лет. Наибольшая доля специалистов
(22,6%) имеют стаж от 5 до 10 лет. Наибольшая доля рабочих (45,7%) имеет
стаж до 5 лет.
Рисунок 5. Структура работников ООО «Голдман Капитал»
по трудовому стажу в 2017 г.
Следующим этапом является анализ распределения работников по обра-
зованию, который отображен в таблице 8. Состав работников по образованию
из таблицы 8 характеризуется следующими данными:
1) большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образова-
ние – 69,0% и 59,7% соответственно;
2) на руководящих должностях работают специалисты с большим практи-
ческим опытом деятельности по данному направлению, обладающие необходи-
36
мыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными ка-
чествами, умеющие принимать правильные решения.
Таблица 8
Распределение персонала по образованию
в ООО «Голдман Капитал»
Руководи-
тели
Специали-
сты
Рабочие
Группы работников по образованию:
Кол-
во
% по
Кол-
во
% по
Кол-
во
% по
груп-
пе
груп-
пе
груп-
пе
среднее
-
-
-
-
8
22.9
среднее специальное
-
-
84
9.9
23
65.7
незаконченное высшее
-
-
258
30.4
4
11.4
высшее
78
69.0
506
59.7
-
-
ученая степень
35
31.0
-
-
-
-
Итого
113
100
848
100
35
100
На рисунке 6 представлена структура персонала по образованию за 2017 г.
Рисунок 6. Структура персонала ООО «Голдман Капитал»
по образованию за 2017 г.
Движение рабочей силы и динамика являются важнейшим объектом ана-
лиза основных кадровых процессов. В таблице 9 прослеживается тенденция
изменений численности персонала, анализируется количество выбывших ра-
ботников, коэффициент текучести и стабильности персонала.
По данным таблицы 9 отметим, что ООО «Голдман Капитал» характери-
зуется высоким значениями коэффициентов движения. Коэффициент по выбы-
тию в 2017 г. выше коэффициента по приему в 2015 и 2016 гг. , что характеризу-
ет неэффективность процессов обновления сотрудников. Следовательно, в 2017
г. наметилась тенденция на снижение устойчивости и постоянства персонала.
Таблица 9
37
Анализ основных кадровых процессов
в ООО «Голдман Капитал»
Показатель
2015
2016
2017
2017
в % к
2015
Темп
приро-
ста,
%
Среднесписочное число работников, чел.
990
948
944
95,3
-4,6
Принято всего, чел.
236
153
195
78,4
-17,4
Выбыло всего, чел.
276
197
296
107,2
1,2
в том числе
по сокращению штатов:
9
8
88,9
-11,1
по собственному желанию:
265
187
276
48,3
-51,7
за нарушение трудовой дисциплины
2
10
12
600,0
500,0
Численность на конец года. чел.
970
926
963
99,3
-0,7
Коэффициент оборота по приему
23.8
16.1
19,6
82,3
-17,7
Коэффициент оборота по выбытию
27,9
20,3
31
56,3
-43,7
Коэффициент постоянства кадров
74,1
81.5
78,0
105,3
5,3
Коэффициент текучести кадров
27,0
20,8
32,0
119,0
19,0
Коэффициент абсентеизма
26,8
25,4
24,3
90,7
-9,3
В том числе болезни
13,7
14,9
15,1
110,2
10,2
Текучесть персонала увеличилась на 19 % и составила в 2017 г. 32,0%, что
является не допустимым. При этом рассмотрев категории выбывшего персона-
ла, было выяснено, что 84,6% уволившихся работников в 2017 г. – это консуль-
танты.
Анализ причин текучести консультантов отделения банков в 2017 г., для
этого были использованы анкеты, заполненные работниками непосредственно
после увольнения, результаты представлены на рисунке 7.
Из данных рисунка 7 следует, что консультанты не удовлетворены опла-
той труда, условиями труда.
В таблице 10 рассмотрены показатели эффективности использования пер-
сонала за 2015-2017 гг.
38
Рисунок 7. Анализ причин текучести консультантов в 2017 г.
Таблица 10
Показатели эффективности использования персонала
за 2015-2017 гг.
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2017 г. в %
к 2015 г.
Среднесписочная численность пер-
сонала, чел.
990
948
944
95,3
ФОТ, тыс. руб.
2791800
2752990
2843330
101,8
Средняя заработная плата, тыс. руб.
435,0
442,0
555,1
127,6
Производительность труда, тыс. руб.
1940
2102
1866
96,2
Отработанно дней одним рабочим за
год, дней
220
210
195
88,6
Отработанно часов одним рабочим за
год. ч.
1716
1596
1404
81,8
Средняя продолжительность рабоче-
го дня. ч
7,8
7,6
7,2
92,3
Общий фонд рабочего времени, ч
1698840
1513008
1325376
78,0
Из данных таблицы 10 следует, что производительность труда снизилась
в 2017 г. на 3,8% относительно 2015 г., средняя заработная плата, напротив, воз-
росла и довольно-таки существенно – на 27,6 %. Таким образом, на предприя-
тии не выполняется требование расширенного воспроизводства – темпы роста
заработной платы опережают темпы роста производительности труда, что при-
водит к относительному перерасходу ФОТ.
2.3. Исследование процесса отбора персонала в ООО «Голдман Капитал»
и оценка его эффективности
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью ком-
плектования штата. Концепция привлечения на предприятии должна быть ори-
39
ентирована на своевременное обеспечение квалифицированным персоналом.
Привлечение и отбор новых работников не только призваны обеспечить режим
нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент бу-
дущего успеха бизнеса.
Рассмотрим более подробно процесс отбора консультантов на должность
в ООО «Голдман Капитал», который состоит из 7 основных этапов. На каждом
этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляе-
мым требованиям:
1. Анализ заявительных документов.
2. Предварительная отборочная беседа.
Цель – выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации
претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапом отбора.
3. Проверка личностных качеств претендента
Цель – получение информации для объективной стандартизированной
оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персоно-
грамм.
В таблице 11 представлены методы проверки личностных качеств претен-
дента.
Таблица 11
Методы проверки личностных качеств претендента
Качества кандидатов
Методы
Одаренность
Тесты на интеллектуальный уровень (10)
Социальные способности:
способность к контактам;
способность к разрешению кон-
фликтов
Интервью, дискуссии в группе
Мотивация
Тест Маслоу
Свойства личности:
характер;
психологический портрет
Характерологические тесты, исследование устой-
чивости к стрессу: тест Кеттела, ММР1
Профессиональный опыт
Интервью, документы
4. Проверка состояния здоровья.
Цель – определение физической пригодности кандидата к выполнению
работы.
40
Медицинский осмотр, как правило, проводится с целью: убедиться, спо-
собен ли претендент справиться с будущей работой; предотвращения найма ра-
ботников с болезнями «несовместимыми» с характером выполняемой работы
(по перечню Минздрава РФ); предотвращения жалоб по поводу компенсаций по
состоянию здоровья.
5. Собеседование.
Собеседование по отбору консультантов – это обмен информацией между
представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.
Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подхо-
дящей кандидатуре. Цель кандидата – получение детальной информации об ор-
ганизации, должности, функциях. Характеристика основных стадий собеседо-
вания приведена в таблице 12.
Таблица 12
Стадии собеседования при отборе на работу
Стадия
Содержание разговора
Преимущественные функ-
ции
1
2
3
Предварительная
стадия
Приветствие, взаимное
представление. Допускаются
вопросы об уровне знании
кандидата о предприятии
для выяснения «интенсивно-
сти его интересов». Завере-
ние кандидата о конфиден-
циальности беседы.
Создание атмосферы доверия.
Снижение барьеров и порога
страха.
Основная стадия
Выяснение личного, семей-
ного и социального фона
кандидата (например, во-
просы о происхождении и
занятиях в свободное вре-
мя). Выявление образова-
тельного пути кандидата,
включая повышение квали-
фикации и стажировки. Вы-
яснение профессионального
развития и профессиональ-
ной квалификации.
Проверяется, подходит ли кан-
дидат к предполагаемой рабо-
чей группе по своим способно-
стям к контактированию и ин-
теграции. Определение степе-
ни мобильности и гибкости.
Получение опорных точек о го-
товности претендентов к обра-
зованию и стремлении к свое-
му развитию.
41
Продолжение таблицы 12
1
2
3
Вопросы по профессии,
профессиональным танам;
выяснение критической
оценки прежнего поля дея-
тельности, уточнение осно-
вания для желания сменить
место работы. Информиро-
вание кандидата о предпри-
ятии (организации), отделе,
рабочей группе, должности
и ответы на вопросы канди-
дата.
Заключение о кандидате отно-
сительно инициативы, само-
оценки, способности к само-
критике, оснований для часто-
ты смены должностей. Провер-
ка письменной информации.
Избежание неправильных или
искаженных представлений со
стороны кандидата о месте ра-
боты.
Заключительная
стадия
Заключение разговора: ре-
зюме о результатах собесе-
дования определение срока
принятия решения.
Мотивация для времени разду-
мий.
6. Решение.
По результатам собеседования менеджер может:
рекомендовать принять на работу;
рекомендовать для следующего собеседования;
рассмотреть как кандидата на другую должность;
отказать.
Кроме количественных показателей эффективности работы службы пер-
сонала по подбору новых сотрудников можно использовать и качественный по-
казатель, при его расчете использовались данные по консультантам ООО «Гол-
дман Капитал».
Качество работы набранных сотрудников рассчитывается по формуле:
(1)
где Кн – качество набранных работников, %;
Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы
набранными работниками;
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года;
42
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии од-
ного года;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Качество набранных консультантов в ООО «Голдман Капитал» составля-
ет:
Кн = (65 + 20 + 82) : 300 = 55,7%.
Качество набранных консультантов составляет 55,7%, данный показатель
говорит о недостаточной эффективности работы с подбором персонала.
Также был проведен опрос клиентов по выявлению качества обслужива-
ния консультантами.
В ходе исследования приняли участие 75 клиентов, при анализе задавался
два вопроса: «Удовлетворены ли Вы профессионализмом консультанта?» и
«Удовлетворены ли Вы отношением консультанта к клиенту?».
Результаты по первому вопросу представлены на рисунке 7.
Рисунок 7. Результаты ответов на вопрос: «Удовлетворены ли
Вы профессионализмом консультанта?»
В ходе исследования было выявлено, что 42 клиента или 56,0% не удовле-
творены профессионализмом консультанта.
На рисунке 8 представлены результаты ответов на вопрос: «Удовлетворе-
ны ли Вы отношением консультанта к клиенту».
43
Рисунок 8. Результаты ответов на вопрос: «Удовлетворены ли
Вы отношением консультанта к клиенту»
По результатам удовлетворенности клиентов отношением консультантов
можно сказать, что 81,3% опрошенных или 61 респондент отметили, что до-
вольны отношением.
Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние
системы управления персоналом ООО «Голдман Капитал» в целом и техноло-
гии отбора кадров в частности, в виде матрицы SWOT представлено в таблице
13.
Таблица 13
Внутренние факторы управления персоналом и отбора кадров
в ООО «Голдман Капитал»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Стабильность и известность предприя-
тия
1. Отсутствие долгосрочной стратегии
компании в области управления с
персоналом, четко сформулированной
и зафиксированной в виде планов,
корпоративного кодекса и других до-
кументов
2. Наличие «костяка» высококвалифи-
цированных сотрудников, давно работа-
ющих на предприятии
2. Текучесть персонала выше нормы
3. Возможность профессионального раз-
вития сотрудников за счет использова-
ния современного оборудования и но-
вейших технологий
3. Значительная доля квалифициро-
ванных сотрудников зрелого (от 40
лет и выше) и предпенсионного воз-
раста (от 50 лет и выше) - более
40% от обшей численности персонала
4. Комфортные условия труда для сот-
рудников
4. 37,8% персонала не имеют высшего
образования от всей численности пер-
сонала
5. Применение различных методик
при отборе кадров
5. Отсутствие оценочных процедур
для консультантов