24
Для оценки эффективности применения того или иного метода отбора
рассчитывают коэффициент отбора, равный отношению числа отобранных же-
лающих и числа желающих, из которых осуществляется выбор
53
.
Следствием плохо выстроенного процесса подбора и отбора персонала
может стать увеличение текучести кадров, или сокращение постоянного состава
персонала в компании, от этого увеличение брака и сокращение реализованной
продукции
54
.
Традиционные формы найма сотрудников, принятые еще при СССР, пре-
терпели изменения в связи с переходом к рыночной экономике. Так распределе-
ние выпускников высшей и специальной школ как форма трудоустройства мо-
лодых сотрудников сошло на нет, сейчас оно существует в очень малой доле.
При наборе персонала главными факторами являются прошлый опыт, де-
ятельность сотрудника, профессиональные результаты. В российской практике
имеют место как внутренний, так и внешний наем.
Многие менеджеры также уверены, что выбор между внутренними и
внешними источниками найма должен зависеть от особенностей самой вакан-
сии: на должность, предполагающую высокий уровень ответственности,
надежности, компетенции, лучше нанимать человека изнутри, поскольку его
репутация и профессионализм доказаны. Помимо этого, важным фактором
остаются низкие затраты на адаптацию сотрудника.
Критерии найма персонала в компании России представляют собой сово-
купность разных элементов. Один из важнейших критериев отбора в россий-
ской практике - это возраст кандидата, который не должен превышать 35–40
лет
55
.
Другим критерием, на который обращают внимание менеджеры при отбо-
ре персонала в России, является наличие специальный знаний и определенного
практического опыта работы, желательно в той должности, на которую претен-
53
Скрябина В. И. Анализ системы найма и отбора персонала // Актуальные вопросы экономических наук. -
2014. - № 37. - С. 44.
54
Климина К., Латыпова З. Методы отбора персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 2-5 (15). - С. 776.
55
Климина К., Латыпова З. Методы отбора персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 2-5 (15). - С. 776.
25
дует кандидат. В 70% случаев руководство в России предпочтет взять на работу
человека с опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике неко-
торых российских компаний, как было описано выше, все же существует поли-
тика найма на работу выпускников ВУЗов, однако наем такого сотрудника пред-
полагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе
позволить далеко не все компании, так как обычно это дорого. Следующим тре-
бованием в большинстве случаев является владение иностранным языком кан-
дидата. В какой – то мере это объясняется наличием большого количества фи-
лиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание
языка в таких предприятиях необходимо.
Интересно пронаблюдать за заграничным опытом найма и отбора персо-
нала так, в США в общей основе системы управления персоналом лежит прин-
цип индивидуализма, в американском обществе в процессе управления наибо-
лее выделяются яркие личности, способные направить деятельность организа-
ции в лучшее русло. Система кадрового менеджмента в американских компани-
ях отличается высокой степенью централизованности.
Общими для большинства компаний критериями по отбору являются об-
разование, практический опыт работы, умение работать в коллективе, психоло-
гическая совместимость. Руководящие кадры в большинстве случае назначают-
ся.
В многочисленных компаниях кадровые службы начинают работу с моло-
дыми специалистами, пока они учатся в университетах на 2–3 курсах. На этом
этапе выявляются молодые люди, имеющие хороший багаж знаний и проявля-
ющие интерес и определенные способности, которые могут быть эффективно
использованы в дальнейшем развитии фирмы.
Молодых людей приглашают на различные корпоративные мероприятия,
например, на день качества, на годовой отчет. Во время каникул они работают в
фирме на различных должностях. После окончания университета за каждым
молодым специалистом, приглашенным на работу в конкретную компанию, за-
26
крепляется так называемый «крестный отец» – это нечто вроде наставника, но с
более широкими полномочиями
56
.
Компании США ориентированы, в основном, на узкую специализацию
менеджеров, инженеров и ученых.
В Японии зарекомендовавшая себя как эффективная, система менеджмен-
та складывается из многих слагаемых, но главное из них – это человеческие от-
ношения на производстве. Японский вариант современного менеджмента обре-
тает «человеческое лицо», с ведущей философией «Мы все одна семья».
В Японии, как и в других странах, существует своя специфика в управле-
нии человеческими ресурсами, которая имеет некоторые особенности, в том
числе наем персонала на длительный или даже срок, повышение заработной
платы в соответствии с выслугой лет (чем больше человек работает в данной
организации, тем выше его заработная плата и должность), повальное участие
работников в профсоюзах фирмы, приоритет коллективного начала перед инди-
видуальным. Интересно, что перешедший в другую компанию сотрудник лиша-
ется трудового стажа и начинает свою карьеру сначала.
Подбор кадров в японских компаниях начинается после того, как предло-
жения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров
оказывает помощь руководителю подразделения, где была открыта и утвержде-
на вакансия, подобрать подходящие кандидатуры работников. Подготавливается
список кандидатов (причем обычно короткий), которые подходят по квалифика-
ции и другим параметрам к должности.
Практически во всех фирмах Японии обязательно включение в список
кандидатов работников других подразделений своей фирмы, т.е. преобладает
внутренний набор, потому что преследуются цели найти человека, уже хорошо
знакомого со спецификой производства, знающего все его детали и тонкости,
причем воспитавшего в себе преданность фирме и имеющего стаж работы.
Внешний же набор кандидатов осуществляется через рекламу, личные связи,
профессиональные агентства по найму. Имеет место практика найма по реко-
56
Климина К., Латыпова З. Методы отбора персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 2-5 (15). - С. 776.
27
мендации, в этом случае за нового работника один из сотрудников фирмы дол-
жен поручиться и нести за него ответственность. Статистика показывает, что
число занятых в компаниях по рекомендации составляет немногим меньше 45%.
Имеет место практика найма, связанная с выпускниками высших и сред-
них учебных заведений. В Японии учебный год заканчивается в марте, а многие
фирмы набирают будущих выпускников еще в течение последнего семестра, так
что еще до завершения учебы они уже знают, где предстоит работать. Выпуск-
ники приходят на предприятие в апреле. Принимают их в торжественной обста-
новке, однако только на испытательный срок. В течение года они проходят под-
готовку в одном из подразделений фирмы под руководством опытного менедже-
ра. К ним предъявляются довольно высокие требования. Те, кто справился и по-
казал себя достойно, принимаются на постоянную работу
57
.
При отборе работников уделяют больше внимания личностному потенци-
алу и качеству образования, а не на специальные знания, навыки и практиче-
ский опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, потому что
в большей части случаев кандидатов зачисляют на рядовые должности.
Предприятия большинства стран Западной Европы отдают предпочтение
внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально
условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для
внешних претендентов, так и для собственных сотрудников фирмы.
Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и
внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные
возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так
и внешним претендентам.
У вышеперечисленных направлений свои методы отбора в кадровой прак-
тике. К примеру, личное интервью с кандидатом и анализ качеств кандидата от-
носится к традиционному российскому и британскому методам, письменные эк-
заменационные тесты и написание ряда сочинений и поэм, доказывая знание
классики, легкости стиля и слога письма, знание истории – к китайскому, анализ
57
Климина К., Латыпова З. Методы отбора персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 2-5 (15). - С. 776.
28
заявительных документов, обязательные письменные рекомендации ученых, ру-
ководителей, политиков – к немецкому, а психологические тестирования, а так-
же проверка кандидата в неформальной обстановке – к американскому методу
58
.
Таким образом, отбор персонала представляет собой процесс оценки и
выбора одного или нескольких кандидатов на должность из общего числа лю-
дей. Главной задачей отбора персонала является подбор из резерва, созданного
при наборе, наиболее подходящих кандидатов.
До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен
пройти несколько этапов отбора: 1) предварительная отборочная беседа; 2) за-
полнение бланка заявления; 3) беседа по найму (интервью); 4) тестирование,
ролевые игры, профессиональное испытание; 5) проверка рекомендаций и по-
служного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения; 8) предложе-
ние занять вакансию.
Среди методов отбора персонала выделяют бесконтактные методики
оценки (анализ автобиографии, анкет); тестирование (на интеллект, личностные
качества и мотивы); контактные методики оценки (собеседование, профессио-
нальное испытание). Использование различных методов в комплексе позволя-
ет выстроить систему, которая поможет исключить неподходящих людей и вы-
делить работников, в которых нуждается компания.
58
Климина К., Латыпова З. Методы отбора персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 2-5 (15). - С. 776.
29
Глава 2. Анализ процесса отбора персонала
в ООО «Голдман Капитал»
2.1. Краткая характеристика ООО «Голдман Капитал»
ООО «Голдман Капитал» зарегистрирована 7 октября 2014 г.
Юридический адрес ООО «Голдман Капитал» - 109544, город Москва,
бульвар Энтузиастов, дом 2. помещение 9.20.
Основным видом деятельности является предоставление консультацион-
ных услуг по вопросам финансового посредничества.
Организационная структура ООО «Голдман Капитал» относится к линей-
но-функциональной структуре управления и представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Голдман Капитал»
Директор:
осуществляет общее руководство и обеспечивает устойчивую, эффек-
тивную работу предприятия и его структурных подразделений в соответствии с
Уставом, внутренними документами и инструкциями в рамках действующего
законодательства;
Директор
30
в соответствии с проводимой предприятием политикой определяет
стратегию деятельности и организует работу предприятия на основе перспек-
тивных и текущих планов работ;
рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях
и должностные инструкции работников согласно штатному расписанию;
осуществляет систематический анализ деятельности структурных под-
разделений и на этой основе принимает решения, направленные на выполнение
функциональных задач предприятия.
Отделом по работе с персоналом ООО «Голдман Капитал» ведется и
оформляется кадровая документация. Осуществляется ввод в должность новых
сотрудников; ведется трудовая статистика и личные дела; проводится анализы
должностных обязанностей; отслеживается работа персонала; разрабатывается
система оплаты труда и стимулирования сотрудников предприятия. Также ра-
ботники отдела по работе с персоналом разрабатывают проект перспективных
годовых и оперативных планов по труду; подготавливают мероприятия по по-
вышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной
платы, контролируют их выполнение; внедряют научную ориентацию труда.
Далее рассмотрим финансово-хозяйственных показатели ООО «Голдман
Капитал» за 2015-2017 гг. на основании отчета о финансовых результатах, по-
лученные результаты оформим в таблицу 3.
Таблица 3
Динамика финансово-хозяйственных показателей
ООО «Голдман Капитал» за 2015-2017 гг.
Показатель
2015
2015
2015
Абс.
откл.
2017/
2015
Отно-
сит.
откл.
2017/
2015
Темп
при-
роста,
%
1
2
3
4
5
6
7
Выручка, тыс.руб.
1921080
1992920
2302410
381330
119,8
19,8
Себестоимость про-
даж, тыс.руб.
1127560
1219300
1801820
674260
159,8
59,8
Прибыль от про-
даж, тыс.руб.
794410
773610
500590
-293820
63,0
-37,0
Чистая прибыль,
тыс.руб.
46611
39 940
33753
- 12858
72
-28,0
31
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
5
6
7
Среднесписочная
численность персона-
ла, чел.
990
948
944
-46
95,3
-4,7
Производительность
труда, тыс. руб.
1940
2102
1866
-740
96
-4,0
По данным таблицы 3 видно, что выручка предприятия в 2015-2017 гг.
возрастала, однако ее темпы были ниже, чем темпы роста себестоимости про-
даж. В результате прибыль от продаж в 2017 г. ниже как показателя 2016 г., так
и 2015 г.
Чистая прибыль в 2017 г. также сократилась относительно показателей
предыдущих двух лет.
В 2017 г. численность персонала составила 944 чел., что на 4,46 % ниже,
чем в 2015 г. и на 4,22 % - относительно 2016 г.
Проведенный анализ свидетельствует, что в целом деятельность предпри-
ятия является достаточно эффективной – выручка возрастает, предприятие по-
лучает прибыль. Однако, имеет место негативный факт снижения величины
прибыли на протяжении двух последних лет.
2.2. Анализ кадрового состава ООО «Голдман Капитал»
Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифици-
рованных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в
конкурентной борьбе.
Кадровыми вопросами в ООО «Голдман Капитал» занимается отдел кад-
ров, который действует на основании Положения об отделе кадров, Положения
кадровой политики и должностных инструкций работников отдела кадров.
Основными задачами отдела является:
1) обеспечение комплектования должностей высоконравственными и
компетентными сотрудниками, создание действенного резерва кадров для вы-
движения на вышестоящие должности;
32
2) организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадров;
3) обеспечение документоведения по всем направлениям деятельности с
персоналом.
Динамика численности состава кадров по категориям работающих по
признаку участия в управленческом или производственном процессе представ-
лена в таблице 4.
Таблица 4
Структура и укомплектованность персоналом
ООО «Голдман Капитал»
Наименование
2015 г.
2015 г.
2017 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Персонал, всего в том числе:
990
100,0
992
100,0
996
100,0
1. Руководители
117
11,9
120
12,1
113
11,4
2. Специалисты
831
83,9
832
83,9
848
85,1
3. Рабочие
42
4,2
40
4,0
35
3,5
Наглядно динамика структуры персонала за 2015-2017 гг. представлена на
рисунке 2.
Рисунок 2. Динамика структуры персонала
ООО «Голдман Капитал» за 2015-2017 гг.
Анализ таблицы 4 и рисунка 2 показал, что доля, приходящаяся на специ-
алистов, составляет более половины всего количества человек, занятых в орга-
низации за последние 3 года. Этот факт объясняется спецификой деятельности
2017
2016
2015
33
организации. Количество руководителей за этот период уменьшилось на 4 чело-
века или на 0,5%, а количество рабочих на 7 человек или на 0,7%.
Далее проанализируем возрастной состав кадров (табл. 5).
Таблица 5
Распределение персонала в ООО «Голдман Капитал»
по возрасту в 2017 г.
Группы работников по
возрасту, лет
Руководители
Специалисты
Рабочие
Кол-во
% по
группе
Кол-во
% по
группе
Кол-во
% по
группе
До 20
-
-
98
11,5
-
-
20-30
22
19,5
175
20,6
7
20,0
30-40
37
32,7
230
27,1
13
37,1
40-50
27
23,9
151
17,8
15
42,9
50-60
18
15,9
184
21,8
-
-
Старше 60
9
8,0
10
1,2
-
-
Итого
113
100,0
848
100,0
35
100,0
На рисунке 3 представлена структура персонала отделения банка по воз-
расту в 2017 г.
Рисунок 3. Структура персонала ООО «Голдман Капитал»
за 2017 г.
Как видно из таблицы 5 основная часть сотрудников ООО «Голдман Ка-
питал» - люди среднего возраста (20-40 лет). Именно они в большей степени
составляют категорию руководителей и специалистов.
Далее проанализируем состав персонала по гендерному признаку (табл.
6).