44
В целом, анализируя процесс проведения интервью, как основного метода
отбора персонала, в ООО «Импульс», можно выделить следующие
положительные моменты в организации интервьюирования кандидатов на
вакантные должности:
- наличие подготовительного этапа, в процессе которого директор
готовится к интервью, анализируя анкетные данные кандидатов на вакантные
должности и формулируя перечень дополнительных уточняющих вопросов по
результатам анализа анкетных данных, что позволяет получить более полную
картину о кандидате и повысить правильность его оценки;
- наличие заранее сформированной структуры вопросов, которые, по
мнению руководства фирмы, позволяют выявить наиболее подходящего для
компании кандидата и придерживание круга заранее определенных вопросов в
процессе интервьюирования;
- фиксирование результатов в процессе проведения интервью, что
позволяет повысить объективность оценки, снизить эффект первого
впечатления или эффект «последнего в очереди» кандидата;
- использование открытых вопросов, которые позволяют кандидату в
полной мере рассказать о своих профессиональных навыках, личных качествах
и ожиданиях от новой вакансии.
Однако для проводимых в ООО «Импульс» с кандидатами на вакантные
должности характерен и ряд недостатков:
- отсутствие четко сформулированных критериев соответствия кандидата
вакантной должности, что не позволяет максимально объективно оценить
интервьюируемого на основании четких формализованных критериев;
- фиксирование результатов в процессе интервью проводится выборочно,
что также снижает объективность оценки соответствия кандидата вакантной
должности;
- высокая субъективность оценки кандидата, связанная с проведением
интервью «один на один» и принятии решений на основании исключительно
мнения интервьюера, которое может быть подвержено влиянию стереотипов,
45
плохого или хорошего настроения, личной симпатии или антипатии и др.
факторов. Данный недостаток характерен для практически всех интервью и
является системным для указанного метода отбора персонала на вакантные
должности.
Для оценки результативности отбора персонала в ООО «Импульс»
рассмотрим динамику показателей результативности отбора, учитывая, что,
если любой из этих показателей показывает тенденцию к снижению, это
означает, что наблюдается постепенное улучшение эффективности рекрутинга
и отбора персонала.
На рисунке 3 проиллюстрирована динамика изменения, рассчитанных в
таблице 13 показателей результативности отбора персонала в ООО «Импульс».
Таблица 13
Динамика показателей результативности отбора в ООО «Импульс»
№
Показатель
Значение
2016
2017
2018
1
Среднее количество времени, в течение
которого вакансия остается открытой (дней)
10
8
7
2
Отношение числа кандидатов, отвечающих
на объявление о вакансии к числу
кандидатов, приглашенных для
собеседования
2,7
2,8
2,6
3
Отношение числа проведенных
собеседований к числу предложений занять
должность
1,6
1,4
1,5
4
Отношение числа предложений занять
вакантную должность к числу принятых
предложений
1,3
1,2
1,1
5
Отношение числа новичков, приступающих к
работе к числу новичков, успешно
прошедших испытательных срок
1,3
1,2
1,25
6
Отношение числа новичков, приступающих к
работе, к числу новичков, оставшихся в
компании через 1 год
1,6
1,5
1,6
46
Рисунок 3 - Динамика показателей результативности отбора в ООО
«Импульс»
Как видно из рисунка 3 почти все показатели, за исключением
показателя, показывающего отношение числа кандидатов, отвечающих на
объявление о вакансии к числу кандидатов, приглашенных для собеседования,
уменьшились в 2017 году по отношению к 2016 году, однако затем возросли в
2018 году. При этом, сравнивая значения показателей в 2018 году с 2016 годом,
можно сделать вывод о том, что в целом результативность отбора в 2018 году
стала лучше, чем в 2016 году, что подтверждается сокращением времени
заполнения вакансии, и сокращением или отсутствием роста всех других
рассмотренных показателей. Однако, рост в 2018 году отношения числа
проведенных собеседований к числу предложений занять вакансию, снижение
доли новичков, продержавшихся в компании более 1 года и доли новичков,
10
2,7
1,6
1,3
1,3
1,6
8
2,8
1,4
1,2
1,2
1,5
7
2,6
1,5
1,1
1,25
1,6
0
2
4
6
8
10
12
1
2
3
4
5
6
2016
2017
2018
47
успешно прошедших испытательный срок, говорит о наличии проблем в
системе отбора кадров в ООО «Импульс».
Проанализируем теперь динамику коэффициента отбора персонала в
ООО «Импульс» – таблица 14.
Таблица 14
Расчет коэффициента отбора персонала в ООО «Импульс»
№
Показатель
Значение
2016
2017
2018
1
Общее количество кандидатов желающих
устроиться на работу в ООО «Импульс»
88
97
116
2
Количество отобранных кандидатов
41
42
46
3
Коэффициент отбора
0,47
0,43
0,4
Снижение данного коэффициента в 2018 году по сравнению с 2016 годом
показывает, что в процессе отбора организация может быть более разборчивой
и даже «привередливой» при выборе претендентов.
Качественные показатели эффективность процесса поиска и отбора
кадров в ООО «Импульс» можно охарактеризовать следующим образом.
Система отбора кадров относительно своевременна, так как обеспечивает
своевременное заполнение возникающих вакансий, и в большинстве случаев у
организации не возникает проблем из-за того, что поиск кандидатов,
отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком
долгое время.
Улучшение показания своевременности подтверждается также
снижением среднего количества времени, в течение которого вакансия остается
открытой.
Результативность системы отбора в ООО «Импульс» не является
оптимальной, так как далеко не все отобранные работники обладают всеми
характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных
обязанностей и их приходится доучивать и переучивать, что подтверждается
высокой текучестью кадров предприятия и неудовлетворительной динамикой
таких показателей, как отношение числа новичков, приступающих к работе к
числу новичков, успешно прошедших испытательных срок и отношение числа
48
новичков, приступающих к работе, к числу новичков, оставшихся в компании
через 1 год.
Рассмотрим еще ряд рекомендуемых специалистами для анализа
показателей результативности отбора кадров – таблица 15.
Таблица 15
Показатели результативности отбора [5]
Показатель
Формула расчета
Цели применения
Показатель стоимости
вакансии (СВ)
СВ=ОЗ/Кпр
ОЗ – общая сумма затрат
на всех принятых
сотрудников за отчетный
период;
Кпр – кол-во принятых
сотрудников
Для определения
окупаемости расходов в
найме
Показатель времени
работы над вакансией
(ВР)
ВР=Кд/Кпр
Кд – кол-во дней работы
над вакансией;
Кпр – кол-во принятых
сотрудников
Для планирования
ресурсов по подбору
персонала
Показатель текучести
персонала на
испытательном сроке
(Кпк)
Кпк=Купр/Кпр*100%
Купр – кол-во
сотрудников, успешно
прошедших
испытательный срок
Для оценки
эффективности и
качества подбора
Показатель принятых
кандидатами
предложений о работе
(Ппр)
Ппр=Кпп/Кпс*100%
Кпп – общее кол-во
принятых предложений
о работе за отчетный
период;
Кпс – общее к-во
сделанных предложений
о работе
Для измерения
эффективности процесса
найма
Индекс привлечения (ИП)
ИП=Кпр/СрЧ*100%
СрЧ – средняя
численность персонала за
отчетный период
Для проверки
соотношения между
привлечением новых
сотрудников и затратами
Динамика указанных выше показателей в ООО «Импульс» представлена
в таблице 16. Рост показателей стоимости вакансии в основном связан с ростом
стоимости размещения объявлений о вакансии в используемых СМИ и ростом
стоимости услуг рекрутинговых агентств.
49
Таблица 16
Динамика показателей результативности отбора в ООО «Импульс»
№
Показатель
Значение
2016
2017
2018
1
Показатель стоимости вакансии (СВ), руб.
15200
16100
17400
2
Показатель времени работы над вакансией
(ВР), дней
4
5
5
3
Показатель текучести персонала на
испытательном сроке (Кпк), %
85
76
83
4
Показатель принятых кандидатами
предложений о работе (Ппр), %
82
86
90
5
Индекс привлечения (ИП), %
12,5
12,7
13,9
Таким образом, на основании данных таблиц 13 и 16 можно сделать
следующие выводы о результативности механизма отбора персонала в ООО
«Импульс»:
- система отбора персонала занимает важное место в деятельности
предприятия, о чем свидетельствует достаточно высокий индекс привлечения;
- снижение времени работы над вакансией говорит о положительной
динамике в работе по отбору персонала;
- для предприятия характерен высокий процент сотрудников, успешно
прошедших испытательный срок (однако, есть потенциал для его роста);
- для предприятия характерен достаточно высокий показатель принятых
предложений о работе.
Основными недостатками существующего механизма отбора на
предприятии ООО «Импульс» являются следующие:
- ограниченность использования методов отбора и неиспользование
современных методов отбора, таких как тестирование;
- отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде
модели ключевых компетенций;
- отсутствие строгого обязательного фиксирования результатов в
процессе интервью;
- высокая субъективность оценки кандидата в процессе отбора.
50
Выводы по второй главе:
Таким образом, на основании проведенного в данной главе работы анализ
деятельности ООО «Импульс» и системы отбора персонала на исследуемом
предприятии можно сделать следующие выводы:
- для компании ООО «Импульс» характерен рост объемов продаж на
3,82%, увеличение прибыли от продаж на 80,05%, за счет небольшого
снижения себестоимости и почти двукратный рост чистой прибыли при росте
рентабельности продаж и основной деятельности, что позволяет сделать вывод
о наличии хороших финансовых результатов у исследуемого предприятия за
анализируемый период.
- процесс набора и отбора кадров в ООО «Импульс» включает следующие
этапы: разработка должностных инструкций с определением требований к
вакантной должности; размещение объявлений в газетах, на сайте компании, в
сети Интернет и в самом предприятии; обращение гражданина в организацию
по собственной инициативе, предварительное собеседование; получение от
гражданина необходимых документов, заполнение кандидатом анкеты;
изучение документов для найма и проведение их анализа; структурированное
собеседование «один на один» с целью уточнения сведений указанных в
документах и определения соответствия кандидата вакантной должности;
принятие на работу с испытательным сроком. Анализ отбора персонала в ООО
«Импульс» показал, что основными методами отбора персонала в организации
являются собеседование и анализ анкетных данных.
- основными недостатками существующего механизма отбора на
предприятии ООО «Импульс» являются следующие: ограниченность
использования методов отбора и неиспользование современных методов
отбора; отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде
ключевых компетенций; отсутствие строгого обязательного фиксирования
результатов в процессе интервью; высокая субъективность оценки кандидата в
процессе отбора.
51
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ОТБОРА
ПЕРСОНАЛА
3.1 Предложения по улучшению организации отбора персонала
Рекомендации по совершенствованию механизма набора и отбора
персонала в ООО «Импульс» включают следующие направления – рисунок 4.
Рисунок 4 - Мероприятия по совершенствованию механизма отбора
персонала в ООО «Импульс»
Рассмотрим представленные на рисунке 4 мероприятия по
совершенствованию механизма отбора персонала в ООО «Импульс» более
подробно.
При отборе сотрудников в ООО «Импульс» целесообразно использовать
модель отбора персонала по компетенциям.
НАПРАВЛЕНИЯ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ И
МЕХАНИЗМА НАБОРА И ОТБОРА
ПЕРСОНАЛА
Использование модели отбора по компетенциям,
включающее разработку профиля компетенций
для каждой должности и пакета тестов
Использование сбора информации с предыдущих
мест работы кандидата
Совершенствование процесса интервьюирования
кандидатов на вакантные должности
Работы с ВУЗами, учебными центрами
52
Во-первых, рекомендуется разработать перечень ключевых компетенций
личных и деловых качеств для каждой должности.
Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий
человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.
Разработку модели компетенций в ООО «Импульс» можно осуществить в
три этапа.
Этап 1. На этом этапе (подготовительном) нужно оценить каждого
сотрудника. Делают это его коллеги, подчиненные, непосредственный
руководитель. Также можно предложить сотруднику дать себе самооценку.
Этап 2. Нужно разработать набор требований к должности. Сделать это
можно, побеседовав с ключевыми менеджерами и наиболее успешными
сотрудниками. Кроме того, целесообразно проанализировать действующие
должностные инструкции.
Этап 3. На заключительном этапе нужно провести собрание всех
экспертов, принимавших участие в процессе оценки, обменяться мнениями,
обсудить уровень развития компетенций каждого сотрудника. В итоге должна
появиться оценочная шкала для каждой выделенной компетенции: от
минимально допустимого до желаемого уровня развития.
Для оценки компетенций кандидатов ООО «Импульс» рекомендуется
использовать следующую сводную матрицу - таблица 17.
Далее в процессе проведения интервью необходимо давать оценку
степени развития каждой из представленных компетенций.
Для оценки степени развития корпоративных компетенций может
использоваться следующая градация:
Е – компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие
обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и
не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным,
поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их
важность и не пытается их развивать.
53
Таблица 17
Рекомендуемая модель компетенций для отбора персонала в ООО
«Импульс»
Категория персонала
Корпоративные
компетенции
Профессиональные
компетенции
Управленческий персонал
- отношение к новым
задачам;
- приверженность;
- стремление к
достижениям и развитию;
- командная работа;
- коммерческое
мышление;
- ответственность;
- генерирование и
обоснование идей
- лидерство;
- коммуникация;
- работа с клиентами;
- четкость управления;
- планирование;
- принятие решений
Специалисты
- сбор, обработка,
хранение и анализ
информации;
- составление отчетности;
- уровень знаний по
профессии
- степень владения
профессией
(профессиональные
навыки и умения)
Рабочие
- физическое состояние
здоровья;
-исполнительность;
- умение разбирать и
собирать агрегаты и узлы
- знание и умение работы
с оборудованием;
- внимательность.
D – компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и
возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав
компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их
необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист
соответствует уровню D – это нормально, предполагается, что он должен
развиваться.
С – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он
дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности
предполагаются данной компетенцией.
В – сильный уровень развития компетенции (требуется только для
руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития
навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на
происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной