31
Рисунок 3. Динамика структуры персонала ООО «Красноярская
дорожно-строительная компания» за 2015-2017 гг.
Анализ показал, что в динамике персонала анализируемой организации
имеются небольшие изменения. За счет увеличения доли рабочих (7,1%) доля
остальных категорий персонала в организации незначительно снизилась.
Возрастная структура персонала ООО «Красноярская дорожно-
строительная компания» представлена в таблице 5.
Таблица 5
Анализ персонала ООО «Красноярская дорожно-строительная
компания» по возрасту
Возрастные
категории
2015
2016
2017
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
От 20 до 30
103
25,0
140
26,6
176
36,0
От 30 до 40
212
51,5
241
45,8
204
41,7
От 40 до 50
97
23,5
145
27,6
109
22,3
Итого
412
100
526
100
489
100
Динамика численности персонала организации по возрасту
представлена на рисунке 4.
32
Рисунок 4. Динамика численности персонала ООО «Красноярская
дорожно-строительная компания» по возрасту
Растущая численность молодых сотрудников и уменьшение числа
сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляют собой довольно
тревожную тенденцию для HR-менеджмента предприятия, поскольку у
молодых сотрудников меньше опыта, соответственно, требования к системе
управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым
коммуникациям повышаются.
Следует заметить, что возраст 30-40 лет - является наиболее
плодотворным. Работники этой возрастной категории уже вполне
сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые
контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке
значительно ниже. Существенное снижение численности персонала этой
возрастной категории ведет к снижению общего профессионального уровня
персонала предприятия, следовательно, предъявляются повышенные
требования к системе управления персоналом (для малоопытных
специалистов необходимо предусмотреть углубленные процедуры адаптации
и обучения) и деловым коммуникациям.
Динамика численности персонала ООО «Красноярская дорожно-
строительная компания» за 2015-2017 гг. по уровню образования
представлена в таблице 6.
33
Таблица 6
Анализ численности персонала ООО «Красноярская дорожно-
строительная компания» по уровню образования
Категории персонала
2015
2016
2017
Изменение (±)
Абсол.,
чел.
Относи
т., %
Среднее специальное, чел.
210
309
332
122
58
Неполное высшее, чел.
42
40
40
-2
-4,8
Высшее, чел.
141
158
98
-43
-30,5
Два и более высших образования, чел.
19
19
19
-
-
Итого, чел.
412
526
489
77
18,7
Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 7.
Таблица 7
Структура персонала ООО «Красноярская дорожно-строительная
компания» по уровню образования, %
Категории персонала
2015
2016
2017
Изменение
(±)
Среднее специальное, %
51,0
58,7
67,9
16,9
Неполное высшее, %
10,2
7,6
8,2
-2,0
Высшее, %
34,2
30,1
20,0
-14,2
Два и более высших образования, %
4,6
3,6
3,9
-0,7
Итого, %
100,0
100,0
100,0
0
Представленные данные демонстрируют, что большая часть
сотрудников ООО «Красноярская дорожно-строительная компания» имеют
среднее специальное образование, что характерно для данной организации,
т.к. большую часть сотрудников составляют рабочие. Можно говорить о том,
что все руководители и специалисты имеют высшее образование.
Структура персонала организации по уровню образования
представлена на рисунке 5.
34
Рисунок 5. Структура численности персонала ООО «Красноярская
дорожно-строительная компания» по уровню образования в 2017
году
В связи с этим, можно сделать обоснованный вывод о том, что
кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне.
Анализ персонала ООО «Красноярская дорожно-строительная
компания» по стажу работы в организации приведена в таблице 8.
Таблица 8
Анализ персонала ООО «Красноярская дорожно-строительная
компания» по стажу работы в организации
Стаж работы на предприятии
2015
2016
2017
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Менее 1 года
64
15,5
57
10,8
42
8,6
От 1 года до 3 лет
71
17,2
104
19,8
121
24,9
От 3 до 5 лет
119
28,9
129
24,5
137
28,0
От 5 до 10 лет
102
24,8
174
33,1
146
29,8
Более 10 лет
56
13,6
62
11,8
43
8,7
Итого
412
100,0
526
100,0
489
Из таблицы видна весьма благоприятная тенденция – персонал ООО
«Красноярская дорожно-строительная компания» надолго остается работать
на предприятии.
Текучесть кадров - один из важнейших показателей динамики рабочей
силы. Обычно, чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень
стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5%) является
хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо
35
дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения
показателя текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только
негативный оттенок. Если текучесть меньше 3% это можно расценивать как
застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала.
Увеличение показателя текучести больше 5%, как в нашем случае,
вызывает большие экономические потери, а также затрагивает
организационные, технологические и психологические моменты в работе
организации в целом. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 6.
Рисунок 6. Динамика текучести кадров, %
Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика,
видно, что в 2016 году произошло резкое повышение текучести.
Коэффициент текучести в 2016 году повысился на 31,5% по сравнению с
аналогичным периодом 2015 года и составил 36%. В 2017 году ситуация
несколько стабилизировалась, коэффициент снизился на 16%. Но данный
показатель все равно очень высокий, основная причина - это смена
руководства и, соответственно, смена общего курса развития.
Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных
факторов, недооценке или полном отсутствии оценки персонала, анализа
потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы.
36
2.3. Анализ методов отбора персонала в ООО «Красноярская дорожно-
строительная компания»
Отбор персонала занимает очень важное место в системе управления
персоналом. Отбор персонала – это целая система мероприятий, которая в
дальнейшем обеспечивает организацию качеством и количеством персонала.
Система отбора персонала в ООО «Красноярская дорожно-
строительная компания» опирается на компетентностный подход,
базирующийся на выявлении определенных качеств, навыков, знаний,
умений, которыми должен обладать сотрудник на конкретной должности в
данной организации. Процесс найма протекает сразу в несколько этапов и
организован следующим образом (рисунок 7).
На первом этапе происходит планирование численности персонала. В
связи с положительной тенденцией объемов работ, стратегией компании и
прогнозами на рост дальнейшего спроса, возникает необходимость в
расширении штата, а, следовательно, и найма персонала.
Далее проводится анализ рынка труда, который позволяет:
- оценить количество кандидатов на вакантные должности;
- изучить ожидания соискателей по заработной плате и условиям
труда;
- проанализировать условия, которые предлагают другие
работодатели, и тем самым получить возможность для создания
конкурентного преимущества;
- предварительно определить источники найма.
37
Рисунок 7. Этапы отбора персонала в ООО «Красноярская
дорожно-строительная компания»
На следующем этапе формируются условия труда, выявляются
трудовые функции работника, их особенности. После этого определяется
перечень необходимых и желаемых компетенций, который основывается на
анализе работ. Для того, чтобы его составить также проводится беседа с
руководителем, при которой задается приблизительно следующий ряд
вопросов:
1. Каким должен быть кандидат?
2. какие знания и умения ему необходимы для эффективной работы
на данной должности?
3. На кого из нынешних работников он должен быть похож?
4. Кто из отдела (компании) самый эффективный сотрудник?
5. Какие качества ему в этом помогают?
38
6. Оцените эти качества по пятибалльной шкале. (Если не везде
стоит наивысшая оценка, то необходимо спросить, чего сотруднику не
хватает до пяти баллов).
В результате, эти вопросы помогают более полно сформировать образ
будущего сотрудника, который будет подходить компании, и наличие у него
необходимых компетенций.
Следующий шаг – составление списка компетенций и методов их
измерения. Обычно в качестве прикладного инструмента бывает достаточно
сформировать7-10 характеристик. Каждая компетенция имеет перечень
поведенческих проявлений. К примеру, ответственность: может ли кандидат
отвечать за принятие решений, способен ли он принимать какие-либо
неудачи, кого винит при неблагоприятных развитиях обстоятельств, умеет ли
брать на себя ответственность за работу других людей.
Далее составляется список вопросов для проверки каждой компетенции
и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов учитывается:
- Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и
качества, соответствующие той или иной компетенции;
- Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной
компетенции;
- Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества
в сравнении себя с другими людьми;
- Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по
данному параметру;
- О чем кандидат избегает говорить;
- Какие выводы он себя делает, как описывает завершение
ситуации.
Затем определяются источники найма. Чаще всего, это социальные
сети и сайты по поиску работы. Данный выбор объясняется тем, что по
сравнению с другими источниками, он наиболее эффективен для данной
компании.
39
Размещение вакансий в газетах, на телевидении или радио достаточно
дорогостоящие. К тому же, в настоящее время они теряют свою
популярность среди соискателей. Социальные сети, в свою очередь, не
требуют никаких финансовых затрат, а отклик на объявления значительно
выше.
Следующий шаг – предварительный отбор. На нем происходит
исследование резюме и телефонное интервью. Анализ резюме позволяет
определить не только соответствие квалификации и опыта работы кандидата
желаемой должности. Здесь также обычно оцениваются следующие аспекты:
- полнота и содержание резюме;
- релевантность опыта работы кандидата;
- грамотность письменной речи;
- структурированность изложенной информации.
В случаях, когда данные указаны неполно или неточно, организуется
телефонное собеседование. При разговоре появляется возможность не только
выявить недостающую информацию, но и оценить коммуникативные навыки
соискателя.
Те кандидаты, которые удовлетворяют первоначальным требованиям,
приглашаются на первичное собеседование с менеджером по подбору
персонала. Его основная цель – определить уровень компетенций и их
соответствие должности, на которую претендует соискатель. Помимо этого
оценивается мотивационный тип сотрудника и его биография. Как правило,
собеседование длится от одного до полутора часов. Все компетенции
оцениваются по пятибалльной шкале. Оценки«3» и«4» во многих случаях
являются вполне достаточными, а оценка «5» ставится редко, т.к. является
предельной.
После собеседования пишется отчет с психологическим портретом
кандидата, который вместе с его резюме предоставляется руководителю.
Если его все устраивает, то потенциального сотрудника приглашают на
встречу с руководством, в состав которого входит управляющий и директор
40
по управлению персоналом. В ходе беседы выявляются профессиональные
знания, которые необходимы сотруднику на определенной должности.
Если кандидат удовлетворяет всем требованиям, то он заполняет
анкету для проверки службой безопасности. Это делается для того, чтобы
удостовериться, привлекался ли человек к уголовной или административной
ответственности, есть ли у него задолженности по кредитам, были ли у него
судимости. Проверка имеет большое значение, поскольку все сотрудники
несут материальную ответственность и, так или иначе, сталкиваются с
большими объемами денежных средств.
В случае одобрения службой безопасности принимается решение о
выходе сотрудника на испытательный срок, который длится от 1 до 3
месяцев, в зависимости от должности. При успешном прохождении
испытательного срока принимается решение об окончательном найме
кандидата.
Можно сделать вывод о том, что система найма персонала в
организации ООО «Красноярская дорожно-строительная компания»
построена достаточно полно и отражает в себе практически все необходимые
этапы. Несмотря на это, в компании существует ряд проблем.
Любая система имеет свои преимущества и недостатки. И ООО
«Красноярская дорожно-строительная компания» не исключение. Для того
чтобы определить сильные и слабые стороны найма персонала, необходимо
обозначить параметры эффективности, по которым будет происходить
оценка:
- Своевременность. Характеризует скорость закрытия вакансий,
показывает, насколько своевременно обеспечивает система заполнение
вакантных должностей.
- Результативность. Описывает, обладают ли отобранные
сотрудники необходимыми компетенциями для успешного выполнения
должностных обязанностей или новых работников приходится переобучать.