12
решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач,
решаемых каждой группой наемных работников или отдельным работником.
Решающими аспектами высокой эффективности компании являются:
высококвалифицированные кадры, качество выполненной работы, имидж
компании.
В основном руководство многих компаний уделяет основное внимание
финансовым, производственным, а также вопросу реализации услуг или
продукции. Очень мало внимания уходит на работников, которые выполняют
бизнес процессы в организации. Обычно функцию по подбору кадров
выполняют службы по подбору персонала. Данный подход не эффективен, и
приводит к получению не квалифицированных кадров. Проблема заключается в
том, что работник службы по подбору персонала просто не способен проверить
у кандидата наличие основных знаний в необходимом направлении и наличие
навыков, он может лишь провести тестирование, которое обычно бывает
малоэффективным. Для того, чтобы исправить данную ситуацию, необходимо
участие руководства структурного подразделения, на место в котором
необходимо будет работать кандидату.
Качество производимых продуктов и услуг напрямую, и в главной
степени зависит, от того, насколько грамотно и эффективно реализована работа
по выполнению отбора и оценки персонала в организации.
Для организации эффективного процесса поиска кадров, последующего
отбора и оценки, необходимо понять ее важность в управлении кадрами.
Процесс по подбору сотрудников состоит из:
- Анализированние необходимости в кадрах в настоящее время и
будущее.
- Создание перечня требований, которым должен соответствовать
кандидат, на нужное рабочее место.
- Поиск ресурсов, из которых будет производится выбор персонала.
- Определение метода отбора и оценки.
Важно понимать, что работа по оценке и по отбору персонала, должна
13
быть связана с остальными функциями персонала, чтобы она не стала главной
целью в подборе персонала, и нанесла ущерб другим процессам работы с
персоналом. Подбор персонала, его оценка, являясь основной задачей кадровой
политики, должна иметь достаточно хорошую связь с другими направлениями
кадрового управления.
В ходе работы кадрового подразделения, производится поиск
кандидатов, их оценка и отбор, создается внутренний резерв, из которого
руководство, путем дополнительной оценки выбирает наиболее подходящего
кандидата. В основном выбирается кандидат, имеющий большее количество
знаний, опыт работы, для выполнения необходимых задач на должности,
которую ему будет необходимо занять. Существует множество критериев, по
которым осуществляется отбор кандидатов. Например, тип образования, опыт
работы, личные качества. Критерии, по которым будут выполнять отбор,
напрямую зависит от должности; если должность связана с техническом
производственным процессом, то главным критерием будет наличие
технического образования у кандидата; если должность связана с
руководством, то тут главным критерием будут личные качества, способность
наладить связь с другими людьми.
При выполнении подбора персонала, также решаются следующие
задачи:
- Создание необходимых требований к сотруднику. Нужно точно
понимать, какой сотрудник необходим организации. Для этого необходимо
проанализировать должность (описать ее, создать должностную инструкцию,
определить каким должен быть исполнитель). Также, выполняется определение
уровня заработной платы, условий и срока прохождения испытательного срока.
- Определение способов рекламной компании, повышения имиджа
компании, для привлечения кадровых ресурсов.
- Создание алгоритма оценки и подбора кандидатов.
- Отбор и последующее выполнение оценки кандидатов выполняется
по выше описанным задачам и методикам, с учетом требований к работе и
14
характеристиками кандидата.
В основном алгоритм по подбору включает в себя: предварительный
отбор, собеседование, тестирование, получение дополнительной информации,
сбор рекомендаций, анализированние собранной информации, выполнение
финального отбора.
- Окончательно принятие решения о прохождения кандидата
необходимых испытаний и принятия его на работу.
К сожалению, множество организаций в процессе поиска и подбора
кадров сталкиваются с целым рядом проблем, ответственность за которые
несут сами организации.
Список наиболее частых проблем, с которыми сталкиваются
организации при поиске и подборе новый сотрудникам состоит из:
- Неразработанного алгоритма поиска и подбора сотрудников.
- Недостаточные финансовые возможности.
- Недостаточная квалификация кадровых работников.
Кадровое подразделение не производит анализ потребностей
организации в кадрах, как на настоящее время, так и на будущее.
Отсутствие четких критерий предъявляемых кандидату для работы на
необходимой должности.
Можно сделать вывод, что процесс поиска и подбора новых
сотрудников в самых разных организациях может быть затруднен из-за
отсутствия по каким-либо причинам алгоритма поиска сотрудников, не
установленным критериям поиска. Серьезной проблемой является
недостаточная квалификация работников по подбору персонала.
Изучив сущность, принципы, функции и методы отбора и подбора
персонала в организации, можно сказать, что маркетинг персонала является
сложной образующей любой организации, но без существования, которого
невозможно, ведь он связан непосредственно с теми людьми, которые
составляют костяк организации.
15
1.2 Цели и задачи совершенствования методов отбора персонала
организации
Чтобы определить, из каких параметров делать отбор персонала,
требуется ясным образом понимать, какими качествами должны обладать
работники, важные для соответствующих видов деятельности. Осуществление
выбора критериев необходимо формировать, основываясь на том, чтобы
получать общую картину работников: наличие опыта, здоровья и личностных
характеристик. Разработка «эталонных» требований по каждому из критериев
происходит, исходя из характеристик работника, который хорошо справляется
со своими обязанностями.
При процессах подбора происходит сравнение деловых и других качеств
работников с требованиями трудоустройства. При этом происходит
преследование двух целей: формируются активно действующие трудовые
коллективы в рамках структурных подразделений и создаются условия для
профессионального роста каждого сотрудника.
Известно, что персонал представляет собой движущую силу любой
компании, и появляющиеся ошибки при пoдбoрe кадров будут обходиться
организации весьма дорого. Пoтeри, которые ждут прeдприятия вследствие
аварий, травматизма и брака по причине неправильного отбора новых
претендентов, являются лишь частью определенных раcхoдoв компании.
При процессах проведения подбора сотрудников важно учитывать
источники - внешние или внутренние, откуда происходит поступление
кандидатов на вакантным мecта.
Если рассматривается конкурсный отбор, при котором число
прeтeндeнтoв больше, чем существующие вакансии, то процессы отбора
строятся так: в каждом из этапов происходит выполнение функции «сита»,
пocлeдoватeльнo выбирается кандидат, который по определенным критериям
уступает другим участникам в конкурсе. Необходимо, чтобы оставались только
тe кандидаты, которые будут соответствовать достаточно сложным и
определяющим значительные затраты врeмeни и дeнeжных средств провддурам
16
отбора, при этом они полностью устраивают работодателей.
В процессе отбора требуется сделать планирование работы занятых
таким делом сотрудников фирмы, чтобы они обладали достаточным временем
для внимательного ознакомления с информацией о кандидате, спокойного
общения с каждым из кандидатов, не отвлекаясь на другие задачи.
В качестве основного принципа при подборе и расстановке кадров
существует аксиома: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте».
Проведение отбора сотрудников, которые по своим профессиональным,
деловым и личностным качествам отвечают требованиям компании, определяет
комплексный подход.
Для того, чтобы было эффективное включение системы, связанной с
поиском и отбором кадров в процессы управления компанией, необходимо
выполнить определенные условия: проведение поиска и отбора кадров не
должно рассматриваться как просто поиск подходящих людей для того, чтобы
выполнить ту или иную работу; проведение поиска и отбора должно граничить
с философией и практикой управления и содержанием программ, реализуемых
в сферах управления персоналом данных предприятий; требуется понимать, что
не только уровни профессиональных компетенций кандидатов, но и то, каким
образом новые сотрудники находятся в культурной и социальной структуре
компании. Компания сильно потеряет, если осуществит прием на работу
технически грамотных людей, но не способных для установления рабочих
взаимоотношений с товарищами, клиентами или поставщиками; важно
принимать во внимание все требования трудового законодательства и
формировать справедливый подход для всех кандидатов и претендентов на
должности.
Проведение отбора персонала представляет собой естественное
завершение процессов подбора сотрудников в соответствии с потребностями
компании в человеческих ресурсах.
Для того, чтобы отбор был успешным, необходимо определить
критерии, по которым будет приниматься решение по преимуществам того или
17
иного кандидата. Какой человек требуется для фирмы? Это может быть
высококлассный специалист или хороший руководитель, или то и другое
вместе, или есть необходимость просто в исполнительном и добросовестном
человеке без высоких требований к тому, какая у него профессиональная
квалификация.
Прежде чем принимается решение о проведении подбора новых
работников, необходимо определить, все ли средства представляют собой
своеобразную альтернативу для найма и используются в компании. К таким мы
можем отнести:
Проведение сверхурочной работы, наличие повышенной
интенсивности труда;
проведение структурной реорганизации или применение новых
схем в производстве;
осуществление временного наема;
привлечение специализированных компаний для того, чтобы
осуществлять некоторые виды деятельности.
Перед тем, как осуществлять процесс подбора сотрудников, компании
необходимо учесть финансовые затраты.
Обычно полагают, что достаточно дешевым способом при подборе
сотрудников является проведение поиска кандидатов с привлечением
работников этой компании. Такой подход не требует особых затрат, поскольку
работники компании. в основном исполняют большую часть работ по
проведению поиска и даже отбора.
Существуют также другие подходы.
Аттестационный метод основывается на принципах формирования
деловых портретов кандидатов с использованием специально разработанного
способа персонал-технологии. Основа такого подхода состоит в том, что
разрабатывается перечень, содержащий 80 профессиональных, деловых и
личностных качеств, которые применимы к данной деятельности. Такие
качества описывают в словаре деловых характеристик. По каждому из
18
аттестуемых назначают группу экспертов, которая составляется из
руководителей, подчиненных и коллег, хорошо знающих рассматриваемого
кандидата. Экспертами выбираются из словаря определенное число качеств,
которые могут подходить для данного кандидата. Как результат анализа
данных получается деловой портрет. При помощи компьютера выдается
готовый документ, который содержит объективные данные (должность,
образование и т. д.). Если есть необходимость, то число качеств, которые
оцениваются можно увеличить.
Аттестационный подход не используют для того, чтобы отбирать в
чистом виде. Он, в основном, рассматривается как дополнение при
собеседовании или других видах испытаний.
В качестве достоинств конкурса на основе персонал-технологии можно
отметить: высокую технологичность и структурированность. Игротехнический
метод является достаточно сложной и разнообразной процедурой. Существуют
2 принципиальных игротехнических способа. Первый из них базируется на
менеджерской концепции Тарасова при строго структурированных игровых
имитационных процедурах, то есть в рамках персонал-технологии. Второй
базируется на основе организационно-деятельностных игр.
Проведение конкурса руководителей при таких играх осуществляется
как марафон - девять и более дней и основывается на системомыследеятельном
методе. Работы с будущим, проведение проектирования и программирования
будущей деятельности идут в виде организационно-деятельностных игр. Они
подразумевают то, что обязательно включается часть трудового коллектива в
процессы разработки программ развития компании происходит и их
взаимодействие с кандидатами.
Организационно-деятельностные игры разбиваются на 4 фазы. На
первой, коллективом осуществляется системный анализ ситуаций. На второй и
третьей фазах проводится обсуждение важного для компании аспекта ситуации.
На четвертой фазе рассматривается тема, касающаяся хозяйственной и
экономической политики будущего руководителя.
19
В качестве достоинств организационно-деятельностных игр можно
отметить проведение решения задач при учете реальных проблем компании:
формируется стратегия развития компании; выявляются основные
производственные проблемы организации; формируются консолидированные
группы и коллективы внутри оранизационно- управленческих структур.
Способ ситуационного моделирования ориентирован на то, чтобы
решать конкурсные задачи в условиях социально-экономической и
политической нестабильности. Процедуры конкурса конструируются
относительно задач отбора. Решения задачи, связанных с выбором процедур,
базируются на выбранной парадигме конкурса. В зависимости от того, какое
сочетание управленческих форм, происходит выработка рекомендаций для
разработчиков конкурса по применению определенных процедур. Происходит
моделирование ситуации, в которой будет действовать будущий руководитель,
и происходит определение требований к нему.
Методы поиска персонала могут быть различными - от требующих
небольшого бюджета до требующих значительных ресурсов. Метод поиска
определяется ценностью будущего работника. К методам поиска относятся и
объявления в газетах, и объявления в Интернете, и прямой поиск.
Проблемы состоят в том, что если организации требуется найти ценных
специалистов, то есть руководителей высшего или среднего звена, то
необходим конкурса и наличие способов определения требований к
кандидатам.
Согласно устоявшейся традиции, на коммерческих предприятиях США
при отборе персонала до последнего времени (70-80 гг. прошлого столетия)
придерживались политики «входа-выхода». Данный подход означает
максимальное упрощение процедуры найма, поскольку сотрудника могли
уволить или переместить на иное рабочее место, если это решение
предписывала экономическая ситуация
10
.
Япония впервые в мире при отборе персонала начала учитывать
10
Оценка персонала. - Режим доступа: http://www.znaytovar.ru/s/Ocenka-personala.html.
20
психологию кандидатов и их социальный статус. Работников фирмы
нацеливают на изготовление качественной продукции с низкими издержками,
рассматривая исполнителя последующей операции как своего потребителя.
Позитивное влияние данного подхода на общий уровень
конкурентоспособности компании подвигло американских работодателей, а
затем и предпринимателей других стран пересмотреть свои методы кадровой
работы в целом и организацию системы отбора персонала в частности.
Опираясь на опыт двух стран, кардинально отличающихся по
применяемым методикам в области отбора кадров, систематизируем
характеристики американской и японской моделей комплектования штатов.
Говоря о методах отбора персонала в компаниях США, заметим, что
смена руководства в них предполагает полную замену менеджеров высшего и
среднего звена и ведущих рабочих, что само по себе не может положительно
сказываться на текучке кадров. Цели американских компаний ориентированы
на рост прибыли фирмы и на доходность индивидуальных акционеров.
Стоит уделить внимание уровню затрат на отбор персонала. Средняя
величина издержек в расчете на закрытие одной вакансии в средних и крупных
компаниях США составляет 30-40 тыс. долл. на человека.
Уделим внимание формированию затратных статей, уровень которых
при приеме на работу менеджера составляет 30-40 % от его будущей годовой
зарплаты. Основные расходы при осуществлении отбора оптимального
претендента включают в себя
11
:
- стоимость объявлений;
- транспортные расходы вербовщиков и претендентов;
- оплату услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов;
- затраты по обустройству новичков;
- зарплату лиц, занятых приемом на работу.
Оценка эффективности отбора персонала предполагает аттестацию
каждого сотрудника, которая проводится один или два раза в год. Результаты
11
Оценка персонала. - Режим доступа: http://www.znaytovar.ru/s/Ocenka-personala.html.
21
аттестации доводятся до сведения работника в ходе обсуждения с
непосредственным руководителем, процесс документируется и скрепляется
подписью с обеих сторон.
Увольнению специалиста американской компании (включая
управленческие должности) предшествует серия оценочных мероприятий,
имеющих целью выявление недостатков в работе и определение мер по их
устранению. Кроме того, на данном этапе сотрудника могут простимулировать
к повышению эффективности труда предупреждением о возможном
увольнении. Окончательное решение об увольнении работника принимает
руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника
12
.
Обратимся к опыту Японии в вопросах отбора персонала. Стоит
заметить, что со сменой руководства концептуальная позиция фирмы не
изменяется. Персонал остается неизменным в связи с действующей в стране
системой «пожизненного найма», отсюда позитивное влияние на вопрос
текучки кадров. Цели японских компаний ориентированы на обеспечение роста
прибыли и благосостояния всех работников фирмы.
Японская ментальность ориентирована на наличие преемственности,
стабильности, высоких адаптивных способностей к любым агрессивным
проявлениям внешней среды, эксплицитностью к любым новшествам во всех
сферах существования.
Можно выделить несколько основных проявлений национального
менталитета, оказывающих влияние на процедуру отбора персонала:
- система «пожизненного найма», в рамки которой попадают почти
все выпускники учебных заведений, новички на рынке рабочей силы, не
имеющие профессионального опыта, но адекватно реагирующие на требования
работодателя. Данный фактор является гарантией стабильной занятости;
- оплата по старшинству. Этот показатель гарантирует рост оплаты
труда за долголетнюю преданность компании.
Отбор персонала осуществляется практически всегда и во всех крупных
12
Оценка персонала. - Режим доступа: http://www.znaytovar.ru/s/Ocenka-personala.html.