14
используется ряд эмпирических и теоретических исследований, что
характеризуют уровень его профессиональных навыков.
Так, первым из них становится биографический метод, суть которого
заключается в сопоставительном анализе автобиографий соискателей. Также
от потенциального работника требуют произвольные письменные и устные
характеристики, где он в свободной форме описывает и оценивает самого
себя и анализирует собственное поведение в той или иной ситуации (в
письменном или устном виде).
Следующим методом отбора становится метод оценки по результатам,
который заключает в себе устное или письменное описание работы, которую
оцениваемый должен будет выполнять. Часто применяется метод групповой
дискуссии. В этом случае испытуемым дается определенная задача, которую
они должны решить, работая сообща. С помощью данного теста оцениваются
как личностные (например, лидерские) качества соискателя, так и его
профессиональная компетентность, а так же эмоциональный его интеллект и
умение работать в команде.
Метод оценки по эталону предусматривает использование уже
имеющегося сотрудника с наилучшими показателями работы за образец.
Таким образом формируется общая картина необходимого компании
сотрудника. С помощью сопоставления работает и матричный метод:
настоящие качества сотрудника пытаются выдержать сравнение с его
действительными навыками.
В свою очередь, метод суммируемых оценок работает по образу и
подобию конкурса: жюри (в данном случае - эксперты) после выступления
кандидата выставляют оценки по определенной шкале. С ее помощью и
формируется впечатления о профессиональной и психоэмоциональной
компетентности данного соискателя.
С помощью уже сформированных критериев функционирует и метод
15
заданной группировки работников. В данном случае будущий работник как
бы подгоняется под достаточно жесткий набор требований. Чем больше
соответствий, тем более оптимальным выбором на необходимую должность
представляется кандидат.
Метод тестирования говорит сам за себя - в данном случае проводящие
отбор для выбора оптимальной кандидатуры прибегают к различным
тестированиям. Метод ранжирования, впрочем, тоже достаточно прост - в
данном случае каждому из претендентов присваивается ранг.
Часто используется и метод графического профиля. В данном случае
для наглядности используется своего рода график: ломаная прямая, на
которой отражены и оценены все качества соискателя. Таким образом, можно
наглядно оценить и разобрать по отдельным компетенциям каждого из
отбираемых.
Коэффициентный метод работает так: сначала выделяются факторы
оценки и определяются некие нормативные значения этих самых факторов.
Соискателей оценивают, и получившиеся результаты сопоставляют с
нормативными значениями. Таким образом, и получаются коэффициенты,
которые серьезно помогают в процессе отбора.Часто соискателя специально
ставят в критическую ситуацию, дабы оценить его возможность справляться
со стрессом и работать в нестандартных условиях. Это и называется методом
критического инцидента.
Метод шкалирования чем-то напоминает метод графического профиля,
однако же значения на данной шкале подбираются для каждого соискателя
индивидуально. С оценками работает и метод упорядочения рангов: в данном
случае несколько оценок определяют в один ранжированный ряд
относительно одного значения.
И последним, но не по значимости, будет упомянут метод
альтернативных характеристик: каждый работник оценивается с точки зрения
16
наличия или отсутствия у него отдельно взятого качества, необходимого для
его эффективного труда на данной должности.
Данные методики отбора в своем разнообразии форм и видов
учитывают и выявляют целый ряд личностных и деловых характеристик.
Необходимо учитывать, что современные методы имеют свое
ранжирование. Так, они делятся на активные и пассивные.
Активные методы используются в том случае, когда предложение на
рынке труда на различную рабочую силу, а особенно -
высококвалифицированную, ниже, чем спрос. То есть, работников больше,
чем рабочих мест. К их числу относятся:
- ролевая игра. Смысл её заключается в распределении и реализации
ролей в рабочих ситуациях, максимально схожих с профессиональной
деятельностью. Подобные игровые методы моделируют реальные случаи,
происходящие на работе. Применение ролевой игры дает возможность
оценить кандидата в условиях, максимально приближенных к реальной
рабочей ситуации и определить уровень владения важными
профессиональными инструментами, технологиями и техниками;
- деловая игра. При использовании деловой игры оценка кандидата
происходит на основе ситуаций, которые моделируют различные аспекты
профессиональной деятельности. В деловой игре, в отличие от ролевой
основное внимание уделяется моделированию организационной
деятельности. Данный метод используется при отборе на руководящие
должности и позволяет оценить поведение стиль и характер взаимодействия в
коллективе, навыки планирования, уровень компетентности;
- кейс-стадии. Этот метод основывается на решении практических
ситуаций (кейсов). Применение кейс-стадий при отборе кадров дает
возможность выявить степень владения кандидатами отдельными методами
управленческих технологий (например, навыки мотивации сотрудников,
17
умение ставить задачи, исходя из уровня развития подчиненных), определить
характерные черты переработки, восприятия и усвоения полученной
информации
7
;
- баскет - метод (in-basket, корзина с документами). В основе этого
метода лежит моделирование ситуаций, которые часто встречаются в
практике руководителей. Претенденту предлагается побыть в роли
руководителя, которому в срочном порядке необходимо разобрать документы,
накопившиеся на его столе (это могут быть письма, факсы, отчеты,
докладные записки и другое) и после совершать по ним некоторые действия.
Этот метод анализирует степень развития способностей кандидата к отбору и
анализу главных фактов и классификации их с учетом срочности и важности,
оценить навыки кандидата в области оперативного принятия решений в
процессе управленческой деятельности, понимание приоритетных
направлений деятельности и распределения исполнения управленческих
задач между другими сотрудниками.
Пассивные же методы применяются в том случае, когда предложение
на рынке труда выше, чем спрос. Пассивные методы набора персонала - это
те методы, к которым прибегают, если спрос на рабочую силу меньше, чем
предложение на неё. Существует множество разнообразных пассивных
методов, например: размещение объявлений и вакансий в интернете, газетах,
журналах, телевидении и радио, использование услуг кадровых и
рекрутинговых агентств, поиск через знакомых. При использовании любого
пассивно метода работодателю важно сформулировать все качества и
профессиональные компетенции, которыми должен обладать кандидат, а
также сообщить информацию о своей компании и на какую должность
требуется работник.
Помимо всего этого, данной сфере присуща постоянная модернизация
7
Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д:
Феникс, 2015. – с.34
18
и видоизменение. Технологии работы с персоналом непрерывно развиваются:
открываются новые способы, улучшаются старые и так далее. Так, к числу
инновационных методов управления персоналом относят:
- методы гуманизации труда и формирования эмоционально-
эстетического фона;
- методы профессионального отбора как поиск эксклюзивных кадров
(хедхантинг, прелиминаринг и краудрекрутинг);
- нетрадиционные методы отбора и найма персонала
8
.
Персонал стал самой главной составляющей успешной работы
предприятия. И вопрос его верного и эффективного отбора в конце XX века
стал одним из самых важных. Необходимо сделать ряд правильных решений
на начальном этапе для того, чтобы в последствие можно было проводить
работу по оптимизации труда. И в данном случае нам необходимы
выработанные схемы работы с этим персоналом, а так же ряд новых, но уже
зарекомендовавших себя технологий, что описаны в этой работе.
Эффективность деятельности организаций любого уровня и профиля
зависит от качества управления различными ресурсам и на сегодняшний день
одним из важных ресурсов является персонал.
Для компании важно уметь извлекать максимальную выгоду из работы
сотрудника, который в сою очередь извлекает для себя прибыль в виде
заработной платы, различного рода поощрения, возможности
профессионального и личностного роста. Для этого не менее важно
выстроить грамотный процесс подбора и отбора персонала в организации
9
.
На сегодняшний день отдел кадров должен работать не только над
своевременным заполнением вакансий для поддержки на должном уровне
объема производства, но и организовать компании работу таким образом,
8
Трейси Б. Искусственный отбор: 21 способ решения кадрового вопроса: пер. с англ. учебник / Б. Трейси. -
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - с.12
9
Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2015.
С.12
19
чтобы добиваться постоянного увеличения квалифицированного персонала,
нацеленного на результат, который выведет организацию на более высокий
уровень.
Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную
деятельность коллектива с учетом объема, специфики и сложности
выполняемых работ, при этом следует выполнять следующие условия:
1. равномерная и полная нагрузка работников всех служб и
подразделений;
2. использование персонала организации в соответствии с его
профессией и квалификацией (сотрудник должен четко понимать свои
функции и задачи, не должно происходить дублирование функций);
3. обеспечение необходимой горизонтальной и вертикальной
взаимосвязи между различными подразделениями;
4. обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей
работы, т.е. точная оценка ее количественных и качественных результатов.
5. закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню
его знаний и практических навыков.
В конечном итоге на предприятии должна быть разработана
согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки,
совершенствования и оплаты труда персонала, а также отлаженная работа
взаимодействия между администрацией и работником.
На этапе подбора и отбора в любой организации могут возникнуть
проблемы. Во-первых, не каждый сотрудник отдела кадров может правильно
оценить претендента на свободную вакансию. Во-вторых, многие не уделяют
этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник
информации, обычно это собеседование
10
.
Распространённые проблемами являются:
10
Рязанцев С.В. Предупреждение и урегулирование конфликтов в трудовых коллективах // Научные
ведомости Белгородского государственного университета, 2016. - Т. 20. № 8 (127). - С. 299-302.
20
- отсутствие четкого понимания того, каким должен быть будущий
сотрудник, требований, которым он должен соответствовать и обязанностей,
которые он должен выполнять в организации. Из-за этого поиск нужного
сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;
- неправильное определение источников и способов поиска
работников, в итоге на поиск кандидатов расходуются лишние средства и
время;
- недостаточный профессионализм сотрудника, занимающегося
отбором, незнание и непонимание того, какие компетенции и какими
методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной
(заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных
качеств кандидатов;
Подбором персонала в организации должны заниматься
подготовленные и компетентные в этом вопросе специалисты, которые могут
соотнести способности кандидата с требованиями определённой вакансии,
знают состояние рынка труда в своей отрасли и регионе.
Еще одна проблема, с которой работодатель может столкнуться при
проведении оценки это - неверная интерпретация результатов отбора, что
приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств
кандидата.
Чтобы выбрать наиболее соответствующего для организации
работника необходимо создать систему оценки и отбора персонала, которая
предполагает умелое использование службой отдела кадров современных и
обоснованных методов поиска, подбора и отбора работников. Оптимальны с
точки зрения, надежности, и стоимости процедуры оценки являются
интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты
профессиональных знаний и бизнес-кейсы.
21
Интервью по компетенциям - это современный и достаточно
эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается
в том, что претенденту предлагается рассказать о рабочих ситуациях из
прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить,
обладает ли кандидат теми качествами и компетенциями, которые требуются
для данной должности. На основании предыдущего опыта соискателя можно
спрогнозировать его поведение в будущем.
Теоретические знания кандидата можно проверять с помощью тестов
профессиональных знаний, более часто они используются для претендентов
на такие профессии как бухгалтер, финансист, инженер для определения
уровня владения основными знаниями. умениями и навыками специальности.
Но эти тесты не стоит применять при оценке и отборе работников у которых
нет опыта работы, если кандидат раньше не работал на аналогичной
должности или у него нет специального образования.
Еще одним современным методом является профильный бизнес-кейс -
это метод при котором для кандидата приводится пример рабочей ситуации,
решение которой позволяет выявить и оценить ключевые для данной
должности качества, компетенции, готовность решать типовые и
нестандартные задачи. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат
моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий
момент, но необходимо точно и профессионально подобрать рабочую
ситуацию. Интересно, что данный метод можно использовать как при оценке
вновь принимаемых на работу сотрудников, так и уже трудящихся, например,
для дальнейшего их продвижения.
Эффективная работа любой организации зависит от качества ее
кадров. Важно подобрать сотрудника, который будет подходить на рабочее
место по всем параметрам: квалификация, умения, навыки, личностные
особенности. Компания может уменьшить временные и материальные
22
затраты, если hr-менеджеры будут умело использовать доступные им
средства и методы отбора персонала, так как снизится уровень текучести
кадров и необходимость поиска новых работников. Кроме того, правильный
выбор претендента может увеличить производительность труда, а,
следовательно, и прибыль организации.
При отборе персонала лучше всего использовать комплекс различных
методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники
будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и
полностью устроят организацию, так как не один из методов не может
раскрыть все характеристики кандидата, претендующего на ту или иную
должность. Комплексность методов повысит объективность итогов оценки
компетенций соискателей.
Кадровой службе так же очень важно понимать цели организации и в
соответствии с этим грамотно выстраивать свою работу, владеть актуальной
информацией рынка труда. Проблема подбора и отбора персонала не теряет
своей актуальности, современные развивающие компании уделяют данному
вопросу все большее внимание, понимая какую роль кадры играют в ее
развитии.
1.2. Основные критерии отбора персонала в организацию
Для отбора кандидата, обладающего всеми необходимы характеристи-
ками способного, выполнять должностные обязанности следует не просто
грамотно организовать процесс отбора, но и определить критерии, которым
должен соответствовать кандидат.
Критерии отбора определяются и разрабатываются руководителем
структурного подразделения, затем в письменной форме подается заявка, где
в зависимости от характера и сложности выполняемой работы, перечислены
характеристики, которыми должен, обладать претендент на вакантную
23
должность уровень образования, опыт, знания, личностные качества.
Подразделение по управлению персоналом должно подобрать подходящего
специалиста, соответствующего ключевым параметрами (рабочие,
поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым
оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки
определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и ка-
ждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.
Следующий этап заключается в разработке критериев, по которым
буде проводится оценка
11
:
1. Общеорганизационные - применяются ко всем сотрудникам
организации;
2. Специализированные - разрабатываются для определенной
должности, соответствующего рабочего места;
3. Количественные - строятся на основе достигнутых результатов,
характеризующимся определенной единицей измерения, т.е. их можно рас-
считать;
4. Качественные - индивидуальные характеристики кандидата;
5. Объективные - разрабатываются на основе стандартов,
нормативов, должностных инструкций, например, требования уровню
образования;
6. Субъективные - оценка кандидата на основе мнения
оценивающего;
7. Интегральные - совокупность нескольких характеристик;
8. Простые - рассмотрение одной характеристики кандидата.
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим
образом:
1. Определяется группа должностей, для которых будут
11
Долженкова Ю. Рекрутмент: направления и тенденции / Ю. Долженков // Кадровик. Кадровый
менеджмент. - 2009. - № 6. - С. 74-76