14
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала
представлены на рис.2.
Рисунок 2- Содержание, методы и процедура комплексной
оценки персонала
Главным потенциалом предприятия являются кадры. Привести к
значительному росту производительности труда и увеличению темпов
экономического развития компании может эффективная работа с сотрудниками
этого предприятия.
Независимо от выбранного типа отбора кандидатов на вакантную
должность (внутреннего или внешнего отбора), для установления степени
соответствия кандидатов предъявляемым требованиям используются
различные методы, направленные на разностороннюю и комплексную оценку
кандидатов. Система используемых методов отбора персонала может включать
в себя:
- предварительный отбор (анализ резюме кандидата и результатов
предварительного интервью);
15
- сбор информации о кандидате (от других людей, в частности, сбор
рекомендаций с предыдущих мест работы);
- вопросники и тесты для определения уровня профессиональной
компетенции и личностных особенностей;
-групповые методы отбора;
-экспертные оценки;
-решение проблем;
- собеседование/интервью
9
.
Ни один из перечисленных выше методов сам по себе не способен дать
исчерпывающую и достаточную для принятия решения информацию о
кандидате. Особенно это актуально в малом бизнесе. Поэтому важен
комплексный подход к процедуре отбора персонала, основанный на
использовании нескольких методов, дополняющих друг друга.
Можно выделить следующие типы проведения интервью по найму:
-интервью по схеме – беседа носит достаточно ограниченный характер, в
таком случае полученная информация не дает широкого представления о
кандидате;
-слабо формализованное интервью – специалист отдела кадров готовит
основные вопросы заранее, в ходе беседы он может менять ее направление,
включать вопросы по своему усмотрению. В этом случае интервьюер должен
хорошо подготовиться и уметь выбирать из возможных именно таких вопросов,
которые позволят получить максимально полезные сведения о кандидате;
- неформализованное интервью, для проведения которого предварительно
составляется список тем беседы
10
.
Профессиональное тестирование – проводится для получения сведений о
способностях и умениях кандидата.
9
Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.С. 171
10
Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения
вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 186
16
Психологическое тестирование - позволяет получить информацию о
качествах личности, которые влияют на поведение и эффективность
специалиста
11
.
Виды психологических тестов:
Личностные тесты – тесты, направленные на анализ личностных свойств
и качеств сотрудников (на определение характера, типа темперамента, уровня
тревожности, агрессии, самооценки и т. п.)
12
.
Мотивационные тесты – тесты, определяющие такие параметры
личности, как стремление к достижению/избеганию, тесты, вскрывающие
неудовлетворенные потребности человека.
Когнитивные тесты – тесты, которые проверяют внимание, память,
мышление, восприятие – психические познавательные процессы.
Интеллектуальные тесты направлены на оценку уровня и структуры
интеллекта, обучаемости, креативности.
Проективные тесты – рисуночные или ассоциативные тесты, скрытым
образом выявляющие творческие способности, а также проблемы и
психические заболевания.
Психологические тесты – не единственное средство получения
разнообразных сведений о сотрудниках предприятия. У HR-менеджера в
распоряжении есть множество методик, которые позволяют собирать и
анализировать информацию о кадрах компании. Вот их краткий обзор.
Биографические анкеты дают представление об образовании, опыте
предыдущей работы, возрасте, этнической принадлежности, семейном
положении кандидата, интересах и других фактах из его биографии, которые
могут быть информативны и показательны при составлении психологического
портрета.
11
Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. - М.: ЧеРо, 2014. С. 241
12
Кибанов, А.Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 405.
17
Интервью – метод, который часто используют на собеседовании с
кандидатами или при общении с руководителями компании для составления
запросов к кадровой службе по вопросам управления персоналом.
Рабочие задания – способ эффективной проверки способностей и
профессиональных качеств новых сотрудников, принятых на испытательный
срок.
Assessment-center, деловая игра – методы, в которых сочетаются обучение
и оценка, наблюдение как диагностический инструмент. Применяются как
самостоятельный вид работы с персоналом и в рамках тренинга.
Оценка выступления – метод, дающий наглядную информацию о
коммуникативных стилях сотрудников и позволяющий одновременно
отработать эффективные приемы публичного выступления.
Проверка рекомендательных писем и предыдущих мест работы.
Принятие решения. На данном этапе сравнивают, как правило, несколько
подходящих кандидатов, затем эта информация предоставляется лицу,
принимающему окончательное решение о найме
13
.
Таким образом, при составлении анкет, тестов, в процессе собеседования
работодатель может задавать вопросы, запрашивать информацию и получать
сведения, относящиеся к деловым качествам и квалификации соискателя.
Однако, иные сведения, которые хотел бы знать работодатель о соискателе, не
относящиеся к его деловым качествам и квалификации, можно получать только
у самого человека и только с его согласия.
Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности,
проводится его оформление на работу, то есть осуществляется найм.
Специфика процессов отбора персонала в конкретной организации
формируется в соответствии с ее задачами и возможностями и с учетом целого
ряда факторов внешней для организации и внутренней среды.
13
Исаев С. Отбор персонала : делаем ставку на безопасность // Кадровая служба и управление персоналом
предприятия. - 2014. - N 6. - С. 92
18
Система используемых методов отбора персонала организации может
включать в себя:
-предварительный отбор (анализ резюме кандидата и результатов
предварительного интервью);
-сбор информации о кандидате (от других людей, в частности, сбор
рекомендаций с предыдущих мест работы);
- вопросники и тесты для определения уровня профессиональной
компетенции и личностных особенностей;
- групповые методы отбора;
-экспертные оценки;
- решение проблем;
-собеседование/интервью.
В результате создается конкретная технология, позволяющая в
создавшейся ситуации решить проблему эффективного найма.
1.2 Основные принципы отбора персонала
С началом рыночных трансформаций большинство российских
предприятий управлялись старыми методами, унаследованными от командно-
административной эпохи. В настоящее время вышеуказанное обстоятельство
существенно влияет на эффективность функционирования многих
предприятий. Именно нерегулярность менеджмента, его не системность
приводит к существенному отставанию отечественных компаний от
зарубежных. Однако стоит отметить, что все больше руководителей осознают
это обстоятельство и предпринимают попытки внедрить стандарты
менеджмента и оптимизировать систему управления персоналом как
важнейшим ресурсом организации для критического повышения
эффективности.
Роль HR-служб в современных организациях неоднозначна. В ряде
организаций на кадровиков возложены технические функции по
19
сопровождению документооборота, реже они выполняют функции
супервайзера, но наметилась тенденция, согласно которой кадровая служба
превращается в современную профессиональную структуру, эффективно
выполняющую свои функции и участвующую в разработке стратегических
решений организации.
Эффективно функционирующая система кадрового менеджмента
помогает рационально использовать профессиональные возможности
персонала, способствует накоплению профессионального опыта. Среди
функций кадрового менеджмента в определении качества работы кадровой
службы значительную роль играет отбор персонала. Стоит отметить, что
современные организации все больше отходят от архаичного способа отбора
персонала и предоставляют право построения системы отбора и дальнейшего
использования и развития сотрудников профессиональным кадровым службам.
Это решает часть проблем и делает систему кадрового менеджмента намного
эффективнее, но, тем не менее, в организациях перед кадровыми службами все
еще стоят трудные задачи по совершенствованию практики отбора персонала
14
.
Всесторонний анализ практики отбора персонала выявил существенные
недостатки в работе субъектов кадрового менеджмента при реализации
функции отбора. В ряде организаций налицо отсутствие научнообоснованных
технологий отбора. Отсутствие технологизированности процедур отбора
говорит о том, что данный аспект работы кадровой службы носит
нерегулярный характер и нуждается в оптимизации.
Ввиду того, что в организациях не существует моделирования бизнес-
процессов, нет четкого разделения функций персонала, отсутствует и система
критериев отбора, так как неясны функции будущего сотрудника, что
существенно затрудняет формализацию требований к нему. В ряде компаний
превалируют личностные критерии, что не позволяет достоверно судить о
профессионализме кандидата.
14
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала.- М.:Речь, 2014. С. 71
20
Отсутствие регламентации работы кадровой службы и размытость ее
функции не позволяют оценить эффективность отбора, который зачастую
закрепляет результаты предварительно проведенного набора и не содержит в
себе конкурсных начал.
Методы отбора, используемые большинством компаний, направлены на
среднего сотрудника и не позволяют оценить его креативный потенциал. Более
того, они направлены на быстрое завершение процедуры отбора, имеющего
целью удовлетворить высшего руководителя, а не принять на работу лучшего
кандидата из имеющихся.
К сожалению, в организациях большое значение придается материально-
техническим и организационным ресурсам, а не человеческим ресурсам. Но, по
нашему мнению, именно этот фактор и затрудняет постановку эффективного
кадрового менеджмента.
В целях оптимизации реализации функции отбора персонала в аспекте
технологизации, на наш взгляд, необходимо:
Разработать и внедрить четкие и научно обоснованные критерии
отбора, которыми бы руководствовалась кадровая служба при осуществлении
отбора. Необходимость формулирования и использования системы критериев
при отборе обусловлена необходимостью соответствия индивидуальных
качеств претендента характеру и содержанию работы, чтобы наиболее
эффективно использовать возможности кандидатов в случае их зачисления в
штат. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только
требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее корпоративной
культуре.
Критериями отбора, признанными во всем мире, являются: во-первых,
образование кандидата; во-вторых, уровень его профессиональных навыков; в-
третьих, опыт предшествующей работы; в-четвертых, личные качества
кандидата. При этом ранжирование критериев произведено по убыванию
значимости критерия.
Зарубежные ученые выделяют другие системы критериев. Так, А. Роджер
21
предлагает многофакторную систему критериев, базирующуюся на семи
основных критериях: внешний вид, знания и квалификация, общий уровень
интеллекта, особые способности, интересы, характер, обстоятельства.
Дж.М. Фрейзер рекомендует систему из пяти критериев: способность
оказывать влияние на других, квалификация или полученное образование,
природные способности, мотивация, умение приспосабливаться или
эмоциональная уравновешенность.
Ценным нам представляется предложение Д. Льюиса, который считает,
что критерии отбора должны складываться из трех частей:
- критерии организации, т.е. те качества, которые организация считает
ценными у своих работников и которые влияют на оценку возможности
кандидата добиться успеха при его работе в организации;
- критерии отдела или функционального подразделения, которые
представляют собой перечень необходимых навыков, необходимых для
сотрудников того или иного отдела;
- критерии рабочего места, т.е. критерии, которые содержатся в ха-
рактеристике работы и квалификационных требованиях и разрабатываются на
основе содержания работы
15
.
Данные критерии являются общими и подходят практически для любой
организации, однако, общее определение критериев недостаточно для
обеспечения эффективного отбора, зачастую необходима их детализация. Но у
детализации существует серьезный недостаток: количество критериев
увеличивается, и отбор становится затруднительным. Решить данную проблему
можно руководствуясь принципом МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively
Exhaustive - «взаимно исключающие», «совместно исчерпывающие»).
Использование этого принципа структурирует систему критериев с
максимальной полнотой и ясностью (и поэтому с минимумом неточностей).
Взаимное исключение сформулированных критериев необходимо, чтобы
15
Ситникова, А. А. Построение модели отбора персонала на базе компетентностного подхода // Актуальные
вопросы современной науки. - 2013. - №30-2. - С.171
22
избежать повторений, что весьма важно для обеспечения эффективности
отбора. При этом все аспекты того или иного критерия разделены и четко
определены. Если же принятая система критериев определяет требования к
сотруднику во всех аспектах и критерии взаимно дополняют друг друга, то
такие критерии могут быть охарактеризованы как совместно исчерпывающие.
Дискуссионным остается вопрос по поводу состава критериев отбора. На
сегодняшний день ситуация такова, что образование не может быть
релевантным критерием при отборе кандидатов, зачастую его качество
нуждается в серьезной проверке. С другой стороны, очень важны личностные
качества, например, способность к обучению и целеустремленность, поскольку
они являются ключевыми в работе. Зачастую перспективные организации
отказываются от приема на работу сотрудников с опытом работы, так как не
приветствуют привнесение иных методов работы, которые могут оказаться
хуже практикуемых в этой компании.
Из вышесказанного можно сделать вывод, заключающийся в том, что
производить отбор относительно приоритета личностных качеств может
позволить себе компания с налаженной системой обучения, тогда она сама
может обучить сотрудников всему необходимому и приобщить их к своей
корпоративной культуре. С преодолением иррегулярного характера кадрового
менеджмента и построением системы обучения сотрудников организации будут
готовы к переходу к представленной новой модели структурирования системы
критериев отбора.
Необходимо определиться с принципами отбора персонала. Важным
достоинством принципов по сравнению с правилами является их индикативный
характер. Применение принципов, а не жестко формализованных правил,
позволит проводить отбор наиболее гибко, оперативно приспосабливая
номенклатуру процедур, его составляющих, к изменяющимся условиям.
Принципы отбора при этом должны быть известны всем желающим поступить
на работу в организацию и обязательно одинаковы для всех. Их не должно быть
слишком много, иначе отбор окажется затруднительным.
23
Для объективизации отбора персонала в организациях следует поль-
зоваться комплексом методов оценки, только в этом случае недостатки одних
методов будут компенсироваться за счет достоинств других.
По ситуации, с учетом финансовых возможностей компании, ее
культурных особенностей, приоритетов развития, уровня должности, на
которую подбирается кандидат, следует пользоваться традиционными
методами отбора персонала, теоретически проработанными и многократно
апробированными на практике: анкетированием, анализом резюме, наведением
справок о кандидате, собеседованием, тестированием, методом деловых игр,
методом групповой дискуссии, испытательным сроком, оценкой по реферату
(по письменному заданию), методом экспертных оценок, «Центром оценки»,
методом психологического анализа личности, матричным методом, методом
графического профиля и нетрадиционными методами: brainteaser-интервью,
астрологией, хиромантией, графологией, физиогномикой, соционикой,
нумерологией, френологией, полиграфом и др.
В деле оптимизации отбора персонала следует активно использовать
возможности кадровой инфраструктуры. Отбор персонала на аутсорсинг
может отдаваться кадровыми службами центрам занятости, образовательным
учреждениям, профессиональным клубам, родственным организациям (лизинг),
чаще всего рекрутинговым агентствам. Каждый из основных видов внешних
услуг по отбору персонала, используемых организациями, имеет свои
положительные стороны. Обращения в рекрутинговое агентство по сравнению
с другими видами аутсорсинга отбора персонала связаны со значительными
расходами. Но при этом компания получает услуги, обладающие тем или иным
набором достоинств: значительной экономии времени субъектов отбора;
профессионального отбора кандидатов; возможности нахождения интересных
кандидатов из баз агентства; прямого поиска кандидатов (обычно по позициям
руководителей и специалистов редкой квалификации); при необходимости
конфиденциальность поиска; гарантия бесплатной замены принятого на работу
кандидата, если он не адаптируется в компании; расширения географических