54
Таблица 11
Динамика показателей результативности отбора в ООО
«Лукойл - Центрнефтепродукт»
№
Показатель
Ед.
изм.
2014г.
2015г.
2016г.
1
Показатель стоимости
вакансии (СВ)
руб.
15200
16100
17400
2
Показатель времени
работы над вакансией
(ВР):
дней
4
5
5
3
Показатель текучести
персонала на
испытательном сроке
(Кпк):
%
85%
76%
83%
4
Показатель принятых
кандидатами
предложений о работе
(Ппр)
%
82%
86%
90%
5
Индекс привлечения
(ИП)
%
12,5%
12,7%
13,9%
Таким образом, на основании данных таблиц можно сделать следующие
выводы о результативности механизма отбора персонала в ООО «Лукойл -
Центрнефтепродукт»:
- система отбора персонала занимает важное место в деятельности
предприятия, о чем свидетельствует достаточно высокий индекс привлечения;
- снижение времени работы над вакансией говорит о положительной
динамике в работе по отбору персонала;
- для предприятия характерен высокий процент сотрудников, успешно
прошедших испытательный срок (однако, есть потенциал для его роста);
- для предприятия характерен достаточно высокий показатель принятых
предложений о работе.
Основными недостатками существующего механизма отбора на
предприятии ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт» являются следующие:
- ограниченность использования методов отбора и неиспользование
современных методов отбора, таких как тестирование;
- отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде
модели ключевых компетенций;
- отсутствие строгого обязательного фиксирования результатов в процессе
55
интервью;
- высокая субъективность оценки кандидата в процессе отбора.
Таким образом, на основании проведенного в данной главе работы анализ
деятельности ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт» и системы отбора персонала
на исследуемом предприятии можно сделать следующие выводы:
- для компании ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт» характерен рост
объемов продаж на 3,82%, увеличение прибыли от продаж на 80,05%, за счет
небольшого снижения себестоимости и почти двукратный рост чистой прибыли
при росте рентабельности продаж и основной деятельности, что позволяет
сделать вывод о наличии хороших финансовых результатов у исследуемого
предприятия за анализируемый период - процесс набора и отбора кадров в ООО
«Лукойл - Центрнефтепродукт» включает следующие этапы: разработка
должностных инструкций с определением требований к вакантной должности;
размещение объявлений в газетах, на сайте компании, в сети Интернет и в
самом предприятии; обращение гражданина в организацию по собственной
инициативе, предварительное собеседование; получение от гражданина
необходимых документов, заполнение кандидатом анкеты; изучение
документов для найма и проведение их анализа; структурированное
собеседование «один на один» с целью уточнения сведений указанных в
документах и определения соответствия кандидата вакантной должности;
принятие на работу с испытательным сроком. Анализ отбора персонала в ООО
«Лукойл - Центрнефтепродукт» показал, что основными методами отбора
персонала в организации являются собеседование и анализ анкетных данных.
- основными недостатками существующего механизма отбора на
предприятии ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт» являются следующие:
ограниченность использования методов отбора и неиспользование со-
временных методов отбора; отсутствие заранее разработанных требований к
сотруднику в виде ключевых компетенций; отсутствие строгого обязательного
фиксирования результатов в процессе интервью; высокая субъективность
оценки кандидата в процессе отбора.
56
Глава 3. Совершенствование системы отбора персонала в ООО
«Лукойл- Центрнефтепродукт»
3.1 Организация профессионального отбора специалистов и подбора
кандидатов на должности
Рассмотрим механизм отбора и найма работников в ООО «Лукойл -
Центрнефтепродукт» г. Тула в таблице 12
Таблица 12
Механизм отбора и найма работников в ООО «Лукойл -
Центрнефтепродукт»
№
этапа
Содержание этапа
Исполнители в
организации
1
обращение гражданина в организацию (в т.ч. по
электронной почте посредством предоставления
резюме) по собственной инициативе,
предварительное собеседование, предоставление
резюме
Менеджер по
персоналу
2
получение от гражданина необходимых документов,
заполнение кандидатом анкеты (в случае отсутствия
полного резюме)
Менеджер по
персоналу
3
изучение документов для найма и проведение их
анализа
Менеджер по
персоналу
4
собеседование с целью уточнения сведений
указанных в документах
Менеджер по
персоналу
5
заполнение бланка приказа о приеме на работу с
испытательным сроком (форма №Т-1/№Т-1а)
Менеджер по
персоналу
6
собеседование с линейным руководителем
(непосредственным начальником), прохождение
инструктажа
Линейные ру-
ководители
7
составление и подписание трудового договора
Генеральный
директор
Предварительный этап найма работников в ООО «Лукойл -
Центрнефтепродукт» проводится следующим образом:
- разработка должностных инструкций (занимается директор, практически
не пересматриваются);
- поиск соискателей посредством размещения рекламных объявлений в
газетах и на здании предприятия, на сайте компании и в сети интернет,
обращение к услугам рекрутинговых агентств, для высококвалифицированных
вакансий (занимается менеджер по персоналу), преимущественно внешний
57
найм;
- кандидат предоставляет документы в организацию: паспорт, трудовую
книжку, документ об образовании, ИНН, документ пенсионного страхования,
справку НДФЛ-2, резюме (в случае вакансии на должность специалиста или
руководителя) также может предоставить права, документы о прохождении
каких-либо курсов, письмо от прошлого работодателя и др. по собственному
усмотрению. Документы предоставляются кандидатом лично.
Образец применяемой анкеты на втором этапе отбора представлен в
Приложении Б. Основной целью анкетирования кандидата по представленной в
Приложении Б анкете является изучения личных данных кандидата (семейного
положения, гражданства, места жительства, контактных данных наличия
вредных привычек), образования (основного и дополнительного в виде курсов,
а также в силу специфики предприятия наличия автомобиля и водительский
стаж), опыта работы и причины увольнения. Также анкета предусматривает
возможность дальнейшего запроса рекомендаций с предыдущего места работы
- в ней просят указать название организации и контактных лиц для возможного
получения рекомендаций.
Как видно из таблицы 12 основными методами отбора персонала в ООО
«Лукойл - Центрнефтепродукт» является анализ документов.
При этом методы отбора отличаются для различных категорий
специалистов. Так по сравнению с механизмом, представленным в таблице 12,
характерным для отбора рабочих и служащих в организацию, при отборе
специалистов и руководителей появляется дополнительный этап - запрос и
анализ рекомендательных писем.
58
3.2 Методика отбора
Рекомендации по совершенствованию механизма набора и отбора
персонала в ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт» включают следующие
направления - рисунок 13.
Рисунок 13 - Мероприятия по совершенствованию механизма
отбора персонала в ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт»
Рассмотрим представленные на рисунке 13 мероприятия по со-
вершенствованию механизма отбора персонала в ООО «Лукойл -
Центрнефтепродукт» более подробно.
При отборе сотрудников в ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт» целесо-
образно использовать модель отбора персонала по компетенциям. Во- первых,
рекомендуется разработать перечень ключевых компетенций личных и деловых
качеств для каждой должности. Модель компетенций - полный набор
характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции,
соответствующие его должности.
Разработку модели компетенций в ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт»
можно осуществить в три этапа.
Этап 1. На этом этапе (подготовительном) нужно оценить каждого
сотрудника. Делают это его коллеги, подчиненные, непосредственный
руководитель. Также можно предложить сотруднику дать себе самооценку.
59
Этап 2. Нужно разработать набор требований к должности. Сделать это
можно, побеседовав с ключевыми менеджерами и наиболее успешными
сотрудниками. Кроме того, целесообразно проанализировать действующие
должностные инструкции.
Этап 3. На заключительном этапе нужно провести собрание всех
экспертов, принимавших участие в процессе оценки, обменяться мнениями,
обсудить уровень развития компетенций каждого сотрудника. В итоге должна
появиться оценочная шкала для каждой выделенной компетенции: от
минимально допустимого до желаемого уровня развития.
Для оценки компетенций кандидатов ООО «Лукойл -
Центрнефтепродукт» рекомендуется использовать следующую сводную
матрицу - таблица 13
Таблица 13
Рекомендуемая модель компетенций для отбора персонала в
ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт»
Категория
персонала
Корпоративные компе-
тенции
Профессиональные компетенции
Управленче
ский персонал
-отношение к новым
задачам;
-приверженность;
-стремление к
достижениям и
развитию;
-командная работа;
-коммерческое
мышление;
ответственность;
генерирование и
обоснование идей.
лидерство;
коммуникация;
работа с клиентами;
четкость управления;
планирование;
принятие решений
Специалисты
сбор, обработка, хранение
и анализ информации;
составление отчетности;
уровень знаний по про-
фессии
степень владения профес-
сией (профессиональные
навыки и умения)
Рабочие
физическое состояние
здоровья;
исполнительность;
умение разбирать и соби-
рать агрегаты и узлы
знание и умение работы с
оборудованием;
Далее в процессе проведения интервью необходимо давать оценку
степени развития каждой из представленных компетенций.
60
Для оценки степени развития корпоративных компетенций может
использоваться следующая градация:
Е - компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие
обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и
не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным,
поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их
важность и не пытается их развивать.
D - компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и
возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав
компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их
необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист
соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен
развиваться.
С - базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он
дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности
предполагаются данной компетенцией.
В - сильный уровень развития компетенции (требуется только для
руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития
навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на
происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной
сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее
предвидеть и предотвращать негативные события.
А - лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего
менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для
руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать
стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня
развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые
навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную
компетенцию.
Для оценки профессиональных компетенций также следует ис-
61
пользовать 5 балльную оценку от 1 до 5.
Во-вторых, необходимо разработать и добавить в процесс отбора тесты,
позволяющие выявить наличие данных ключевых компетенций у кандидата.
Для разработки данных тестов целесообразно обратиться в специализированное
кадровое агентство. Данные тесты должны выявлять уровень развития каждой
из компетенции у кандидата.
Данный подход позволит формализовать оценку кандидатов при
проведении интервью и обеспечить четкое соответствие выявляемых качеств
кандидата при интервьюировании занимаемой вакантной должности.
Таким образом, внедрение данной модели позволит использовать помимо
собеседования, тестирование по компетенциям каждого сотрудника. При этом
процесс проведения тестирования более экономически оправдан, так как
временные затраты на проведение теста среди 5 кандидатов и их обработку
составят в среднем 1,5 часа рабочего времени, а на проведение собеседования с
5 кандидатами из расчета в среднем по 40 минут на человека 3,3 часа. То есть
экономия рабочего времени составит 1,8 часа.
Использование сбора информации с предыдущих мест работы обо всех
кандидатах. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества
кандидата ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт», менеджерам по персоналу
должно обратиться за информацией к людям, знающим соискателя по
совместной учебе, работе, участию в деятельности общественных организаций
и т.д. Перед обзвоном необходимо составить список вопросов, на которые
нужно получить ответы. Стандартного набора не существует - в отношении
каждого соискателя возникнут персональные вопросы. Особенное внимание
нужно обратить на те периоды и моменты, которые соискатель случайно или
намеренно оставил без ответа, на пробелы в трудовой биографии.
Целесообразно сформулировать вопросы в закрытой форме, чтобы собеседник
мог ответить на них «да», «нет», «не знаю» и оформить опросный лист, чтобы
сразу записать полученные ответы. Рекомендуется стараться общаться не с
коллегами, а с непосредственными руководителями соискателя. Через
62
открытые источники - базы данных, информационные бизнес-справочники
можно найти телефоны компаний, где работал соискатель. Связавшись с
рекомендателем или работодателем, необходимо представиться, объяснить
цель звонка, уточнить возможность получения рекомендаций. Если
рекомендатель занят, уточнить время и способ связи (отправить бланк по
электронной почте) или продолжить разговор или перезвонить в назначенное
время. При этом целесообразно использовать бланк получения рекомендаций,
представленный в Приложении В.
Совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на
вакантные должности ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт». Первым направле-
нием совершенствования процесса интервьюирования кандидатов на вакантные
должности в ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт» должно стать строгое
фиксирование всех результатов интервью, то есть в процессе интервью должны
по каждому кандидату строго фиксироваться оценки, определяющие степень
развития компетенций. Второе направление, направленное на повышение
объективности интервьюирования в ООО «Лукойл - Центрнефтепродукт»,
включает замену проводимого формата интервью «один на один» на формат
«два-один», то есть в качестве интервьюеров будут выступать линейный
руководитель (непосредственный начальник) и менеджер по персоналу,
которые будут давать оценку степени развития корпоративных и
профессиональных компетенций у кандидата, что позволит значительно
увеличить объективность оценки при проведении интервью.
На рисунке показаны существующая и предлагаемая к внедрению
автором работы системы набора и отбора персонала в ООО «Лукойл -
Центрнефтепродукт».
Применение предлагаемой системы отбора персонала, по мнению автора,
позволит повысить эффективность отбора персонала в исследуемой
организации, за счет отбора наиболее подходящих кандидатов, что, в свою
очередь, позволит уменьшить уровень текучести кадров, особенно среди новых
работников; снизить долю работников, не прошедших
63
испытательный срок, от общего числа принятых на работу; понизить
финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и кадров; уменьшить
уровень нарушений трудовой дисциплины и количество жалоб со стороны
клиентов, потребителей, поставщиков.
В качестве рекомендаций по привлечению персонала на предприятие,
стоит предложить комплексную программу по поиску и найму молодых кадров.
На стадии обучения или получения квалификации в учебных центрах и
заведениях, необходимо заинтересовать молодых специалистов прохождением
практических работ на производстве с возможным трудоустройством, что, во-
первых, даст потенциальным сотрудникам понимание о структуре работы
предприятия на той или иной должности, во-вторых, при положительном
исходе и согласию кандидатов на занятие предлагаемой позиции, даст
предприятию подготовленные кадры.
Однако, не стоит забывать и о внутреннем привлечении кадров на
возможные вакантные должности. Это касается сотрудников, которые давно
работают на предприятии и показывают оптимальный результат в выполняемой
работе. Главным образом, это касается карьерного роста в занимаемом
подразделении предприятия. Данные мероприятия помогут замотивировать и
других производственных работников, что естественным путем повысит
работоспособность коллектива и улучшит общий рабочий климат на
предприятии.
Еще одним, не менее важным источником привлечения персонала
является изучение конкурентной среды в кадровой области. В условиях кризиса
и нестабильной экономической ситуации существует возможность
«перетягивания» ценных кадров с одного предприятия на другое. Основными
факторами, влияющими на данные действия со стороны сотрудников, является:
финансово-материальные вопросы, отсутствие мотивационных программ,
способных заинтересовать специалистов в конкурирующих организациях,
неспособность конкурирующего предприятия к выживанию на рынке и, как
следствие, сокращение штата сотрудников.