45
Таким образом, анализ методов и технологий отбора персонала в ПАО
«Сбербанк России» позволяет заключить о том, что реализуется комплексное
применение методов и технологий отбора. При этом выявлен ряд недостатков
системы отбора персонала организационного и технологического характера. К
ним относятся следующие недостатки:
1.Организация отбора на первоначальном этапе является неэффективной,
проводится формально и отчасти поверхностно, что приводит к нагрузке на
руководителей в ходе собеседования.
2.Перечень требований к кандидатам не является исчерпывающим, не
содержит разделов, позволяющих всесторонне оценить профессиональные
возможности и перспективы реализации кандидата.
3.Руководством ПАО «Сбербанк России» не анализируются причины
текучести кадров и не раскрывается их зависимость, что приводит к тому, что
процесс отбора в территориальных отделениях банка осуществляется не всегда
системно, по мере возникновения потребностей в персонале.
2.3 Современное состояние системы отбора персонала ПАО «Сбербанк
России»
Система отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» представляет собой
ряд процедур, организованных в четком порядке и проводимых в несколько
этапов:
-мониторинг ситуации с персоналом и своевременное выявление
потребности в новых сотрудниках;
-поиск кандидатов на вакантные должности;
-анализ первичной информации и сводка;
-предварительное собеседование кандидатов по телефону;
-интервью с заявителями;
-выбор наиболее подходящих кандидатов и передача их резюме в голову;
-интервью с кандидатами, проводимое руководителем;
46
-принятие окончательного решения;
-наем претендента.
В ПАО «Сбербанк России» руководитель каждого отделения стремится
работать с профессиональными специалистами. В ПАО «Сбербанк России»
руководители отделений часто лично участвуют в отборе персонала.
Рассмотрим на рисунке 7 структуру процесса отбора будущих
сотрудников из тех кандидатов, которые уже найдены отделом по управлению
персоналом. Весь процесс отбора персонала разделен на две части:
1.Первичный (им занимается в основном отдел по управлению
персоналом).
2.Окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).
Рис. 7 Процесс отбора персонала в отделениях ПАО «Сбербанк
России»
Подбор кандидатов
Кандидаты,
заинтересованные в
вакансии
Окончательный отбор
Прием на работу
Согласие кандидата
Предложение о работе
Первичный отбор
Требования к кандидатам
Составление
профессиональных тестов
Участие в отборе резюме
Собеседование с
кандидатами
Принятие решения
47
В ходе первичного отбора в ПАО «Сбербанк России» используется
преимущественно скрининг. На этой стадии зачастую допускается два типа
трудностей. Пропуск на этап окончательного отбора неподходящих кандидатов.
На этом этапе анализ резюме проводится путем сравнения с установленными
банком требованиями к должности, куда включен необходимый уровень
образования, ряд профессиональных компетенций и личностных качеств
кандидата. Но данный список требований достаточно поверхностный, не
включает пункты, позволяющие оценить, например, такие компетенции как
управление конфликтными ситуациями. Так руководителю приходится тратить
время на уточнение информации в ходе собеседования.
Также зачастую подходящий кандидат не проходит стадию первичного
отбора (по результатам заключения, полученного в ходе собеседования) или же
сам отказывается от прохождения дальнейших этапов. Что приводит к
значительным потерям времени сотрудников, занятых отбором персонала
36
.
Стадии собеседования с руководителем отдела ПАО «Сбербанк России»
наглядно представлены на рисунке 8.
36
Сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс] https://www.sberbank.ru/ru/person
48
Рис. 8 Стадии собеседования с руководителем отдела ПАО
«Сбербанк России»
Первоначально проводится изучение информации о кандидате из
имеющихся источников: резюме, анкета, рекомендации, результаты итоговых
тестов и заключение по результатам собеседования. Следующим шагом
является составление короткого плана собеседования. Он содержит две
основные части: вопросы к кандидату и рассказ о его будущей работе, а также
условия работы.
С 2016 г. в полном объеме процедура отбора персонала в ПАО «Сбербанк
России» весьма модернизирована и проходит по следующим этапам:
1.Кандидат на должность направляет резюме с достоверными данными в
адрес дежурного специалиста, после чего ему дается ссылка на сайт, в котором
можно пройти онлайн тесты «Сбербанк» при приеме на работу.
2.Если ответы на онлайн тесты «Сбербанк» верны, соискатель включается
в инициированное игровое положение на уровне собеседования.
Создание атмосферы доверия
Окончательная оценка
Вопросы к кандидату
Завершение собеседования
Предварительная оценка
Информирование соискателя
о компании
Вопросы кандидата
49
3.В зависимости от должности, на которую претендует соискатель,
составляется список кандидатур на собеседование.
Применяется три основных вида онлайн-тестирования:
1.Тест на проверку понимания значения числовых, вербальных задач,
разработан компанией Talent Q. Тестирование включает 20 заданий, на решение
которых отводится 15 минут. Именно на этом этапе часто значительная часть
кандидатов не проходят конкурс, так как решение отдельных математических
алгоритмов требует определенного времени, сосредоточенности, без практики
прохождения примеров тестов «Сбербанк», это сделать довольно сложно.
2.Тесты «Сбербанк» при приеме на вакантную должность составляются
компанией Talent Q, направлены на глубокую оценку персонала. Если ответы
теста «Сбербанк» на первых минутах испытания верные, последующие задачи
усложняются для выявления уровня кандидата.
3.При прямом собеседовании с работодателем тесты для потенциального
работника «Сбербанк» тоже проводятся, но они направлены на знание
профессиональных вопросов в сфере финансов, аудита, бухучета и т.д.
37
Профессиональные тесты представляют собой анкеты с вариантами
ответов, включая сложные типы, где вероятность угадать «правильный» ответ
намного меньше. Иногда профессиональные тесты строятся как настоящие
рабочие задания.
Психологические тесты также можно разделить на два типа: тесты
умственных способностей (память, лексика, мышление, умение работать с
текстом, цифры) и тесты на оценку личности. При выборе тестов для системы
отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» также используется успешная
практика зарубежных банков и компаний.
За последние два года в ПАО «Сбербанк России» были обсуждены
вопросы использования полиграфа. Некоторые российские компании в попытке
37
Шерина К.Б. Организационно—управленческие инновации ПАО «Сбербанк», как
конкурентное преимущество в условиях глобальной экономики / К.Б. Шерина, Т.В. Калашникова // Сборники
конференций НИЦ Социосфера. — 2017. — №22. С.177
50
предотвратить переманивание людей, которые нечестны и / или страдают от
вредных пристрастий (алкоголизм, наркомания), используют полиграфическое
тестирование, обычно называемое детектором лжи, при отборе кандидатов.
Результаты собеседования менеджерами отделов по управлению
персоналом документируются на стандартизированных бланках, содержат
результаты оценки кандидата и заключение о решении приема на работу или об
отказе.
В результате интервью оцениваются, прежде всего, профессиональные
качества кандидата, его способность и желание выполнять производственные
функции. В то же время должен определяться вероятность успешной
интеграции кандидата в структуру отделения.
Таким образом, проведенный анализ позволяет заключить о том, что
современное состояние системы отбора персонала ПАО «Сбербанк России»
можно оценить как вполне удовлетворительное.
Процесс отбора персонала в целом структурирован, имеет методическую
основу, реализуется с учетом современных инноваций в сфере отбора
персонала. Можно заключить об эффективности отбора персонала, что
подтверждают показатели, отражающие улучшение финансовых показателей
работы банка и снижение текучести кадров. Однако необходимость
совершенствования процесса отбора персонала в ПАО «Сбербанк России»
обусловлена потребностью устранения выявленных недостатков
организационного и технологического характера и определяется рядом причин:
1.Необходимость повышения требований к качеству результата отбора
персонала как бизнес-процесса.
2.Необходимость повышения эффективности работы сотрудников,
занимающихся отбором персонала: выполнение плана по приему персонала,
снижение текучести, повышение производительности труда.
3.Снижение уровня материальных затрат, связанных с потерями из-за
процесса неэффективного отбора.
Подводя итоги главы, необходимо сделать следующие выводы.
51
Анализ организационно-экономической характеристики ПАО «Сбербанк»
позволяет заключить о достаточно высокой эффективности деятельности ПАО
«Сбербанк» в сфере управления персоналом, отмечена высокая
производительность труда, низкая текучесть кадров, увеличение финансовых
показателей работы банка.
Анализ методов и технологий отбора персонала в ПАО «Сбербанк
России» позволяет заключить о том, что реализуется комплексное применение
методов и технологий отбора. При этом выявлен ряд недостатков системы
отбора персонала организационного и технологического характера.
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «СБЕРБАНК»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию методов отбора
персонала ПАО «Сбербанк»
С учетом недостатков, выявленных в ходе анализа, в качестве
направлений совершенствования системы управления персоналом в ПАО
«Сбербанк» предложены следующие;
1.оптимизация функций отбора персонала;
2.разработка регламентирующих документов процесса отбора персонала;
52
3.оптимизация использования источников набора персонала.
В рамках оптимизации функций отбора персонала необходимо
минимизировать функциональные повторения - дублирующие функции
сотрудников и правильно распределить функциональные задачи, что позволит
устранить неэффективные затраты и оптимизировать общие материальные и
финансовые издержки процесса.
В результате проведенного анализа выяснилось, что наиболее «узкие»
места в процессе отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» это:
-«Поиск кандидата»;
-«Выбор кандидатов».
Графически структура процесса «Набор и отбор кандидатов» должен
выглядеть следующим образом (рис. 9).
53
Рис. 9 Функциональная структура процесса «Отбор
кандидата»
При описании правил, касающихся конкретных этапов процесса,
необходимо учитывать условия их реализации и требования к качеству
реализации процесса. Разработанный алгоритм реализации процесса
«Отбор кандидатов» представлен в приложении 1. В соответствии с
разработанным алгоритмом процесса «Отбор кандидатов» в структуру рабочего
процесса должны входить:
-Положение об отборе персонала;
-заявка на отбор персонала;
-форма мониторинга рынка труда;
Потребность в
новом
работнике
1.Получение
заявки отделом
персонала
Оценка
внешних
источников
Оценка
внутренних
источников
Формирование
анонса
вакансий
Сформи-
рован
список
кандидатов
Выбор
источников
Поиск
внутренних
кандидатов
2.Согласование
4.Оценка
бюджета по
подбору
персонала
3.Формиров.
плана по
подбору
5.Определение
способа поиска
6.Поиск
кандидата
Сформирован
список
кандидатов
Размещение
анонса в
СМИ
Анализ
собств.
базы
Прямой
поиск по
внешним
базам
Поиск внешних
кандидатов
54
-бюджет для процесса отбора;
-план проведения отбора;
-правила поддержания электронной базы данных кандидатов;
-требования к объявлению вакансий;
-квалификационные требования;
-профиль должности для которой проводится отбор кандидатов;
-отчеты о результатах работы.
Важность процесса отбор персонала в первую очередь определяется
риском совершения ошибки при выборе нового кандидата, который
усугубляется тем фактом, что его стоимость обычно весьма заметна и
измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, которые
превращаются в ошибки в статье потерь, а не прибыли.
Несомненно, стандартизация процесса отбора является основной
гарантией успеха в достижении желаемого результата - привлечения наиболее
успешных и соответствующих профессиональных требований банка.
Стандартизация системы отбора персонала в ПАО «Сбербанк России»
предполагает составление четкой структуры функций и операций этого
процесса. В частности Стандарт должности должен включает:
1.Описание непосредственного функционала должности, определяющее
требования к опыту и навыкам кандидата.
2.Профиль специальных / профессиональных компетенций.
3.Личный профиль как перечень личностных качеств, дающий
возможность сотруднику адаптироваться к корпоративным ценностям и
нормам.
4.Шкала отбора, которая в абсолютных цифрах определяет показатели
эффективности работы сотрудника.
5.Стандарт проведения отдельных процедур отбора, например, интервью
по компетенциям, тематические исследования, профессиональные тесты,
психологические методики.