14
необходимого кандидата, отсеивают неподходящие кандидатуры, чем
существенно экономят компании средства по поиску работника
самостоятельно. Осведомленность «охотника» о достойной оплате такого вида
деятельности или предложение им каких-либо дополнительных льгот для
кандидата, может помочь привлечь его именно в эту организацию.
– Вероятней всего, что успешный менеджер не будет искать работу,
просматривая объявления в СМИ, или даже не задумается сменить место
работы, а потому эффективно будет воспользоваться таким методом.
– Если менеджер заинтересован в смене места работы, он может добиться
того, что специалист по «охоте за мозгами» узнает об этих намерениях.
– Если выбранный кандидат отказывается рассматривать предложение о
смене компании, то существует возможность того, что он сможет предложить
специалиста подобного уровня из числа своих знакомых или коллег.
– Специалисты по поиску специалистов уверены, что выбранный ими
кандидат полностью удовлетворяет требованиям к данной должности.
– До самого конечного этапа сохраняется анонимность деятельности
специалистов по поиску кандидатов на руководящую должность.
– После проведенной работы обращаются к выбранным кандидатам с
предложением о смене работы и уже после обсуждения всех возможных
вариантов оплаты, сути работы на новой должности или дополнительных льгот,
представляется отчет о результатах.
– Такой целевой поиск персонала предполагает и некоторые недостатки:
– Есть риск, что успешный бизнес может потерпеть крах, если лишится
ведущего менеджера.
– Руководителя, которого пригласили на должность в вашу компанию,
сотрудники агентств по подбору кадров точно так же со временем могут
переманить в другую компанию. И чтобы этого не происходило, организации
прибегают к разного рода способам удержания ценного сотрудника. Это могут
быть большие премии, которые выплачиваются при условии долгой работы на
фирме.
15
– Такой метод «охоты» ущемляет законодательное право каждого на
равные для всех возможности при трудоустройстве.
– Это достаточно дорогостоящая услуга.
– Существует риск передачи важной информации конкурентам.
– Возможность подкупа «охотника» тем кандидатом, который не
подходит на данную должность.
– Надежды, возложенные на кандидата, могут совершенно не оправдаться
по независящим от него причинам. Компания будет надеяться с помощью
работника поднять бизнес, которому уже ни чем не помочь.
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора
работников в соответствии с потребностями организации в человеческих
ресурсах
6
.
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких
этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается
часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие
предложения. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на
работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.
Беседа может проводиться различными способами. Основная цель беседы
– оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих
личностных качеств.
Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно
использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления.
Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны
заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью).
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов
фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
6
Ильин, А.И. Планирование: внутрифирменное, в организации, на предприятии, бизнес-планирование: краткий
курс / А.И. Ильин. – Минск: Мисанта, 2016. – С. 168.
16
Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание.
Тестирование может позволить сформировать мнение о способности
кандидата к профессиональному и должостному росту, специфике мотивации,
особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых
кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что
конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы,
учебы, жительства.
Ступень 6. Медицинский осмотр.
Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к
здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения.
Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение
руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения
7
.
Профессиональный и качественный набор персонала – это залог
эффективной и успешной работы организации. Чтобы придерживаться
законодательно права на равные условия по трудоустройству, компании
официально заявляют об этом и делают акцент на недискриминации
сотрудников.
Преимущества данной политики:
– компания завоевывает доверие и расположение сотрудников,
– кандидаты на замещение должности выбираются только по
профессиональным возможностям, независимо от расы или пола,
– исключается возможность недовольства отдельных групп сотрудников.
Политика равных для всех возможностей выполняется следующим
образом:
– жесткое выполнение условий,
7
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / О.И. Аверина [и др.]. – М.:
Кнорус, 2016. – С. 137.
17
– стимулирование подачи заявлений на работу представителями обоих
полов,
– гибкий график работы, как для женщин, так и для мужчин,
– переподготовка или переквалификация необходимой группы
сотрудников компании.
Чтобы исключить перерасход финансовых средств на внешние и
внутренние источники набора персонала, необходимо гарантировать полный
контроль над процессом и правильно его спланировать.
1.3. Сущность метода отбора персонала Assessment Center
Идея испытывать кандидатов при приеме на работу или сотрудников для
выяснения их компетентности не нова. Письменные экзамены на чин в
государственной службе практиковались еще в Древнем Китае за несколько
сотен лет до нашей эры. А технология проверки профессиональных навыков и
личных качеств путем моделирования возникла относительно недавно, во
времена Второй мировой войны. Сегодня же весьма эффективной методикой
отбора персонала и оценки сотрудников при планировании их карьеры
считается Assessment Center.
Разработка концепции Assessment Center (центра оценки) приписывается
управлению кадров вооруженных сил Великобритании. В 1942 году британская
армия столкнулась с нехваткой офицеров. Традиционная же система подбора
кандидатов на командные должности, основанная на происхождении и
образовании, оказалась несостоятельной.
Тогда с помощью наблюдений и опросов офицеров действующей армии
был определен примерный перечень характеристик, которыми должен обладать
хороший командир. С участием военных специалистов, боевых офицеров и
психологов была разработана также методика выявления необходимых качеств,
включающая индивидуальные интервью, групповые упражнения, письменные
тесты.
18
Новый подход использовался в военном ведомстве и при отборе
специалистов, которым предстояло работать со сложным оборудованием, и
позволял выявлять людей, способных быстро обучаться – ведь в условиях
войны проводить длительный учебный курс и по его результатам выяснять,
может ли человек грамотно работать с радиопередатчиком, было бы
непозволительной тратой времени и денег.
Система отбора оказалась действенной, и чуть позже ее взяло на
вооружение американское Управление стратегических служб (УСС) – прообраз
ЦРУ.
Руководству УСС тогда приходилось выполнять ту же задачу, что и
британским кадровикам: из массы мобилизованных гражданских лиц отбирать
людей, которые могли бы стать хорошими сотрудниками спецслужбы. Но если
консервативные подходы англичан применяются сегодня чаще в
государственном секторе, то передовые разработки ЦРУ по методологии
отбора нашли отражение в процедурах и упражнениях, повсеместно
используемых в корпоративном мире.
В 1956 году методику Assessment Center впервые применила
американская компания AT&T, чтобы определить наилучших кандидатов на
управленческие должности.
При этом результаты оценочной сессии не сообщались ни кандидату, ни
его начальникам. Успешность прохождения assessment center никак не влияла
на карьеру испытуемых, хотя их продвижение по служебной лестнице
тщательно фиксировалось. Через восемь лет процедуру повторили и
сопоставили ее результаты с прогнозами предыдущей. Полученная информация
стала основой для разработки новых упражнений, которые AT&T применяла
для планирования карьеры своих менеджеров.
После публикации данных этих исследований такой методикой оценки
персонала заинтересовались другие компании. Специалисты AT&T
организовали консалтинговую фирму по выявлению и развитию человеческого
потенциала, чтобы удовлетворить возникший спрос на разработку и внедрение
центров оценки.
19
В течение нескольких последующих лет аналогичные упражнения
появились в Standard Oil Ohio, IBM, Sears и General Electric. Практика
постепенно распространялась. Но, пожалуй, наиболее широко использовала
assessment center компания Toyota, которая в 1985-1988 годах оценила таким
образом всех сотрудников (22 тыс.) своего нового завода в США.
В 1986 году, по информации исследователей Робертсона и Макина, к
assessment center прибегали более трети британских компаний со штатом свыше
1000 человек. А в 1993 году в ходе исследования, проведенного в США, было
установлено, что эту методику оценки в той или иной степени применяли около
45% организаций и компаний, в которых работало более 500 сотрудников.
В настоящее время технология центров оценки значительно
эволюционировала, появились так называемые центры развития (development
center).
Используя те же инструменты, что и Assessment Center, они
фокусируются не на вопросе «нанимать или не нанимать», а на
диагностировании сильных и слабых сторон сотрудника, его потребностей в
развитии и повышении эффективности работы.
Центр Оценки (от английского Assessment Center) – это программа,
которая длится от 5 часов до трех дней и использует техники ранжированной
оценки для определения, либо соответствия кандидатов для конкретной работы
или сотрудников для продвижения в компании; потребностей в их развитии.
Оцениваемые параметры изначально формулирует компания,
основываясь на должностных обязанностях или профиля требований к
должности. В своей первоначальной форме центры оценки использовались
исключительно для отбора, однако в последнее время они все больше и больше
концентрируются на диагностике потребностей в развитии.
Основополагающей целью Центра Оценки является предоставление
информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы
или продвижения, и предоставление информации руководству о том, что
20
следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии
с требованиями компании.
Основные характеристики и принципы метода «Центр оценки» (ЦО):
– каждый участник оценивается несколькими специалистами и
специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же
организации);
– каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет
минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные
оценки для повышения достоверности результатов;
– фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения
большей объективности;
– оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы
причин, стоящих за поведением;
– система оценки, направлена в основном на выявление потенциала
кадров;
– процедуры ЦО предусматривают испытание различными
взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых
оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в
нескольких упражнениях.
В процедуре оценки используются самые различные взаимодополняющие
способы:
– интервью;
– тесты (стандартизированные психодиагностические методики);
– короткая презентация каждого испытуемого перед видео-камерой;
– «симуляции», или моделирование ситуации коллективной деятельности
и получение информации о типичных способах и средствах поведения
испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для
них задачи.
Область применения технологии Центра Оценки очень широкая. Данная
технология может быть использована:
– при отборе персонала;
21
– при определении должностных требований;
– для выявления сильных и слабых сторон сотрудника или кандидата;
– при формировании команды;
– для определения потребности в тренингах и обучении;
– для разрешения конфликтных ситуаций;
– при проведении аттестации и кадрового аудита
8
.
Результативность методики Assessment Center достаточно высока, но, как
и все хорошее, она гораздо дороже других известных подходов. Основная
проблема, связанная с внедрением Assessment Center, – сложность составления
упражнений, которые наилучшим образом выявляли бы необходимые качества
кандидата.
Кроме того, любая должность в штатном расписании предусматривает
выполнение специфических функций, поэтому создание неких универсальных
заданий просто невозможно. А разработка каждого нового набора – сложный,
длительный и весьма затратный процесс. Правда, возможен рациональный
компромисс – не придумывать упражнения для каждой должности, а
определять и оценивать общие качества, которые могут быть одинаково
востребованы на разных постах.
Из-за сложности и дороговизны Assessment Center самостоятельное
проведение оценочной сессии доступно в основном крупным корпорациям с
достаточными кадровыми и финансовыми ресурсами.
Небольшие же компании в США и Западной Европе успешно применяют
этот подход, пользуясь услугами консалтинговых фирм, привлекая их как на
все время проведения оценки, так и для помощи на отдельных этапах.
Впрочем, независимо от исполнителя, внедрение Assessment Center
потребует тщательной предварительной подготовки, а разработка и собственно
оценка займут примерно четыре месяца. Основные этапы работы представлены
на рисунке.
8
Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. – М.: Дашков и
К, 2012. – С. 53.
22
Нужно четко представлять себе цели проведения такой оценки, быть
уверенным в их необходимости и, по возможности, убедить в этом сотрудников
компании – вероятно, многих придется отвлекать от непосредственной работы
(например, чтобы определить критерии будущей оценки).
Во время так называемого анализа рабочего места можно установить
критерии успешности, а значит, и оценки. В основном он сводится к
наблюдению за процессом работы сотрудника, в ходе которого фиксируются
все выполняемые задачи, отслеживаются условия, выявляются знания, навыки
и личные качества, необходимые для надлежащего осуществления служебных
обязанностей.
Задача осложняется тем, что, ощущая пристальное внимание, люди, как
правило, чувствуют себя неуютно, поэтому их поведение будет отличаться от
обычного.
Чтобы избежать этого, часто приходится прибегать к хитрости и
говорить, например, что цель наблюдения – зафиксировать распределение
работы по времени.
Но это, конечно, не снимает проблему. К тому же, даже тщательнейшим
образом фиксируя действия рабочего у станка, подчас невозможно понять, чем
именно он руководствуется. А если говорить об управленцах, то тем более
многое из того, что должно быть учтено при определении критериев
успешности, скрыто от непосредственного наблюдения, в частности –
мыслительный процесс, подход к решению проблем или расстановке
приоритетов.
Поэтому не стоит ограничиваться наблюдением. Следующим шагом
должно стать интервью с сотрудником, которое поможет выяснить, почему он
выполняет те или иные действия. Для большей объективности в оценке
эффективности того или иного сотрудника может понадобиться беседа с его
руководителем.
После сбора информации определяются критерии успешного выполнения
работы и ситуации, в которых они могут проявляться. Этот этап очень
ответственный, поскольку неадекватные критерии успешности приведут к
23
тому, что и упражнения будут разрабатываться для выявления «неправильных»
критериев, и в итоге компания сделает выбор в пользу не тех кандидатов.
Для проведения анализа рабочего места обычно приглашают
квалифицированных специалистов извне (психологов и экспертов в
определенной сфере), имеющих соответствующий опыт.
Некоторые компании осуществляют анализ заранее и для всех
должностей (так как неизвестно, какие вакансии появятся в будущем),
привлекая целые команды консультантов для составления подробных
паспортов по каждой штатной должности.
По отношению к претендентам необходимо принять во внимание
требования, не учтенные при выборе критериев оценки на основании профилей
нынешних сотрудников.
Не менее важно определить элементы корпоративной культуры, которые
оказывают существенное влияние на деятельность компании.
Как правило, этим занимаются и приглашенные консультанты –
выявляют стандарты поведения, принятые в данной фирме, формализуют их в
виде конкретных требований к кандидатам и рекомендуют упражнения, с
помощью которых можно выявить необходимые личные и профессиональные
качества.
Установленные критерии должны быть не настолько общими, чтобы быть
свойственными всем людям, и в то же время не слишком конкретными, чтобы
отражать лишь мелкие индивидуальные особенности работы данного человека.
При разработке заданий желательно оперировать не более чем шестью
критериями для одной должности, а серию упражнений выстраивать таким
образом, чтобы можно было определить все необходимые для работы
кандидата критерии и степень, в которой они должны проявляться для каждой
должности.
Выводы по главе 1