15
этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой
организации.
Когда организации нужны дополнительные работники на короткий
срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно
использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать
систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих
почасовую оплату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату,
дополнительная оплата подразумевается.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная
работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой
продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на
работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить
имеющихся работников дополнительными доходами.
При осуществлении набора персонала организации используют
следующие методы
9
:
— размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах,
транспорте, на досках объявлений;
— объявления о наборе по радио и телевидению;
— обращение в городские и районные центры занятости населения, на
биржу труда;
— обращения в частные агентства по трудоустройству;
— публикация статей познавательно-событийного содержания
организации приглашением специалистов;
— заявки на распределение выпускников высших и средних
специальных учебных заведений;
— информирование руководителей партнерских фирм, клиентов,
сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;
— распространение приглашений на улице и через почтовые ящики.
9
Экономика предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям /
под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 6-е изд., перераб, и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – с.512
16
Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести
классические маркетинговые операции — сегментирование рынка и
определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей
силы разбить на сегменты — группы людей, различающихся по
демографическим, социальным, экономическим и психологическим
признакам.
Вакансии, имеющиеся в организации, можно представить в
управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где
регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или
переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные
услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости
частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества
кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что
агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, не просто
профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых,
способных хорошо вписаться в коллектив.
Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству
обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди либо
специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают,
что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные
специалисты с высокой мотивацией к труду.
1.2. Организация и методы отбора персонала в современных условиях
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и
профессиональных качеств работника в целях установления его пригодности
для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или
должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с
учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и
способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
17
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В
процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с
учетом установленных требований социального института, видов
деятельности. При подборе осуществляются поиск, идентификация
требований различных должностей, видов деятельности под известные
возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и
способности
10
.
Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы следующие:
предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты;
собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка
рекомендаций послужного списка; медицинский осмотр.
При отборе кандидатов принято руководствоваться следующими
принципами
11
:
ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск
не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее
подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько
человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее
всего, эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
отказ в приеме новых работников независимо от их
квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента
требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт,
а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
ориентация па наиболее квалифицированные кадры, но не более
высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.
10
Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-
курс; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. – с.315
11
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. – с.68-
69
18
Основными критериями отбора считаются образование, опыт,
деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип
личности кандидата, его потенциальные возможности.
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:
непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей
деятельности (относительно - так как все необходимые качества нельзя точно
определить).
Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим
образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной
оценке хотя бы по одному из качеств кандидата па работу лучше не
принимать.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на
должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой
компетентности. Иначе говоря, это "портрет" идеального сотрудника,
определяющий требования к его личностным качествам, способностям
выполнять те или иные функции и социальные роли.
Профессиограмма может быть теоретической, основанной на
нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения
реальной группы людей. Слабым ее местом как инструмента отбора является
сосредоточенность на формальных, анкетных данных
12
.
Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:
1. Общие сведения о профессии. В разделе должны быть учтены
перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии,
организации, кадров, освоения новой техники, производства продукции,
улучшения психологического климата и т.п.
2. Описание процесса труда. Данный раздел должен быть составлен на
основе детального изучения признаков профессии, условий труда. Анализ
содержания работы трудового процесса при составлении профессиограммы
может производиться по следующему алгоритму: описание работы (что
12
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Синергия - Москва, 2012. – с.198
19
представляет собой работа); каков требуемый объем полномочий, связанных
с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика
деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия;
за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством,
коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами,
общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам,
способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что
представляют собой условия труда; кем проводится внутренний и внешний
контроль
13
.
3. Психограмма профессии. Раздел отражает основные
психологические характеристики: психологические функции, имеющие
наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и
времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные
периоды; необходимые характеристики внимания и способы его
организации; характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения
операций; преимущественные установки в данном виде деятельности;
требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и
профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания
информации; требования к быстроте, гибкости, критичности мышления,
скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности
исполнения; типичные ошибки; частота стрессовых ситуаций и требования к
эмоциональной устойчивости; требования к волевым качествам; требование к
коммуникативным свойствам. Этот раздел составляется на основе
наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации
14
.
4. Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и
профессиональным качествам сотрудника. Этот раздел составляется с
помощью экспертов. В нем перечисляются требования к способностям
13
Психология социальной работы: Учебник для бакалавров / И. Н. Галасюк, О. В. Краснова, Т. В. Шинина;
под ред. докт. психол. наук О. В. Красновой. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2013. –
с.41
14
Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г . Руденко. - М.: Издательство
Юрайт, 2014. – с.251
20
(психомоторным, экономическим, техническим и проч.); чертам характера
(принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим
характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту,
внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации;
для руководителей дополнительно - требования к способности принимать
оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать
правильные выводы, добиваться поставленных целей. В процессе отбора
кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и
обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных
"портретов", сопоставляются фактические качества с требованиями
должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на
должности, заключение с ними трудовых договоров. Отбор производится в
несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное
выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг
претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и
производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме,
характеристик, рекомендаций). Недостатком первичного этапа является то,
что с помощью оценки документов можно получить ограниченное
количество информации.
Основными правилами окончательного отбора претендентов
являются
15
:
выбор наиболее подходящих для организации работников;
обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
сохранение стабильности персонала и одновременно приток
новых людей;
улучшение морально-психологического климата;
удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
15
Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина.
- М.: Издательство Юрайт, 2014. – с.114
21
В процессе отбора претендентов часто допускаются следующие
ошибки:
недостаток системности в организации отбора, отсутствие
надежного перечня требуемых от претендента качеств;
ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на
поставленные вопросы;
переоценка умения красиво говорить;
ориентация на формальные заслуги;
суждение о человеке по одному из качеств;
нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех;
излишнее доверие к тестам;
неточный учет отрицательной информации. Рассмотрим далее
подробно этапы отбора персонала.
1. Первым этапом является предварительная отборочная беседа.
Работа на этом этапе может быть организована различными
способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел
кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный
руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых
в организации. Кадровое собеседование является наиболее универсальным
способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью,
должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы
обеспечить его совместимость с будущими коллегами. Собеседование может
происходить один на один или с группой претендентов
16
. Интервьюировать
претендента или группу претендентов могут одновременно несколько
человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а
оценка - ошибочной. В ходе подготовки предварительного собеседования
необходимо выяснить следующее: какие личностные качества кандидата
(знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью
16
Щербатых Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах; КноРус - Москва,
2011. – с.154
22
каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть
привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой
форме проводить собеседование. Лица, проводящие собеседование, должны
уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно
их ставить; приспосабливать свой стиль к личности претендента и
конкретным обстоятельствам; доброжелательно слушать, предоставляя
возможность собеседнику демонстрировать себя, резюмировать, принимать
правильные решения; сохранять i! тайне полученные сведения; быть
представительными, аккуратно и со вкусом одетыми. При проведении
кадрового собеседования необходимо создавать комфортные условия для
беседы. Интервьюер должен знать организацию, условия и характер
предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы
претендента. Необходимо предварительно определить общий характер
беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать
непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил
сам.
Следует придерживаться следующих правил
17
:
не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии
других дел;
проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;
не показывать своего отношения к его личным документам;
обстоятельно отвечать на его вопросы;
не спешить давать авансов на будущее;
скрывать свое настроение;
изучать или угадывать психологическое состояние кандидата;
научиться отказывать;
соблюдать требования трудового законодательства.
17
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2010. – с.56
23
Беседа может быть построена но схеме (на основе специального
бланка или на основе полуформальных вопросов), а также без схемы. Беседа
по схеме не дает полной информации. Для неформальной беседы готовятся
только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При
проведении такой беседы имеется опасность отклонений от темы и
непоследовательности. По признаку объекта выделяют следующие виды
беседы:
по биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить
прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к
будущей работе;
по ситуации - претенденту предлагается одна или несколько
проблем. В результате можно оцепить его общие и аналитические
способности, методы работы, умение выходить из сложных положений;
по профессиональным и личным качествам - в ходе
собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях,
связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по
заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить
30% времени.
Недостатками беседы являются ограниченность оцениваемых качеств,
необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности
лиц, проводящих интервью
18
.
На данном этапе выясняется образование претендента, производится
оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
2. Далее заявитель отправляется на следующую ступень отбора, на
которой производится заполнение бланка заявления и анкеты. На этом этапе
происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг
факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе
последующих методов, а также источники, из которых можно получить
необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием
18
Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2009. – с.315
24
для увольнения работника в любое время, когда это выясняется (в текст
анкеты включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в
сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
соответствие образования заявителя минимальным квалификационным
требованиям; соответствие практического опыта характеру должности;
наличие ограничения другого рода на выполнение должностных
обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц,
которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и
получении дополнительной информации. Одна из задач анкетирования
заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства,
которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто
анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у
последнего работодателя, продолжительности пропусков но причине болезни
и т.д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в
прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются
предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные
перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом
тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с
претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.
Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть
разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций
полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в
процессе собеседования
19
.
3. Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:
проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не но схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме
вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является
тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых
минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает
19
Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций; А-Приор - Москва, 2012. – с.52-53