14
Задачи собеседования:
- собрать полнейшую информацию о кандидатуре е с задачей принятия
решения о трудоустройстве;
- дать кандидатуре всю открытую информацию о работе;
- решить, сможет ли кандидатура вписаться в существующий коллектив;
-в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного
выбора [26, с. 31].
Однако собеседование не является идеальным методом. Нет объективной
оценки, интервьюер может определить стереотип «хорошего» кандидата,
который и будет применять ко всем, не оценивая действительные
превосходства [17, с. 83].
Что нужно знать перед собеседованием?
1) Название должности.
2) Круг обязанностей.
3) Вознаграждение и льготы.
4) Желаемое образование.
5) Желаемые знания, навыки и возможности кандидата.
6) Предпочтительный опыт работы.
7) Личностные качества.
8) Перспективы карьерного роста.
9) Информацию о корпоративной культуре компании.
10) Порядок проведения интервью.
Под каждую позицию необходимо разработать профиль должности,
включающий список необходимых и желательных компетенций.
При проведении собеседования менеджер по отбору персонала
руководствуется следующими принципами:
Эффективно использует план интервью. План проведения интервью
содержит в себе отработанные на практике и хорошо сформулированные
вопросы, которые побуждают претендента обсуждать относящиеся к делу
факты из его прошлого.
15
Делает пометки. В системе целевого отбора процессы сбора информации
и принятия решения относительно найма кандидата четко разграничены.
Поэтому сотрудник в ходе беседы должен делать пометки для того, чтобы
позднее быть в состоянии проанализировать полученную информацию и
принять решение. Записи, сделанные в ходе беседы, обеспечивают
фактическую базу для обсуждения кандидата [24, с. 50].
Поддерживает доброжелательную атмосферу в общении с кандидатом.
Чтобы кандидат чувствовал себя хорошо и уверенно, сотрудник должен
прилагать все силы для демонстрации ему одобрения или понимания его
поступков. Хороший менеджер по отбору персонала всегда показывает
собеседнику, что он впечатлен его достижениями или, наоборот, что он
понимает причины той или иной проблемы. Моральная поддержка кандидата,
демонстрируемая в ходе беседы, поощряет его к ведению открытого диалога
относительно своей профессиональной деятельности. Каждый участник
процесса отбора является агентом распространения определенных сведений о
Компании, формирует имидж и репутацию компании [16, с. 28].
Контролирует ход интервью. Большинство собеседований спланировано
на определенный интервал времени – 20, 30, 45 минут и более. Чтобы четко
придерживаться временного интервала собеседования, интервьюер должен
четко ориентироваться во времени, отведенном для беседы.
Правильным будет заранее проинформировать кандидата о
предполагаемой длительности процесса.
В ходе беседы сотрудник должен в той или иной мере управлять
собеседником - либо поощрять собеседника к развернутому изложению каких-
то ситуаций, либо, наоборот, “уходить” от деталей. Для структурирования
информации о кандидатах, прошедших собеседования, менеджер по отбору
персонала ведет базу данных. После проведения всех этапов отбора менеджер
по отбору персонала принимает решение о приглашении / отказе кандидату.
16
2.Анкетирование. Используется для получения точных сведений
человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании,
профессиональных особенностях и т. д.
3.Тестирование. Один из результативных методов набора и отбора
персонала, на основе которого определяется общий уровень свойств человека,
необходимых для данной работы.
В настоящее время огромную популярность приобретает тестирование.
Тест может использоваться двояко:
- для отбора кандидатур, которые имеют преобладающие шансы на успех,
- отсева кандидатур [26, с. 39].
Во множестве случаев тесты являются более результативными в
диагностике негативных результатов. На сегодня они применяются как
инструментарий первичного отсева и ограничения круга кандидатур, тогда как
завершающий выбор осуществляется с использованием менее формальных
выводов.
4.Центры оценки. Данный метод отбора персонала в условиях игры,
который имитирует реально существующую рабочую обстановку. Человека по
ходу игры или тренинга попросят выступить с речью перед аудиторией,
рассмотреть какой-то факт, выразить мнение и т. д.
5.Резюме. Краткие сведения о кандидатуре, которую она сама захочет
сообщить работодателю.
Это существующие методы отбора и отбора персонала, проверенные и
испытанные на соискателях большого количества компаний. Определение того
или иного способа находится в зависимости от особенностей должности, на
которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее устоев и т. д.
Нетрадиционные методы отбора персонала.
Однако, увеличивается количество работодателей, которые желают
приобрести для своей компании в действительном плане «стоящие» кадры,
сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Гражданин,
который идут на собеседование, может даже не представлять, что его там
17
может ожидать. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях
уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала.
Вот лишь некоторые из них:
Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала. Сегодня
нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие
стрессоустойчивости. Задача рекрутера - создать стрессовые условия для
заявителя и проанализировать его действия в нестандартной обстановке. Тут
хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки
стула, на котором тот будет сидеть [24, с. 66].
Brainteaser-интервью. Ему могут быть подвергнуты соискатели, которые
претендуют на должность, требующую креативности или практических
навыков. Претенденту дают возможность решить логическую ситуацию или
задают вопрос на совершенно другую тематику (почему канализационные люки
круглые?) и анализируют оригинальность мышления, возможность рассуждать
и предлагать неожиданные идеи.
Графология. Человека просят написать что-то и исследуют не текст, а
почерк соискателя, и на основе имеющихся выводов принимают сотрудника на
работу или не принимают [30, с. 36].
В Республике Казахстан этот метод отбора персонала почти на
распространен, зато во Франции - это традиция.
Антропологический метод. Способности к исследованию,
интеллектуальные возможности кандидатуры на должность рекрутер оценивает
на основе строения его черепа: величины надбровных дуг, мимики и т. д. Метод
спорный, однако, использующийся уже без малого 150 лет.
Таким образом, подведем итог.
Успех деятельности организации будут обеспечивать сотрудники,
которые заняты на ней. Именно поэтому современная концепция управления
организацией подразумевает выявление из огромного числа функциональных
областей управленческой деятельности той, которая имеет связь с управлением
кадровым компонентом производства – трудовыми ресурсами организации.
18
Отбор персонала являются лишь частью работы компании в процессе
управления коллективом, который, в свой момент является одним из звеньев
единой системы комплексных мер в деятельности компании.
Несоответствиями в деле организации отбора кадров считаются:
- отсутствие надежного перечня положений к претендентам;
-поспешное суждение о человеке, неправильное интерпретирование
его внешности;
-нетерпение к недостаткам, которые имеются у всех, или, наоборот,
их игнорирование;
- ориентир на формальные заслуги; [22, с. 41].
-прием работников, без необходимости, исходя из положения «был бы
человек, а работа найдется» (это допустимо лишь в виде исключений).
Имеется шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, которые
содержат:
1. Установление потребности в персонале согласно основных целевых
установок компании.
2. Получение четких сведений о том, какие требования к работнику
должна предъявлять вакантная должность.
3. Определение квалификационных положений, которые нужны для
эффективного выполнения работы.
4. Установление личностных и деловых качеств, которые нужны для
результативной реализации работы. Выбор имеющихся источников кадрового
выполнения и определение эффективных методов привлечения подходящих
кандидатур [23, с. 99].
5. Установление подходящих методик отбора кадров, дающих
возможность лучше всего оценивать пригодность кандидатур к работе в
определенной должности.
6. Обеспечение наиболее эффективных условий для адаптации новых
работников к работе в компании.
В сфере организации отбора кандидатуры имеют место следующие
19
несоответствия: недостаток системности в организации отбора, отсутствие
необходимого перечня требуемых от претендентов качеств; неточная
интерпретация внешности кандидатур, ориентир на формальные заслуги;
суждение о работнике по одному из качеств; нетерпимость к отрицательным
чертам, которые имеются у каждого; неправильный учет отрицательных
сведений.
1.2. Критерии и методы отбора персонала
В процессе подбора кадров должны приниматься во внимание следующие
два набора критериев отбора:
1.Критерии по краткому перечню. Критерии по краткому перечню
должны сосредоточиваться на фактических требованиях к спецификации лиц.
При составлении данного краткого перечня соискателей, нужно учитывать
следующие факторы: [24, с. 19].
a) академическая, профессиональная и техническая квалификация;
б) соответствующий рабочий опыт;
в) навыки лидера и опыт управленческой работы.
2.Окончательные критерии отбора. Окончательные критерии отбора
применяются с целью оценки информации, собранной в ходе собеседований и
обсуждений с изначальными соискателями из краткого перечня.
Окончательные критерии отбора должны сосредоточиваться, среди прочего, на
личных качествах, характеристиках и компетентности, результатах
эффективности деятельности в прошлом, стремлениях, потенциале,
коммуникации и навыках межличностного общения, а также на
профессиональной и личностной честности. Ни при каких обстоятельствах
нельзя допускать дискриминацию на основе возраста, пола, семейного
положения, инвалидности, расы, национальности или религии. Все кандидаты
должны оцениваться справедливо и равным образом, независимо от того, из
каких источников они пришли.
20
Для эффективного отбора персонала необходимо, чтобы внешние
стимулы воздействовали на мотивационную структуру личности и включали
его мотивы. Сотрудники получают внутренний мотив, который побуждает их к
достижению своих целей и работник стремится улучшать эффективность и
качество своей работы [27, с. 33].
Классификация методов отбора персонала представлена на рисунке 2.
Рисунок 2- Классификация методов отбора персонала
Экономические методы отбора персонала базируются на том, что
работники вследствие их использования будут получать отдельные выгоды
(прямые либо косвенные), увеличивающие их благосостояние [7, с.25].
К организационным методам отбора персонала относятся:
- отбор персонала целевыми установками;
- отбор персонала увеличением содержания деятельности
(предоставление интересной, многообразной деятельности, с обширными
преимуществами профессионального роста);
- отбор персонала с принятием участия в делах компании.
Морально-психологические методы отбора персонала содержат такие
главные компоненты [8, с.54].
Во-первых, формирование обстоятельств, при которых люди могли бы
испытывать гордость за причастие к предоставленной деятельности, личную
21
ответственность за ее итоги.
Во-вторых, предоставление вероятности каждому работнику на своем
рабочем месте показывать свои возможности, лучше выполнять задачи,
ощущать собственную значимость.
Весь имеющийся инструментарий отбора персонала можно ранжировать
по основным категориям: материальные или нематериальные, внутренние и
внешние [9, с.16].
Основополагающими функциями отбора персонала являются следующие:
побуждение к действию, направление деятельности, мониторинг и
поддержание поведения.
Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет каждого
действовать либо является стимулом к действию.
В этом случае человек, который в активном плане начал действовать для
того, чтобы достичь отдельную целевую установку, которая помогает
удовлетворению определенной потребности, будет признаваться как
мотивированный, а равнодушный человек будет признаваться как
немотивированный [10, с.53].
Направление деятельности. Работники в регулярном плане утверждают
решения того, как они будут достигать своих целевых установок.
Работник, который стремится производить положительный образ на
своего руководителя, может выбирать разные варианты: работать особенно в
усердном плане над главной целевой установкой, оказывать руководителю
некоторую услугу.
Главное значение в мотивации производительного труда имеет
дополнительная заработная плата в виде различного рода доплат, начислений,
единовременных вознаграждений [11, с.36].
Надбавки и доплаты дают возможность обеспечивать индивидуализацию
оплаты согласно от опыта, специализации, стажа напряженности,
результативности труда, значения параметритов его приложения,
необходимости мониторинга работ и т.д. в частичном плане они
22
регламентируются законодательством (за классность, звание, стаж, работу в
ночное время и т.д.); в частичном плане вводятся самой организацией.
Зачастую организации могут предложить своим работникам такие
льготы: служебный автотранспорт либо доплаты сотрудникам, применяющим
личный автотранспорт для поездок на работу либо при выполнении рабочих
задач; медицинская страховка, частичная оплата медицинской страховки для
семей работников [23, с.94].
Самыми эффективными системами отбора персонала в реалиях
Республики Казахстан считаются:
- отбора персонала в результате организации персонального пакета
медицинских страховых гарантий (составление договоров с поликлиниками и
стоматологиями для посещения сотрудников);
- организация финансовой защиты посредством внедрения пенсионных
накопительных систем, оплаты больничных листов (некоторые предприятия
дают возможность работнику взять от двух до семи дней отгулов без справки от
врача), страхования жизни, здоровья и т.п.;
- организация дополнительных выходных по желанию работника;
- оказание помощи в обеспечении основного и дополнительного
образования (по достижении отдельного стажа работники большинства
предприятий рассчитывают на финансовую помощь при зачислении в вузы,
реализации курсов повышения квалификации и т.д.);
- программы содействия сотрудникам и их семьям в неурочное время
(гибкий график деятельности и вероятность удаленной работы, скидки на
продукцию в магазинах-партнерах, организация отпусков в ситуации болезни
близких) [37, с.25].
Наряду с указанными методиками людям нужно обеспечить признание на
работе, ощущать свой вклад в единую деятельность. В данных целях
реализуются корпоративные праздники с награждением выдающихся
сотрудников. Это стимулирует не только награжденного работника, но и тех,
кто еще не выделился руководителем, так как небольшое соперничество –
23
важное направление увеличения работоспособности.
Критериями эффективность системы отбора персонала в Республике
Казахстан выступают:
- детально установленные, достижимые цели и задания для всех
работников предприятия;
- простой процесс анализа работы и работников, которые привязаны к
отдельному периоду в соответствии с должностью;
- простые и прозрачные расчеты в системе мотивации [8, с.29].
Ключевые цели мотивационного менеджмента и трудовой мотивации на
торговых предприятиях в Казахстане такие же, как и в других странах: сделать
так, чтобы работники предприятия осуществляли свою деятельность с
желанием, приобретали адекватное награждение и стали довольными своей
деятельностью и положением на предприятии [24, с.51].
Таким образом, подведем итог.
Окончательные критерии отбора применяются с целью оценки
информации, собранной в ходе собеседований и обсуждений с изначальными
соискателями из краткого перечня. Окончательные критерии отбора должны
сосредоточиваться, среди прочего, на личных качествах, характеристиках и
компетентности, результатах эффективности деятельности в прошлом,
стремлениях, потенциале, коммуникации и навыках межличностного общения,
а также на профессиональной и личностной честности. Ни при каких
обстоятельствах нельзя допускать дискриминацию на основе возраста, пола,
семейного положения, инвалидности, расы, национальности или религии. Все
кандидаты должны оцениваться справедливо и равным образом, независимо от
того, из каких источников они пришли.