25
Их всех существующих управленческих решений выделяют два типа:
- традиционное решение, имевшее место раньше не один раз; в этом слу-
чае необходимо выбирать один вариант из тех что уже имеются;
- нетрадиционное, нестандартное управленческое решение; его выработка
направлена на то, чтобы найти новые альтернативные варианты.
Организация процесса разработки управленческого решения по управле-
нию развитием персонала — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основ-
ные этапы разработки управленческих решений по управлению развитием пер-
сонала [50, с.202].
На первом этапе необходимо получить информацию о системе развития
персонала организации. Полнота и достоверность – это те критерии, которыми
должна обладать такая информация. Неполнота или недостоверность получен-
ной информации может способствовать принятию ошибочного или малоэффек-
тивного решения. Для полного представления ситуации необходимо использо-
вание как качественной, так и количественной информации.
На втором этапе определяются цели, которые преследует система развития
персонала организации. Только после того, как эти цели определены, происхо-
дит определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, которые
оказывают влияние на развитие ситуации. Значительная роль здесь отведена вы-
явлению приоритетных целей, так как процесс управления всегда сопровождает-
ся выбором каких-либо целей [3, с.100].
Третий тап — это анализ ситуации системы развития персонала организа-
ции. Если организация имеет необходимую информацию о сложившейся ситуа-
ции и об определенной цели, достижение которой является приоритетным, то
необходимо начать анализировать ситуацию. С помощью данного анализа уста-
навливаются факторы, которые влияют на развитие ситуации.
Четвертый этап подразумевает диагностику ситуации. К этому и сводятся
задачи диагностики ситуации. Для того, чтобы достичь поставленные перед со-
бой цели, организация постоянно должна оказывать целенаправленное воздей-
ствие. Это необходимо для того, чтобы обеспечить развитие данной ситуации в
том направлении, которое желательно для компании. Необходимо обратить
26
внимание на то, что эффективность принятых управленческих решений зависит
от того, насколько адекватно была продиагностирована ситуация.
Пятый этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий
на решение проблем развития персонала организации.
На шестом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариан-
тов управленческих решений. Этот процесс требует того, чтобы использование
информации о ситуации принятия решения было осуществлено в полной мере.
Также должны быть использованы результат анализа и оценки данной ситуации,
результат ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возмож-
ных направлениях развития событий. После того, как разработаны альтернатив-
ные варианты управленческих воздействий, которые имеют форму определен-
ной идеи, концепции, технологической последовательности действий, а также
возможные способы осуществления различных вариантов решений, необходимо
провести их предварительный анализ для того, чтобы выбраковать нежизнеспо-
собные, неконкурентоспособные, а также малоэффективные варианты.
На седьмом этапе осуществляется проведение экспертной оценки основ-
ных вариантов управляющих воздействий. Проводится экспертиза, которая поз-
воляет в сравнении оценить альтернативные варианты управляющих воздей-
ствий [41, с.302]. Также с помощью данной экспертизы можно охарактеризовать
степень, в которой реализуются эти воздействия, а также возможность достиже-
ния с их помощью определенных целей. Экспертиза делает возможным осу-
ществление ранжирования управляющих воздействий с использованием имею-
щейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого до-
стижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансо-
вых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями разви-
тия данной ситуации.
На восьмом этапе происходит разработка плана действий. На данном этапе
необходимо запланировать ряд определенных организационно-технический ме-
роприятий, помогающих осуществить принятое управленческое решение. На че-
тырнадцатом этапе осуществляется контроль за воплощением разработанного
плана. Ход реализации плана должен подвергаться систематическому контролю,
а изменяющиеся условия либо отклонения в ходе реализации плана необходимо
27
постоянно анализировать.
Заключительный этап должен быть направлен на проведение анализа ре-
зультатов развития данной ситуации после управленческого воздействия. Здесь
выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному ана-
лизу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осу-
ществления.
Чтобы управление было эффективным, нужно тщательно ознакомиться с
механизмом, по которому функционирует изучаемый процесс, всей системой
факторов, вызывающих его изменение, а также средствами воздействия на эти
факторы.
Важной задачей управления развитием является пользование различными
видами методов и технологий, с помощью которых можно упорядочить, воспро-
извести и обновить социальную и профессиональную среду организации, как
своеобразным алгоритмом получения желаемых в этом деле результатов. При-
менение технологий, которые основаны на знаниях о человеке, содержании и
формах социальных связей, осуществляется в управленческой деятельности для
того, чтобы гуманизировать труд, создать условия, которые в наибольшей сте-
пени благоприятно влияют на совместную работу, свободное и разностороннее
развитие личности [9, с.88].
В самом общем виде технология - это прием, навык или услуга, необходи-
мые для осуществления каких-либо изменений в определённом материале.
Для того, чтобы адекватно определить потребность развития персонала
каждая из сторон, которая принимает участие в этом процессе, должна пони-
мать, воздействие каких факторов оказывает влияние на формирование потреб-
ности компании в развитии своих сотрудников. К этим факторам относят:
- динамику внешней среды (потребителей, конкурентов, поставщиков,
государство);
- техническое и технологическое развитие, благодаря которым появляется
новая продукция, услуги и методы производства;
- создание новой организационной структуры;
- обучение новым видам деятельности [40, с.301].
28
Ключевым моментом в управлении развитием персонала является опреде-
ление потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выяв-
лении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компе-
тенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее
целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обла-
дает в действительности. Чтобы определить потребность в профессиональном
развитии отдельно взятого работника, нужно приложить совместные усилия от-
ветственного за развитие отдела, работника и его начальника. Каждая из сторон
привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в органи-
зации и ролью в процессе профессионального развития [30, с.72].
Выбор методов развития персонала организации производится на основа-
нии анализа рынка предлагаемых программ обучения, целесообразности их ис-
пользования с учетом специфики компании.
Организации создают специальные методы и системы управления разви-
тием персонала - управление профессиональным обучением, подготовкой ре-
зерва руководителей, развитием карьеры.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в
профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуально-
го плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по
профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспек-
тивы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения стано-
вится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу
(отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному раз-
витию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соот-
ветствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в
него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников
становятся программой профессионального развития персонала организации.
Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их до-
стижения и бюджет.
В последние годы все более популярными становятся методы психологи-
29
ческого тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех
или иных профессиональных навыков у сотрудников организации [35, с.122].
Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз-
можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть
мероприятия по их ликвидации.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является
профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых про-
фессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером про-
фессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютер-
ной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по
продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж,
ротация, ученичество и наставничество.
Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются се-
минары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы
бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-
механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового
отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных
корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития,
возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что под-
черкивает их большое значение для организации. О важности профессионально-
го развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой
области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер
вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, ре-
гиональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значи-
тельные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются
капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых
она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения
вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо
30
непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в
профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в
организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации,
обеспечивают преемственность в управлении [52, с.102].
По результатам реализации системы развития персонала оценивается эф-
фективность методов развития и принимается решение о выборе наиболее опти-
мальных.
Оценка эффективности процесса развития тесно связана с системой изме-
рения эффективности труда персонала и компании в целом.
Критерии оценки могут быть выведены по результатам следующих работ:
- анализ возможного эффекта от внедрения полученной в процессе обуче-
ния информации,
- оценка персонала, отслеживание изменения показателей качества и коли-
чества работы персонала под воздействием обучения и развития в целом,
- оценка затрат на развитие как капиталовложений,
- сопоставление затрат на обучение и развитие, в целом, путем организа-
ции обучения силами компании с затратами при организации обучения во внеш-
них учебных центрах.
- изучение динамики текучести персонала, выявление причин увольнения.
Критерии оценки эффективности развития персонала:
- анкета аттестации персонала (определяется качественное изменение ква-
лификации работника по результатам обучения, кооперативность, дисциплини-
рованность, обучаемость и т.д.);
- мотивированность персонала (собеседование, анкетирование и пр.);
- обеспеченность компании персоналом на замену за счет работников ком-
пании;
- эффективность использования средств, выделенных на развитие персо-
нала (подготовка меньшими средствами при обеспечении высокого качества);
- качество проведения обучения;
- эффективность обучения (входное - выходное тестирование, наличие ин-
новационных предложений по результатам обучения);
31
- эффективность затрат на развитие персонала как статьи инвестиций ор-
ганизации.
Для расчета экономического эффекта управленческих решений, направ-
ленных на развитие персонала можно использовать формулу (1):
Э = (с
1
Р
2
/ Р
1
– с
2
)* t, (1)
где с
1
– стоимость рабочей силы (заработная плата работника) до повышения
квалификации;
с
2
– стоимость рабочей силы после повышения квалификации;
t – время работы работника;
Р
1
, Р
2
– производительность работника до и после повышения квалифика-
ции соответственно [43, с.102].
Таким образом, развитие персонала – это системно организованный про-
цесс беспрерывного профессионального обучения работников для подготовки их
к выполнению новых производственных функций, профессионально-
квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усо-
вершенствования социальной структуры персонала.
Комплексное развитие персонала имеет смысл реализовывать в той орга-
низации, руководство которой видит преимущество в работе в команде с творче-
скими личностями, способными быстро осваивать смежные участки работ, за-
меняя при необходимости коллег эрудированными людьми, быстро обучающи-
мися и легко адаптирующимися, не требующими подробного объяснения поряд-
ка выполнения работ, но требующими к себе особого отношения, индивидуаль-
ного подхода.
Развитие персонала обеспечивает высокую степень кооперативности пер-
сонала, наличие инновационного подхода при решении проблем и пр.
На основании вышеизложенного сделаем выводы. В современной практи-
ке обучения персонала существует огромное разнообразие различных методов
обучения. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки. При плани-
ровании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать
множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и разви-
32
тия. Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые зна-
ния, сформировать навыки, выработать отношение на уровне мышления, ценно-
стей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо ис-
пользовать несколько методов обучения. В настоящее время очень популярны
активные методы обучения, в которых большое внимание уделяется практиче-
ской основе знаний, умений и навыков, передаваемых студентам. В настоящее
время распространяются: обучение, программируемое обучение, групповые дис-
куссии, деловые и ролевые игры, кейсы.
33
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВА-
НИЕ ПРОЦЕССА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «БРИЗ»
2.1 Характеристика предприятия ООО «Бриз» и основные показате-
ли деятельности
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Бриз» создано в 1998
году. Форма собственности – частная.
Отрасль – строительство.
Предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятель-
ность в соответствии с Уставом, договором с Учредителем и действующим за-
конодательством Российской Федерации. Устав ООО «Бриз» разработан на ос-
нове части 1 Гражданского Кодекса Российской Федерации, и Федерального За-
кона "Об обществах с ограниченной ответственностью", введенного в действие с
01.01.1996г. (в ред. 2018 г.).
Юридический адрес: 390000, Рязанская область, город Рязань, улица По-
жалостина, дом 46, пом/каб н3/2.
ООО «Бриз» имеет самостоятельный баланс и осуществляет свою дея-
тельность на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования, са-
моокупаемости. Имеет свой бланк, печать и угловой штамп.
ООО «Бриз» создано с целью эффективной интеграции своего научно-
технического, производственного, творческого и финансового потенциала; со-
здания и иных направлений деятельности удовлетворяющих интересы социаль-
но-экономического развития предприятия. ООО «Бриз» относится к средним
предприятиям, так как численность работников составляет 605 чел.
Цель деятельности – получение прибыли за счет выполнения строитель-
ных работ.
Основными видами деятельности являются:
1. Строительная деятельность;
2. Проектирование, конструирование, изготовление и внедрение комплексов
машин для измельчения, классификации материалов различной твердости и
пылеулавливающих машин;
34
3. Инжиниринговые услуги в строительной деятельности;
4. Внешнеэкономическая деятельность;
5. Посреднические, маркетинговые, рекламные, брокерские услуги;
6. Коммерческая деятельность по производству строительных материалов.
Объем выполняемых работ в ООО «Бриз» зависит от заказов, поступаю-
щих от застройщиков. Заказчиками ООО «Бриз» являются предприятия различ-
ных сфер деятельности.
Организационная структура ООО «Бриз» представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Бриз»
ООО «Бриз» присуща линейная организационная структура. Достоинства-
ми данной системы управления ООО «Бриз» являются: четкая система взаим-
Директор
Отдел кадров
Главный инженер
Произво
дственно
-технический
отдел
Экспериментально
-
исследовательская лаборатория
Энергетик
Зам. директора по
экономике и финан-
сов
Бухгалтерия
Договорной отдел
(лизинг, и
н-
жиринг)
Планово
-экономический отдел
Зам. директора по
общественным во-
просам
Отдел сна
бжения и сбыта
Хозяйственный отдел
Охрана
Отдел
по работе с персоналом и
охраны труда