13
деятельности. «В процессе перемещения по горизонтали специалисты
приобретают квалификацию широкого профиля, что создает базовую основу
для должностного карьерного роста и развития управленческого потенциала.
Таким образом, резонно рассматривать ротацию как метод подготовки
управленцев широкого профиля, преодоления их функциональной
ограниченности и усвоения новых знаний».
13
Следует учитывать, что работник, занимающий более высокие
должности, будет ограничен в выборе возможности дальнейшего продвижения.
В результате продвигаются единицы, а желающих намного больше. Назначений
на должности приходится долго ожидать, или они могут не состояться вообще,
что ослабляет мотивацию к служебной деятельности.
«Ротация может преследовать различные цели:
- расширения сферы деятельности компании;
- планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать
развитие карьерного роста работников на длительный период времени, что
делает их более лояльными компании);
- повышения универсальности работников (развитие карьеры «по
горизонтали»);
- индивидуального планирования и развития карьеры работников
- передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым
работникам (наставничество, внутренняя школа);
- получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении,
коллективе;
- формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между
работниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между
подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать
производственные процессы;
- повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
13
Кузнецова Н.В. Подбор и расстановка кадров. Владивосток: Издательство Дальневосточного
университета 2015. С.61.
14
- управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные
изменения принимаются легче)».
14
В теории менеджмента утвердилась «позиция, согласно которой
оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5
лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех
однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать
обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности».
15
Основными факторами, «определяющими оптимальный срок пребывания
человека в одной должности, являются следующие признаки:
- временя, необходимое для получения знаний, навыков по назначенной
должности, "вхождения" в коллектив. Это так называемый период адаптации,
зависящий от сложности работы;
- интенсивность и длительность умственных операций;
- степень рутинности работы;
- степень подверженности стрессам и конфликтам;
- длительность ручных операций и уровень физической нагрузки на
каждый орган (для рабочих);
- вредность и опасность профессиональной деятельности для здоровья;
- особенности характера работника (темперамент, пол, возраст и т.п.);
- цели ротации».
16
«В зависимости от кадровой стратегии организации (формирование
универсалов или узких специалистов), у работников, перемещенных в процессе
ротации, будут меняться и условия работы. При первом варианте стратегии -
характер работы изменяется значительно, и не исключена даже смена
специальности. Такой работник со временем будет разбираться во всем. Во
втором варианте перемещаемые должности практически одинаковы, в
14
Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К.
Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – М. Берлин: Директ-Медиа 2018. С.124
15
Виханский О.С. и другие. Менеджмент: Учебник. – М.:Гардарики, 2009. С.106.
16
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2008 –
С.229
15
результате работник глубоко и всесторонне знает только один участок
организации.
При этом, вне зависимости от стратегии считается, что работников таких
узкоспециализированных профессий, как юрист, бухгалтер, инженер-
программист, ротацией лучше не затрагивать»
17
.
1.2 Назначения ротации персонала, как метода развития
персонала, его задачи и виды
Учитывая причины, побуждающие компании заниматься созданием
системы управления кадровой ротацией, можно выделить «следующие задачи
данной системы:
- обновление кадрового состава организации в соответствии с ее
стратегическими задачами;
разработка критериев и механизмов избавления организации от
ненужных кадров и привлечения требуемых специалистов;
- внедрение диагностических средств, позволяющих оценить, насколько
остро организация нуждается в обновлении кадрового состава;
- выявление оптимального для организации уровня текучести кадров и
определение способов его достижения;
- разработка критериев и механизмов перемещения работников внутри
организации;
- комплектация отдельных подразделений организации, формирование
проектных команд;
- продление жизненного цикла проектных и управленческих команд».
18
«Можно выделить следующие виды и назначения ротации:
- ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится
задача обеспечения подразделения, проекта, бизнеса подготовленными
17
Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала.
– М.: ИПУ РАН, 2016. С.55.
18
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009. С.299.
16
кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач;
- функциональная горизонтальная ротация. Решается задача подготовки
сотрудника к исполнению еще одной функции, что позволяет повысить
взаимозаменяемость персонала и снизить риск задержки выполнения работ;
- системная горизонтальная ротация. Решается задача подготовки
специалиста к участию в руководстве проектом или направлением бизнеса.
- вертикальная ротация «вверх». Решается задача подготовки сотрудника
к продвижению по служебной лестнице. Таким образом, для работника
упрощается процесс карьерного роста, а для организации снижается риск
кадрового «голода».
- вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более
низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил
опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или
обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно
руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.
- ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров
руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды
замещают сотрудник».
19
Различные виды ротации представлены на рис. 1.
20
При этом ротация персонала предприятия может иметь и другую
классификацию.
По скорости (частоте) перемещений можно выделить годовую,
помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.
В зависимости от траектории движения ротацию подразделяют на:
- кольцевую, когда работник, за установленный период времени проходит
определённые должности и снова назначается на "стартовую" должность;
19
Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В.
Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016.С.224.
20
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: изд – во «Феникс», 2009.С.320.
17
- безвозвратную, когда перемещение не завершается возвратом на ранее
занимаемую должность;
- рокировку, когда два работника одинакового уровня меняются местами.
« По уровню специализации выделяют ротации:
- по другой специальности;
- по смежной специальности;
- с изменением характера работы, но по той же специальности;
- ротации, когда характер работы особо не изменяется.
В зависимости от инициатора, ротации осуществляются:
- по инициативе администрации предприятия;
- по инициативе работника;
- по инициативе отдела управления персоналом.
Рисунок 1. Вертикальная и горизонтальная ротация кадров
По объекту перемещений ротации могут затрагивать руководителей или
работников (специалистов, рабочих).
По масштабу перемещений ротации подразделяются на:
- внутренние - в рамках одного предприятия или подразделения;
18
- внешние - между филиалами и подразделениями предприятия,
находящимися в одном регионе;
- межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой
регион на филиал или структурное подразделение организации;
- международные - применяется транснациональными компаниями, когда
работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с
обучением и без него.
В зависимости от особенностей карьерного пространства ротация бывает
реальной и виртуальной. При этом, первая характерна для обычного, реально
существующего предприятия. Вторая считается новым видом и возникает в
результате научно-технического прогресса.
Виртуальная - это ротация, которая происходит на виртуальном
предприятии реально, но без физического наличия работника на работе.
По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая.
Плановая ротация - это та, которая планируется на будущее, на основании
составленных специальных схем. Фактическая – это результат реализации
планов ротации.
По целям ротации делятся на перемещения для:
- подготовки руководящих кадров;
- смены обстановки людей;
- разрешения или предотвращения конфликтов;
- подготовки работников как универсалов;
- взаимозаменяемости работников в случае отпусков и болезней;
- поиска работнику более подходящей должности при
неудовлетворительности старой должностью;
- усиления степени сплоченности работников, повышения коммуникаций
между ними».
21
21
Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Метод. Пособие; Ивановский гос. энерг.
Ун-т. – Иваново, 2014. С.38.
19
Ещё существует «классификация ротации по вертикальному направлению
движения, разновидностями которой считают должностной рост и понижение в
должности.
Часть авторов подразделяют ротацию на меж и внутри организационную.
Под ротацией здесь понимают любые перемещения работника в течение
трудовой жизни».
22
Виды и формы перемещения сотрудников внутри организации
представлены на рисуке 2.
Уточним особенности представленных форм перемещения. При этом
следует учесть, что «повышение в должности и/или по заработной плате может
рассматриваться как своеобразный тип карьеры.
Виды и формы перемещения сотрудников внутри организации
Рисунок 2. Горизонтальные перемещения работников с
одного рабочего места на другое
Трамплин. Тип карьеры, характеризующий руководителей и
специалистов. Занимаемые работником новые должности приводят к всё
возрастающей ответственности и всё возрастающей оплате. Работник со
22
Одинцова А.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. С.134.
Повышение в должности
и/или по заработной
плате
Понижение в
должности
и/или по заработной
плате
Горизонтальное
перемещение
«Трамплин»
«Лестница»
«Змея»
«Перепутье»
20
временем занимает наивысшую для себя должность, а в завершении он
совершает прыжок с трамплина – уход на пенсию.
Лестница. Этот тип карьеры предусматривает занятие работником одной
должности на продолжении не более 5 лет. Далее с учётом роста квалификации
и работоспособности происходит перемещение на более высокую должность.
Змея. Данный тип карьеры предусматривает горизонтальное
перемещение работника и занятие определенной позиции на срок обычно 1-3
года. Зная все особенности занимаемых должностей, достоинства и недостатки
управления снизу, переходя на руководящие должности работник эффективнее
будет осуществлять функции управления.
Перепутье. Этот тип карьеры предусматривает прохождение работником
плановой аттестации, по результатам которой определяются дальнейшие
перспективы профессионального роста работника по служебной лестнице. При
этом возможно либо повышение, либо понижение, либо горизонтальное
перемещение.»
23
В теории менеджмента утвердилась «точка зрения, о том, что
оптимальным периодом для занятия одной должности руководителем является
5 лет, для специалиста 3-5 лет. При этом, не следует определять для всех
однородных должностей общий срок. В каждом случае необходимо учитывать
обстоятельства, влияющие на сроки занятия работником должности».
24
Кадровая ротация требует управления. Это сложный процесс,
включающий ряд операций:
- описание предмета кадровой ротации (для решения какой задачи и
выполнения, какого рода работ нужна ротация);
- определение требований к отбираемым и перемещаемым сотрудникам;
- непосредственный отбор кандидатов;
- обеспечение адаптации сотрудника (это необходимо, чтобы на новом
23
Управление персоналом организации. Практикум. Учеб. пособие. (3-е изд., перераб. и доп.) /Под ред.
д.э.н., проф. А.Я. Кибанова/ ИНФРА-М, 2014. С.98.
24
Румянцева З.П. и др.. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Инфра – М,2016. С.361.
21
месте люди проявили себя в полной мере);
- мониторинг процесса ротации, т.е. оценка соответствия достигнутого
результата поставленной цели и при необходимости корректировка процесса
кадровой ротации с целью его оптимизации.
Прежде всего, необходимо выяснить, насколько остро организация
нуждается в управляемой ротации персонала.
Для выявления оптимального для организации уровня текучести кадров и
определения способов его достижения необходимо:
- оценить уровень текучести кадров на настоящий момент;
- провести анализ изменения за определенный период времени
характеристик работников организации (возраста, образования, стажа работы,
квалификации);
- сопоставить характеристики принимаемых на работу и покидающих
организацию работников;
- оценить, насколько состав работников каждого из подразделений
компании соответствует стоящим перед этим подразделением задачам.
Менеджер по персоналу, приступая к реализации процесса планирования
и развития карьеры, прежде всего, должен определить профессиональные
интересы работников и осуществить целевое планирование их
профессионального обучения и продвижения.
«Совершенствование планирования и управления процессом ротации
требует, чтобы и работник и предприятие прилагали определенные
дополнительные усилия. Но это дает им и определённые преимущества.
Для работника такими преимуществами являются:
- более высокая степень удовлетворенности работой на предприятии;
- четкое понимание профессиональных перспектив;
- перспективы целенаправленной подготовки к профессиональной
деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Для предприятия такими преимуществами являются:
22
- наличие работников, проявляющих мотивированность и лояльность к
данному предприятию, и планирующих проведение своей профессиональной
деятельности. Это гарантирует повышение производительности труда и
снижение текучести кадров;
- перспектива планирования профессионального развития работников в
соответствии с их личными интересами;
- определения потребностей в профессиональном обучении и
планирование на этой основе развития карьеры отдельных работников.».
25
Таким образом, на каждом предприятии должна быть сформирована
модель горизонтальных перемещений персонала, разработку которой должен
обеспечить отдел по работе с персоналом во взаимодействии с руководителями
структурных подразделений. Руководители структурных подразделений
должны выявлять оптимальные периоды пребывания в должностях и
составлять схемы перемещений своих работников. При необходимости
руководители должны пройти соответствующий курс обучения. При этом
необходимо, чтобы перестановки проводились планомерно и справедливо.
Для того чтобы процессы ротации проходили эффективно, руководители
и сами работники должны обладать достаточно высокими профессиональными
и морально-волевыми качествами. Поэтому при трудоустройстве работников
целесообразно отбирать самых лучших кандидатов.
1.3 Зарубежный опыт применения ротации персонала
Зарубежные фирмы располагают достаточным опыт по созданию
системы управления персоналом. Важным компонентом этой системы является
подсистема ротация персонала, которая имеет свою специфику.
Так «основными факторами, оказывающими влияние на оценку
результативности труда в США, являются следующие:
- характер задач, выполняемых данным работником;
25
.Менеджмент/ Под ред. Ф.М. Румянцева. – М.:ФБК – Пресс, 2007. С. 214.