53
по собственному желанию
12
30
10
-2
х
по инициативе
администрации (сокращение
штата)
15
749
5
-10
х
Численность персонала на
конец года, чел.
694
749
757
63
х
Число работников,
постоянного состава, чел.
461
493
697
236
х
Коэффициент оборота по
приему работников, % - Кпр
51%
20%
6%
- 45
х
Коэффициент оборота по
выбытию сотрудников, %- Кв
9%
13%
6%
-3
х
Коэффициент текучести
кадров, %– Ктк
4%
8%
2%
-2
х
Коэффициент постоянства
кадров, % –Кп
67%
71%
93%
26
х
(разработано автором)
Из приведенных расчетов, отображенных в табл. 15, видно, что состав и
движение кадров на предприятии отличается низким коэффициентом оборота
по приему на 2018 год, высоким оборотом по выбытию сотрудников на 2017
год. При этом коэффициент текучести кадров уменьшился по сравнению с
прошлыми годами до 2%. Соответственно движение персонала, то есть прием и
выбытие характеризуется низкими коэффициентами. Общая текучесть кадров
за рассматриваемый период резко возросла в 2017 году до 8% .
Анализируя изложенный материал, можно заметить
неудовлетворительную ротацию сотрудников по вертикальной и
горизонтальной линии, вызванную как отсутствием мотивации сотрудников,
так и внутренними проблемами предприятия.
Это можно рассмотреть на примере. С началом кризиса в начале 2016
года аналитическим отделом предприятия было принято решение о переходе
филиала «Тверской» ОАО «Издательство ВШ» на неполную мощность работы
предприятия. Такое решение вызвало всплеск спонтанной ротации,
проявившейся в массовом увольнении сотрудников низшего звена. При этом
многие линейные руководители и специалисты оказались в невыгодном для
них положении. Но в тоже время предприятию удалось сохранить большую
часть квалифицированного персонала. Это обеспечило сохранение не только
квалифицированных специалистов, но и продолжению производства
54
продукции, пусть даже в меньшем масштабе.
Рассмотрим внутреннее перемещение персонала филиала «Тверской»
ОАО «Издательство ВШ» за 3 года. Данный анализ представлен в табл. 16.
Таблица 16
Ротация внутри предприятия за 2016 – 2018 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Замещение по уходу на пенсию
-
12
11
Замещение при увольнении
13
-
-
Замещение при повышении
квалификации
-
2
-
Замещение при внутреннем
обучении
2
1
-
(разработано автором)
Проанализировав данные табл. 16, можно отметить, что на предприятии
за последние 3 года очень слабо развита система ротации. За 2016-2018 годы
замещение (т.е. должностное перемещение) получили только 33 работника, а
это 5% от всего кадрового состава, а в 2018 году только 1,4%. В основном
ротация персонала на предприятии происходит в связи с производственной
необходимостью при увольнении сотрудников.
В связи с этим, проведем анализ того, как происходило обучение
персонала предприятия за анализируемые годы (см. табл. 17).
Таблица 17
Обучение персонала с последующим перемещением в
должности за 2016 – 2018 гг.
Вид обучения
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Вне организации
-
2
-
Внутри организации
2
1
-
Итого
2
3
-
(разработано автором)
Из анализа данных табл. 17 видно, что обучение персонала с
последующим повышением в должности проводилось в основном только в 2017
году. Это говорит о том, что в основном персонал набирается из внешней
среды. В том, что предприятие набирает высококвалифицированный персонал
из внешней среды, а не из внутренней, говорит о том, что на предприятии нет
55
достаточно квалифицированного персонала для замещения конкретной
должности. А также нет планового обучения для резерва персонала с
последующим перемещением. Становится ясно, что и в этом вопросе система
ротации персонала на предприятии недостаточно развита. Естественно, что это
неблагоприятно влияет на всю деятельность филиала «Тверской» ОАО
«Издательство ВШ» и ведет к дополнительным затратам.
Специалисты отдела управления персоналом выявили, что одними из
основных причин увольнения являются неудовлетворение условиями работы,
психологический дискомфорт, неуверенность в себе. Среди причин увольнения
называют и усталость от того, что на предприятии нет развития, не происходит
ничего нового в профессиональной деятельности. Ведь человеком движут не
только социальная мотивация и желание повысить доход, но и "интерес", поиск
новизны.
Задача отдела управления персоналом - вовремя заметить снижение
активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и
предложить перемещение в другой отдел на другую позицию. Редко когда
сотрудники готовы сидеть в офисе "от звонка до звонка" и при этом не
испытывать удовлетворения от приносимой своим трудом пользы.
Бывает и так, когда сотрудник после неудачной работы в одном
подразделении переходит в другое и при схожих условиях и обстоятельствах на
новой должности добивается быстрого карьерного роста и приносит большую
пользу организации своей эффективной работой.
Таким образом, смена деятельности работника приводит в перспективе к
его росту и продвижению, желанию обучаться и получать новые знания, что в
конечном итоге отражается на развитии компании в целом.
Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров
на предприятии, чем отбор из внешних источников.
Сравним «затраты предприятия в случае отбора персонала из внешних и
внутренних источников.
56
Сравнение затрат предприятия в случае отбора персонала из внешних и
внутренних источников показано на рисунке 18.
Таблица 18
Сравнительный анализ затрат при организации отбора
персонала из внешних и внутренних источников
Наименование
затрат
Внешние источники
Внутренние источники
Затраты по
организации
поиска
кандидатов
Необходимы
затраты на рекламу в
СМИ, чтобы кандидаты
на должность узнали об
открытой вакансии
Достаточно напечатать
объявление и распространить среди
персонала, или повесить
объявление на видном для
работников месте. Таким образом,
организация понесет затраты
только на распечатку объявления.
Затраты на
заработную
плату
Претендент со
стороны может
предъявить более
высокие требования в
отношении оплаты труда
по сравнению с
существующей на рынке
труда в данный момент
Кандидат на вакантную
должность заранее знает свой
оклад, и, как правило, не
претендует на больший. Для него
важнее карьерный рост.
Затраты на
кадровое
агентство
Услуги кадровых
агентств достаточно
высокооплачиваемы и,
как правило, равны
заработной плате того
работника, которого вы
ищете
Данные затраты отсутствуют
Расчет затрат представлен в таблице 19.
Таблица 19
Сравнительный анализ затрат при организации отбора
персонала из внешних и внутренних источников
Наименование
затрат
Внешние
источники
Внутренние
источники
Затраты по организации
поиска кандидатов, руб.
3 000
10
Затраты на заработную
плату, руб.
10 000
8 500
Затраты на кадровое
агентство, руб.
10 000
0
Всего затрат
23 000
8 510
57
Анализируя данные, которые рассчитаны в табл. 19, можно отметить, что
филиалу «Тверской» ОАО «Издательство ВШ» дешевле обойдется организация
отбора персонала за счет внутренних источников на 14 490 руб.»
30
Таким образом, подбор персонала из внутренних источников
предприятия позволит сэкономить в среднем 14490 руб. или 63% средств с
одного кандидата.
Также на работу предприятия негативно влияет и то, что сотрудник
получивший повышение в должности не всегда может сразу адаптироваться и
быстро усвоить новые должностные обязанности и значительно медленнее —
новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных
поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с
профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать
дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации
вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.
Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте –
задача, как непосредственного руководителя, так и начальника отдела кадров
по персоналу. Но на предприятии план введения в должность отсутствует.
При таком системном подходе повышение квалификации, учеба и
аттестация сотрудников сказывается на постоянном повышении качества
печатной продукции.
Обеспечение качества достигается и совершенствованием системы
мотивации персонала предприятия на качественную работу.
На предприятии применяются различные методы мотивирования
работников, в основном материальное - премирование. Наряду с
материальными поощрительными мерами существуют и меры наказания -
депремирование.
Система оплаты труда рабочих основных производственных
подразделений предусматривает Базовый порядок расчета начисления
30
Интернет-ресурс https://refdb.ru/look/2286439-pall.html
58
ежемесячной премии, исходя из объема выпуска продукции в натуральных
показателях, суть которого представлена в таблице 20.
Таблица 20
Базовый порядок расчета ежемесячной премии
Выпуск, тыс. листооттисков в
месяц
Премия
менее 25 000
0%
25 000
5%
более 25 000
0,021% за каждую 1 тыс.
прив. л/отт.
Источник: Положение о премировании Филиала «Тверской Ордена Трудового Красного Знамени
Полиграфический комбинат детской литературы имени 50-летия СССР» ОАО «Издательство «Высшая школа»
(разработано автором)
Система оплаты труда является важнейшим элементом системы
материального стимулирования персонала предприятия и направлена на:
- привлечение и удержание сотрудников, обладающих навыками,
квалификацией и знаниями, необходимыми предприятию для достижения
поставленных целей и задач;
- раскрытие потенциала сотрудников, поддержка их стремления к
развитию;
- оплату труда сотрудников в зависимости от их ценности для
предприятия и индивидуального вклада.
Всё принятые меры предприятием в отношении своего персонала
помогают качественно и хорошо работать, выигрывать в конкурентной борьбе,
поддерживать марку своего предприятия на высоком уровне.
Подводя итог анализа, можно сказать, что филиал «Тверской» ОАО
«Издательство ВШ» переживает период нехватки квалифицированных
специалистов низшего звена. Предприятие теряет квалифицированный
персонал, заменяя его неквалифицированными работниками, не имеющими
должного уровня образования.
Возможным выходом из сложившейся ситуации на предприятии, на наш
взгляд, является внедрение жесткой системы горизонтальной ротации среди
сотрудников среднего звена. Программа ротации кадров дает возможность
59
сотруднику расширять свои профессиональные знания, расти и развиваться, а
также позволяет организации снизить затраты на подбор персонала и снизить
текучесть квалифицированных кадров, что является одной и основных проблем
современных работодателей. Ротация ради ротации не имеет смысла - её нужно
проводить для достижения конкретного результата.
60
Глава 3. Совершенствование ротации персонала, как метода
развития персонала в ФИЛИАЛЕ «ТВЕРСКОЙ» ОАО
«ИЗДАТЕЛЬСТВО ВЫСШАЯ ШКОЛА»
3.1 Пути совершенствования ротации персонала на предприятии
Как правило, до принятия решения о приеме на работу кандидат должен
пройти несколько ступеней отбора. Основная цель отбора – отсеивание
кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик,
необходимых для замещения вакантной должности.
Для получения информации о претенденте чаще всего используется
метод анкетирования. «Анализ анкетных данных (или анализ биографических
данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным
индикатором его потенциала успешно выполнять определенные
производственные функции. При использовании этого метода отдел управления
персоналом проводит анализ информации, содержащейся в заполненных
кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.
Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является
необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и
эффективного для организации первичного отбора
В связи с этим предприятию рекомендуется разработать анкету для
кандидата на замещение вакантной должности.
Структура предлагаемой анкеты для кандидата на замещение вакантной
должности:
1. Вводная часть анкеты должна содержать наиболее простые вопросы,
которые позволят наладить контакт с респондентом и подготовить его к
процедуре опроса.
2. Основная часть анкеты включает вопросы, целью которых является
предоставление информации, необходимой, например, для принятия решения о
соответствии кандидата вакансии.
61
За основной частью анкеты следуют вопросы Паспортички, которые
предоставят сведения о поле, возрасте, контактах для связи с кандидатом.
3. Титульный лист, на котором указывается адресная часть
(предприятие), общая инструкция по заполнению, время и место заполнения.
4. Указания по технике заполнения конкретных вопросов. В целом
техника оформления анкеты должна быть единообразной.
5. Не рекомендуется использовать в анкете сокращения.
Анкета предприятия должна быть построена стилистически грамотно,
напечатана на плотной белой бумаге достаточно крупным шрифтом.
Недопустимым является перенос вопроса со страницы на страницу.
Анкета кандидата на замещение вакантной должности должна состоять из
следующих частей:
I. Вступление
- цель, кто, зачем
II. Содержательная
- вопросы анкеты
III. Информационная.
- информация о респонденте
При составлении анкеты могут использоваться закрытые или открытые
вопросы.
Закрытые - содержат разновидность ответов, к которым надо
присоединиться.
Открытые - формировать ответы самим.
Разновидности закрытых вопросов:
А) Альтернативные (да/нет).
Б) С выборочным ответом (варианты).
В) Со шкалой Лайкерта (разновидность порядковой шкалы. При её
использовании разрабатываются утверждения, которые относятся к проблеме
или объекту исследования. Респондентов просят указать степень своего
согласия или несогласия с каждым из утверждений.
62
Г) Вопросы со шкалой важности.
Шкала важности:
1. исключительно важно;
2. очень важно;
3. довольно важно;
4. не очень важно;
5. не важно.
Д) Оценочная шкала (ранжирование).
Требования при составлении анкеты для кандидата на замещение
вакантной должности определяются, прежде всего, требованиями к вопросам:
1. Вопрос должен быть простой и понятный.
2. Однозначность вопроса.
3. Нейтральные вопросы.
По построению анкеты:
1. Вопросы расположены от простых к сложным.
2. От общих к специальным.
3. От навязывающих к деликатным.
4. Стараться не применять много способов построения вопроса.
5. В 1-ой части - вопросы, которые устанавливают доверие; во 2-ой части
-вопросы по существу; в 3-ей части - контрольные вопросы (проверка
искренности).»
31
Таким образом, образец разработанной анкеты для кандидата на
замещение вакантной должности предприятия в приложении 6.
Представим результаты оценки труда персонала на предприятии
балльным методом в графическом виде.
Информация, полученная в результате оценки персонала, служит базой:
31
Текущий сайт каталога научно-исследовательских работ. Интернет-ресурс
http://www.wiseowl.ru/showwork/1007/