24
стабильности, а не разрешение конфликта;
2. предмет разногласия не важен или участников не особенно волнует
случившееся;
3. участники конфликта считают, что лучше сохранить добрые
отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
4. участники осознают, что правда не на их стороне;
5. участники чувствуют, что у них недостаточно власти или шансов
победить
24
.
Каждое рабочее место характеризуется наличием определенного уровня
стрессогенных факторов. В рамках производственной сферы в состав основных
стрессогенных факторов необходимо отнести: значительные физические
нагрузки, производственный шум, неправильная организация рабочего места,
несоблюдение правил охраны трудовой деятельности, неуверенность под
воздействием кризисных явлений в экономике и др.
Так, стресс характеризуется наличием как отрицательного, так и
положительного влияния. При этом положительное влияние заключается в том,
что способствует мобилизации усилий человека в рамках выполнения работы.
В связи с тем, что стрессовые ситуации являются неизбежными,
соответственно, менеджеру необходимо уметь управлять ими. Управление
стрессами представляет собой процедуру целенаправленного влияния на
персонал предприятия с целью адаптации человека к стрессовой ситуации,
предотвращение источников стресса и использование методов нейтрализации
всем персоналом.
Работников предприятия необходимо научить управлять стрессами и
применять для этого определенные способы, а именно
25
:
1. осуществлять разработку системы приоритетов в собственной
работе;
2. научиться говорить «нет» в случае достижения предела
24
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. - М.: Проспект, 2016. 224 с.
25
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе /
Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. 72 c.
25
напряжения, при наличии которого невозможно брать на себя дополнительную
нагрузку;
3. сформировать эффективные и прочные взаимоотношения с
руководством предприятия, научиться уважать имеющуюся рабочую нагрузку;
4. не соглашаться с руководством, которое формируется
противоречивые требования;
5. доводить до сведения руководства относительно собственной
уверенности в возможности выполнения ряда задач, однако, не становиться в
позу жалобщика;
6. выявить цели собственной карьеры, определить недостаточность
способностей или уровня квалификации;
7. необходимо находить время для отключения от работы и отдыха;
8. выделить определенное время для расслабления, в рамках которого
работник находится под убыточным давлением;
9. соблюдать определенный режим питания и заниматься
физкультурой.
Рассмотрим более подробно модель управления стрессом на
предприятии (рис. 3).
Рисунок 3. Модель управления стрессами
Модель управления стрессами на предприятии, представленная на
рисунке 3, свидетельствует о том, что эта модель включает в себя 3 этапа, а
именно:
диагноз, в рамках которого происходит выявление требований и
26
возможностей, а именно - в каких ситуациях происходит проявление стресса
воздействие предполагает разработку и применение программы
управления стрессами;
контроль, в рамках которого осуществляется измерение и оценка
эффективности обучающей программы.
Кроме того, управление стрессами осуществляется в определенной
последовательности (рис. 4).
Рисунок 4. Алгоритм управления стрессом
С целью предотвращения стресса управление должно осуществляется в
определенной последовательности, представленной на рисунке 4. На наш
взгляд, этот алгоритм содержит в себе все основные требуемые этапы. Кроме
того, как показывает практика, профилактика стресса является наиболее
эффективной по сравнению с осуществлением управления. Таким образом,
одной из наиболее приоритетных задач современного менеджмента выступает
поиск путей увеличения уровня стрессоустойчивости работника.
Особое внимание заслуживают точки зрения исследователей
относительно стратегий поведения в конфликтных и стрессовых ситуациях.
Так, по мнению Т. Килмена, существует пять основных стратегий поведения в
конфликтах, а именно:
соревнование;
27
приспособление;
избегание;
компромисс;
сотрудничество.
Каждая из представленных стратегий характеризуется наличием как
преимуществ, так и недостатков. Выявление стратегии поведения отдельных
лиц осуществляется благодаря использованию соответствующего теста.
Выводы по главе 1
Ключевой движущей силой любого предприятия выступают люди, то
для них характерны конфликты и стрессы.
Конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его
(конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести
диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от
типа конфликта. Наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого
необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации.
С целью предотвращения стресса управление должно осуществляться в
определенной последовательности. Кроме того, как показывает практика,
профилактика стресса является наиболее эффективной по сравнению с
осуществлением управления. Таким образом, одной из наиболее приоритетных
задач современного менеджмента выступает поиск путей увеличения уровня
стрессоустойчивости работника. Использование определенных методов
управления со стрессами, осуществляется в зависимости от потребностей
предприятия в зависимости от фактической стрессовой ситуации.
28
Глава 2. Анализ наличия и методов управления конфликтами и
стрессами в ООО «ЯР»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ЯР»
ООО «ЯР» зарегистрирована 31 марта 2013 г. регистратором
Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Основным видом деятельности является «Торговля оптовая прочими бытовыми
товарами».
Дополнительные виды деятельности
Торговля оптовая бытовыми электротоварами
Торговля оптовая мясом и мясными продуктами
Торговля оптовая фруктами и овощами.
Вертикальное разделение труда в компании построено на выделении трех
уровней управления – низового, среднего и высшего (рис. 5).
Рисунок 5. Уровни управления
Организационная структура ООО «ЯР» представлена на рис. 6.
В ООО «ЯР» действует линейно-функциональная организационная
структура.
Генеральный
директор
Руководители служб
ИТР, основные рабочие,
вспомогательные рабочие,
обслуживающий персонал
29
Рисунок 6. Организационная структура ООО «ЯР»
Главная ценность компании – персонал:
молодые специалисты в возрасте до 30 лет, привносящие новые
веяния и технологии в компанию;
движущая сила компании - специалисты в возрасте от 30 лет до 50
лет;
специалисты в возрасте старше 50 лет, передающие свой опыт
молодым специалистам.
Кадровая политика – это стратегически ориентированная политика
работы с персоналом, в соответствии со стратегией развития, целями и
задачами компании. В ООО «ЯР» применяется открытая реактивная кадровая
политика.
Основные задачи кадровой политики ООО «Яр»:
а) установление и дальнейшее использование единых правил
кадрового делопроизводства в компании;
б) оптимизация кадрового состава структурных подразделений
компании;
в) разработка и внедрение эффективной процедуры поиска, отбора
персонала, и мероприятий по организации адаптации персонала компании;
г) формирование и развитие системы оценки персонала, обучения и
повышения квалификации специалистов, служащих и руководителей компании;
Генеральный
директор
Юридический
отдел и отдел
кадров
Бухгалтерия
и финансовая
служба
Отдел
продаж
Администраторы
офисов
Вспомогательный
и обслуживающий
персонал
Специа
листы
30
д) создание эффективной системы мотивации персонала компании по
оплате труда и стимулированию персонала;
е) формирование и целенаправленная подготовка кадрового резерва
компании;
ж) формирование и укрепление корпоративной культуры компании.
Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников
компании поддерживается и развивается постоянным обучением и повышением
квалификации.
Менеджмент компании уделяет огромное внимание вопросам обучения
персонала. В компании проводится как внутреннее обучение, так и обучение в
специализированных учебных центрах. Структура обучения компании
представлена на рис. 6.
Рисунок 6. Структура обучения персонала в ООО «Яр»
В условиях высокой конкуренции на рынке труда, на первый план
выходят проблемы привлечения и удержания персонала и основными
принципами в работе с персоналом являются:
соблюдение норм трудового законодательства;
отсутствие дискриминации;
справедливость;
31
равенство;
преемственность;
индивидуальность.
ООО «Яр находится в постоянном развитии, регулярно ведет мониторинг
кадрового состава и проводит работу по формированию кадрового резерва.
Основные экономические показатели деятельности предприятия
отражены в таблице 4.
Таблица 4
Основные экономические показатели деятельности предприятия за
2016-2017 гг., тыс.руб.
Показатель
2016
г.
2017
г.
Отклонение,
(+,-)
Темп роста, %
Выручка
6295
4569
-1726
72,58
Себестоимость продаж
5942
4057
-1885
68,28
Средний уровень затрат
на производство
продукции, работ, услуг ,
%
94,39
88,79
-5,6
94,07
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
161
84
-77
52,17
Рентабельность продаж,
%
2,56
1,84
-0,72
71,89
Чистая прибыль,
млн.руб.
88
65
-23
73,86
Рентабельность
конечной деятельности,
%
2,71
2,07
-0,64
76,38
Из представленных данных видно, что в 2017 году фактическая выручка
ниже выручки прошлого года на 27,42%, при этом себестоимость также
снизилась на 31,72%.
В результате превышения роста выручки над ростом себестоимости,
прибыль от продаж снизилась на 47,83%, что привело к снижению чистой
прибыли (на 26,14%). Показатели рентабельности продаж и конечной
деятельности в 2017 году имели достаточно маленькие значение. К тому же в
течение анализируемого периода они снижаются на 28,11% и 23,62%
соответственно.
32
Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается
отрицательная динамика показателей, которая может быть связана с вводом в
эксплуатацию нового оборудования.
Это свидетельствует об экстенсивном уровне развития субъекта
хозяйствования (рост за счет вовлечения в производство дополнительных
ресурсов, а не усовершенствования технологий).
Динамика численности персонала ООО «ЯР» в 2016-2018 гг. приведена
на рисунке 7.
Рисунок 7. Динамика численности персонала ООО «ЯР» в 2016-
2018 гг.
Как видно из рисунка, по состоянию на 1 января 2018 г. численность
персонала составила 200 чел. За 2017 г. прирост численности составил 9 чел.
(5,06%), за 2018 г. – 13 чел. (6,95%), за 2018 г. – 31 чел. (4,67%).
По итогам анализа динамики численности персонала ООО «ЯР» можно
сделать вывод, что за последние три года происходит увеличение численности
работников всех категорий.
Анализ персонала ООО «ЯР» по возрасту на 1 января 2018 года
приведена в таблице 5.
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
2016 год
2017 год
2018 год
Основной
Основной
Основной
33
Таблица 5
Анализ персонала ООО «ЯР» по возрасту на 1 января 2018 г., чел.
Категор
ии
персона
ла
До 30 лет
От 31 до 40
лет
От 41 до 50
лет
Старше 50
лет
Итого
Числен
ность,
чел.
Удел
ьный
вес,
%
Числен
ность,
чел.
Удел
ьный
вес,
%
Числен
ность,
чел.
Удел
ьный
вес,
%
Числен
ность,
чел.
Удел
ьный
вес,
%
Числен
ность,
чел.
Удел
ьный
вес,
%
Юридиче
ский
отдел и
отдел
кадров
-
-
2
2,25
5
13,89
1
6,67
8
100,0
0
Бухгалте
рия и
финансов
ая
служба
2
3,33
4
4,49
3
8,33
2
13,33
11
100,0
0
Отдел
продаж
7
11,67
12
13,48
2
5,56
-
-
21
100,0
0
Специали
сты
17
28,33
20
22,47
6
16,67
5
33,33
48
100,0
0
Админист
раторы
офисов
-
-
6
6,74
5
13,89
2
13,33
13
100,0
0
Вспомога
тельный
и
обслужив
ающий
персонал
9
15
15
16,85
3
8,33
3
20
30
100,0
0
Итого
60
30
89
44,5
36
18
15
7,5
200
100,0
0
Как видно из таблицы, большая часть персонала ООО «ЯР» находится в
возрасте от 31 до 40 лет (89 сотрудников, или 44,5% всего персонала
предприятия). В возрасте до 30 лет находятся 60 сотрудников предприятия
(30% персонала). 36 работников находятся в возрасте от 41 до 50 лет (18%
персонала). Наименьший удельный вес приходится на сотрудников старше 50
лет (15 чел., или 7,5% всего персонала).
Наиболее молодые сотрудники работают специалистами в отделе
поддержки и отделе продаж.
Данные, представленные в таблице, свидетельствуют о том, что в ООО
«ЯР» наибольший срок работы сотрудников составляет 2,5 года, наименьший -