24
административного управления, отражено в представленной таблице 2.
Анализируя ее, можно отметить, что методики, характеризующиеся
положительно, предусматривают рост общего организационного уровня
управленческой регламентации, способствуют установлению баланса между
позитивной и негативной мотивацией, и предусматривают качественную
стимуляцию персонала, ориентированную на достижение результата.
Методы экономического управления имеют ряд отличий от
административной формы. Так, в научной доктрине принята позиция,
согласно которой организация рассматривается в качестве свободного
субъекта рынка, обладающего возможностью выпускать товары и предлагать
услуги на изначально равных условиях.
11
Основным фактором, способствующим поддержанию баланса, в
рыночной экономике выступает план развития, в котором соотносятся спрос
рынка, производственная и ресурсная составляющие. Так, к примеру,
преобразование госзаказа подразумевает рассмотрение его организацией с
позиции рынка, т.е. спроса и предложения, в рамках которых приоритетность
статуса происхождения становится несущественной
12
.
Качественное выполнение задач, стоящих перед предприятием, требует
четкого понимания критериев, на основании которых можно оценить
эффективность деятельности. Для этого формируются статистические
показатели, совокупность которых отражается в экономическом плане
организационного развития. Использование экономической методики в
управлении подразумевает установление взаимосвязи между
производственными показателями и трудовой деятельностью коллектива,
позволяя определить оптимальные способы мотивации и мобилизации
ресурсов бизнеса.
11
Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие / А.А. Урбанович. - Минск.: Харвест, 2016. - 357
с.
12
Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б.
Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.
25
Таблица 2
Позитивные и негативные воздействия методов
административного управления
Позитивный метод воздействия
Негативный метод воздействия
1. Рост уровня регламентации
управления (организационное
воздействия):
1.1. Наличие хорошо проработанного
устава предприятия со свободным
доступом к нему работников.
1.2. Разработка четких Правил
внутреннего трудового распорядка и
работа с персоналом в соответствии с ГК
и ТК РФ.
1.3. Наличие четких должностных
инструкций с определением особенностей
работника и нормированием труда.
2. Эффективные виды распорядительных
воздействий:
2.1.Четкие приказы с указанием
состояния вопроса, мероприятий,
ресурсов, сроков и ответственных.
2.2. Четкие устные указания руководства
на всех уровнях управления.
2.3. Применение системы контроля
исполнения документов на предприятии.
3.Баланс между административными
методами наказания и поощрения:
3.1. Сокращение текучести персонала,
анализ причин увольнения и разработка
мер по их устранению.
3.2. Увольнение работников по
инициативе администрации только в
случае грубого нарушения внутренних
нормативных документов.
4. Эффективное применение методов
административного поощрения
сотрудников за достигнутые результаты
(повышение по должности, увеличение
оплаты труда, направление на
стажировку).
1. Неэффективное организационное
воздействие на персонал:
1.1. Типовой устав предприятия,
хранящийся за «семью печатями».
1.2. Отсутствие должностных
инструкций, ориентация на устные
указания директора, использование
устаревших инструкций.
1.3. Отсутствие или ликвидация
контрактной системы организации
оплаты труда.
2. Неэффективные виды
распорядительных воздействий:
2.1. Расплывчатые или
противоречивые приказы с
констатацией состояния вопроса и
без четких мероприятий.
2.2. Расплывчатые или
противоречивые распоряжения
заместителей директора.
2.3. Нечеткие или противоречивые
устные указания директора.
Законодательством РФ предусмотрены различные формы оплаты труда:
оклад либо ставка по тарифной сетке, дополнительная заработная плата,
премиальные выплаты и вознаграждения. Денежная мотивация является
основным стимулом выполнения рабочих обязанностей. С ее помощью
можно оценить стоимость трудовых ресурсов, определить степень влияния
эффективности прикладываемых усилий и охарактеризовать специфику
26
конкретной рабочей деятельности, ее сложность и объем. Формируя
зарплатный бюджет организации, т.е. определяя стоимость используемой
рабочей силы, руководитель должен принимать во внимание средние
показатели продолжительности занятости и трудозатрат, рассматривая их для
каждой позиции в отдельности
13
.
Используя различные формы оплаты трудовой деятельности, перечень
которых был приведен ранее, можно управлять мотивацией сотрудников,
балансируя между бюджетным планированием и потенциалом
производственного роста. Грамотный руководитель бизнеса способен
разумно применять экономическую мотивацию, стимулируя персонал путем
удовлетворения не только его материальных, но и духовных потребностей,
способствуя общему социальному продвижению
14
. Система методов и
элементов управления персоналом представлена в таблице 3, где указаны три
метода управления персоналом, а именно: административные, экономические
и социально – психологические. Совокупность всех методов управления
персоналом позволит наиболее эффективно управлять организацией.
Таблица 3
Система методов и элементов управления персоналом
Методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-
психологические
1. Организационные
воздействия.
2. Распорядительные
воздействия.
3.Материальная
ответственность и
взыскания.
4. Дисциплинарная
ответственность и
взыскания.
5.Административная
ответственность.
1. Плановое ведение
хозяйства.
2. Хозяйственный
расчет.
3. Оплата труда.
4. Рабочая сила.
5. Рыночное
ценообразование.
6. Ценные бумаги.
7. Фазы
воспроизводства
товаров.
1. Партнерство.
2. Мораль.
3. Социальное
планирование.
4. Конфликты.
5. Психологическое
планирование.
6. Интеллектуальные
способности.
7. Тип личности
Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса
13
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А.
Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
14
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М.
Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
27
организации, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью
средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого
предприятия или организации.
Современный рынок труда может рассматриваться как совокупность
имеющих экономическую составляющую взаимоотношений между его
участниками. Являясь одним из компонентов общей производственной
структуры, рынок распределяет рабочие ресурсы в соответствии с
потребностью организаций, поддерживает баланс между спросом и
предложением, обеспечивает формирование резервов и объединяет
экономические интересы, которыми обладает каждый отдельно взятый
участник трудовых экономических взаимоотношений
15
.
В период существования СССР основным организационным
элементом, ответственным за работу с сотрудниками предприятий, являлись
отделы кадров и труда, центры обучения, а также экономические отделы по
расчету заработной платы. Ответственность за обеспечение сохранности
здоровья возлагалась на медицинско-санитарные части и профилактории.
Также функционировали особые подразделения, характерные для советского
периода – партийные комитеты, советы и тому подобные объединения,
основной задачей которых являлось формирование и поддержание идеологии
коммунистической партии среди трудящегося населения.
Идеологическая мотивация, исчезнувшая из кадровых функций с
момента ухода КПСС, являлась весьма эффективным управленческим
инструментом своего времени. Дополнительный трудовой стимул не может
считаться лишним, особенно если он увязывается с общим менталитетом
сотрудников, что было характерно для того периода. Тем не менее, нужно
учитывать, что кадровые службы, функционирующие в рамках любой
организации, не осуществляют функции фактического прямого управления
персоналом. В их задачи входит организация различного рода
взаимодействия с сотрудниками, формирование комплекса мероприятий,
15
Полевая, М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 368
c.
28
направленных на их развитие, а также осуществление прямых обязанностей
кадрового учета. Все функции, реализуемые кадровыми службами, в первую
очередь имеют под собой цель содействия руководителям предприятий,
осуществляющим непосредственное управление.
Типовая структура организации работы с персоналом на предприятиях
предусматривает подчинение всех отделов, так или иначе вовлеченных в
кадровую деятельность, ключевому руководителю. Некорректная
управленческая структура, в рамках которой устанавливается многоначалие,
может стать причиной административных противоречий и внутренних
конфликтов. Так, к примеру, в ситуациях, когда отдел труда и заработной
платы фактически подчиняется финансовому директору, сотрудники,
отвечающие за начисление зарплаты – главбуху, а центр обучения персонала
управляется директору по связям с общественностью, вероятность
производственного недопонимания, результатом которого станет неграмотная
кадровая политика, близится к ста процентам
16
.
Как правило, служба крупного предприятия, ответственная за работу с
персоналом, делится на два равноправных по своему статусу отдела, один из
которых несет ответственность за «текучку» - оформление документации,
выдачу справок и т.д., а второй отвечает за общее развитие кадровой
составляющей организации, повышение квалификации сотрудников,
оптимизацию мотивационной системы нематериального характера и т.п. К
первой категории могут относиться такие внутренние структуры, как отдел
кадров, бухгалтерия по заработной плате, ОТИЗ, отдел подбора и мотивации
персонала. С учетом ограниченности трудовых ресурсов высокой
квалификации, деятельность по поиску качественных кадров становится все
более сложной, требующей грамотного подхода и знания определенных
методик привлечения новых кандидатов. Для современных предприятий
характерна стратегия долгосрочного развития, в рамках которой формируется
не только штат, но и кадровый резерв, позволяющий при необходимости
16
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.:
Инфра-М, 2018. - 1142 c.
29
быстро закрыть образовавшуюся по тем или иным причинам вакансию, что
порой играет решающую роль в стабильности функционирования
организации
17
.
Во времена СССР одним из обязательных структурных подразделений
был так называемый ОТИЗ – отдел труда и зарплаты, создававшийся даже в
рамках небольших предприятий. На сегодняшний день подобные отделы, как
правило, входят в состав структуры финансовой службы, и занимаются
оценкой эффективности производительности, а также нормированием труда,
уделяя существенно меньший объем времени непосредственной работе с
персоналом. В некоторых случаях подобная практика носит негативный
характер, поскольку не позволяет вовремя выявить демотивационные
настроения в коллективе, связанные, в том числе, с избыточными объемами
работ, в конечном счете, ведущими к падению производственных
показателей. В связи с этим в современных компаниях одной из обязанностей
отдела управления персоналом является поиск и применение оптимальных
методик мотивации, способных предупредить негативные факторы и
обеспечить постоянную стимуляцию кадров на достижение поставленных
задач. Наличие штатного психолога, работающего с ведущими сотрудниками
индивидуально – традиционная для западных компаний практика, которая
пока не слишком развита в отечественных реалиях, во многом из-за
особенностей национального менталитета.
Помимо этого, в структуру отдела по управлению персоналом могут
также входить канцелярия, задачей которой является обеспечение
документооборота, медицинские и санитарные части (характерно для
крупных производственных и промышленных организаций), и
консалтинговый отдел. На последнем стоит остановиться подробнее,
поскольку это относительно новая для отечественных организаций практика,
скопированная у западных компаний.
17
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
30
Консалтинг подразумевает работу с кадровым составом,
ориентированную на удовлетворение личных потребностей персонала.
Решение социальных и бытовых проблем, за которым можно обратиться к
представителям собственной компании – существенный позитивный фактор,
обеспечивающий формирование лояльности ведущих специалистов. В число
возможных услуг входит оказание юридической помощи, подбор страховой
компании, разъяснение специфики инвестиционных процессов и иные
услуги, которые требуют времени и усилий, отвлекающих сотрудников от
выполнения основных задач и мешающих сосредоточиться на их
достижении. Лояльность персонала является ключевым фактором, поэтому
консалтинг может рассматриваться в качестве эффективного инструмента ее
поддержания
18
.
Как уже упоминалось ранее, вторым, но не менее важным
направлением деятельности кадрового управления является развитие
компании в целом и сотрудников в частности. Крупные предприятия
осознанно делают акцент на привлечении и подготовке новых кадров,
организуя специальные учебные центры и разрабатывая программы
адаптации. В рамках данной деятельности осуществляется работа не только с
вновь принятыми сотрудниками и проходящими практику студентами, но и с
руководящим сектором, что позволяет укрепить понимание политики и
стандартов компании, а также выявить проблемные зоны в управлении и
способствовать их усилению. Отдельно стоит выделить внутренние отделы
PR, основной задачей которых является формирование идеологических
ценностей – подобная практика также весьма распространена в рамках
крупных предприятий, для которых особую значимость представляет
понимание сотрудниками миссии и приоритетов, формирующих образ бренда
в глазах общественности, в том числе потенциальных и действующих
потребителей
19
.
18
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.:
Риор, 2017. - 736 c.
19
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
31
Студенческая практика является хорошим инструментом отбора
будущих специалистов. Некоторые компании держат в своем штате
сотрудников, которые ищут студентов, приглашают их на практику,
отслеживают их результаты и работают со студентами после практики.
Структура системы управления персоналом предусматривает наличие
следующих основных элементов:
- коллектива специалистов, относящихся к управленческому аппарату;
- информационную и техническую базу;
- перечень методических рекомендаций и программ, обеспечивающих
реализацию основных целей системы;
- нормативную базу, сформированную в результате принятия
внутренних актов, регламентирующих трудовую деятельность.
Одним из важных этапов формирования общей организационно-
управленческой структуры является выстраивание подсистем, в рамках
которых каждое отдельно взятое подразделение выполняет определенный
набор функций
20
. В рамках организации кадрового управления подобная
структура предусматривает необходимость распределения должностных
обязанностей, таких как планирование и маркетинг персонала, контроль за
нормированием и мотивацией, оценка эффективности трудовых
коммуникаций, оптимизация организационной структуры, нормативной и
технической базы предприятия.
Учитывая разнообразие подходов, используемых для организации
трудовой деятельности и управления кадрами, видится резонным выделение
основных принципов, на которых они должны строиться. Ключевым
фактором успешности управления персоналом является осознание
значимости и ценности сотрудников с точки зрения их влияния на репутацию
и производственные показатели компании. Поддержание стабильности
кадрового состава, в совокупности с грамотно выбранной стратегией
развития, способно обеспечить организации долгосрочную деятельность и
20
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
32
высокие результаты. В современных реалиях на первый план выходит
использование системного управленческого подхода к «человеческому
ресурсу», разработанного на основании миссии, ценностей и стратегии
предприятия.
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом
На протяжении длительного периода времени управление персонала в
западных странах игнорировался как теоретиками, так и практиками России.
Однако непредвзятое отношение к опыту этих стран и перенесение его
практики в управление предприятиями России может сделать механизм
управления более гибким и восприимчивым к любому нововведению, эти
нововведения в большей степени способствуют рациональному
использованию творческого потенциала кадрового состава организации.
В практике управления персоналом в последние годы четко
прослеживается переплетение различных моделей: американской, японской и
западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации
современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали
ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей
организации как системы – не только функционирующей, но и такой, которая
развивается, на основе которой сформировался новый подход в кадровом
менеджменте – управлении человеческими ресурсами.
Управленческие системы, используемые в различных странах, имеют
характерные особенности и отличия. Для начала проведем сравнение систем,
принятых в Японии и Соединенных Штатах Америки, поскольку именно эти
страны считаются мировыми лидерами в области эффективного управления
персоналом.
Американская управленческая система характеризуется несколькими
векторами направленности, каждый их которых рассматривается как
значимый элемент общей структуры:
- акцент на развитии личностных качеств сотрудников, позволяющем
33
максимально раскрывать и эффективно использовать их трудовой потенциал;
данный подход предусматривает всяческое поощрение саморазвития и
повышения квалификации персонала, стимулирует к проявлению
инициативы и расширяет спектр трудовых задач, которые могут быть
поставлены перед работником в целях его дальнейшего роста и развития;
- оптимизация системы мотивации и оплаты труда, которые на
сегодняшний день могут рассматриваться в качестве комбинированной
структуры, сочетающей не только материальное, но и психологическое
стимулирование персонала;
- активное развитие демократической производственной системы – суть
данного подхода заключается в отказе от строгих управленческих форм
авторитарного типа, заменяемых более гибким и лояльным коллективным
управлением; рядовые сотрудники получают больше возможностей влиять на
развитие и судьбу компании, что повышает их личную заинтересованность в
итоговом успехе. В качестве примера можно привести так называемые
«автономные бригады», которые самостоятельно координируют все аспекты
своей деятельности, включая график работы, распределение оплаты труда и
выбор операционного руководителя, обеспечивая решение задач,
поставленных компанией. Подобная форма работы исключает необходимость
привлечения дополнительного персонала и повышает трудовой вклад
каждого сотрудника
21
.
Вопрос повышения содержательности рабочих процессов уже не
первый год является одним из ключевых. В целях избавления от рутины и
монотонности многие предприятия США проводят внутреннюю
реорганизацию производственной системы, основная задача которой –
избавить сотрудников от формата работы, при котором они ежедневно
выполняют одни и те же механические функции, ощущая себя элементом
большой бездушной машины. Расширение функционала призвано не столько
увеличить рабочую нагрузку, сколько разнообразить трудовую деятельность,
21
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для
академическогобакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.