34
внести в нее элементы творчества и самовыражения, продемонстрировать
работнику его значимость для организации.
Одним из важных нововведений последних лет стало использование
аналитической системы денежной мотивации, в рамках которой
осуществляется дифференцированный подход к оценке трудовой
деятельности, учитывающий не только сложность работы, но и усилия,
прикладываемые исполнителем, его навыки, квалификацию и т.д. Общая доля
переменной мотивационной составляющей, как правило, доходит до трети от
суммарной заработной платы, и используется в качестве мотивационного
инструмента, способствующего повышению качества и эффективности
производственной деятельности.
Также в американской системе управления персоналом практикуются и
другие разновидности мотивации и поощрения персонала. Вручение ценных
подарков, объявление благодарностей и присвоение символических званий
представляет собой целый ритуал, в рамках которого сотрудник испытывает
положительные эмоции от внимания со стороны компании.
Формирование управленческих систем, направленных на раскрытие
творческого потенциала сотрудников всех уровней, на сегодняшний день
является основным приоритетом менеджмента в США. Акцент на
сотрудниках подразумевает необходимость тщательного кадрового отбора,
поскольку предоставляемая свобода деятельности напрямую сказывается на
успешном функционировании бизнеса в любой отрасли. Квалификация и
мотивация – основные движущие силы успешного американского
предприятия, подстраивающие под себя управленческую стратегию
большинства компаний.
Для европейского бизнеса роль повышения квалификации и развития
сотрудников также весьма значима. При этом если в США лидерами данного
направления являются наиболее крупные корпорации, то в Европе основной
потенциал роста заложен в небольших и средних компаниях. Как правило,
приоритетным для европейцев вариантом развития персонала является не
35
организация форумов и семинаров, а внутреннее самообразование,
позволяющее повышать уровень сотрудников без длительного отрыва от
рабочего процесса
22
.
Базовым принципом японской структуры менеджмента (и культуры в
целом) является обучение сотрудников компании правилам хорошего тона,
подчеркивающим уважительное отношение к партнерам и клиентам.
Уважение, забота и единство персонала организации – ключевые факторы,
которым в Японии уделяется повышенное внимание.
Современные кадровые службы, функционирующие в крупных
компаниях, занимают особое место в системе развития потенциала
сотрудников. С точки зрения используемых методик и технического
оснащения отделы по управлению персоналом представляют собой
полноценный самостоятельный орган предприятия, от деятельности которого
во многом зависит общий успех и доход
23
.
Принципы, применяемые в рамках управленческой системы
американскими компаниями, актуальны и для Японии. При этом нужно
делать поправку на национальную специфику и культурные различия между
странами – несмотря на схожесть используемых методик, японская практика
управления персоналом имеет целый ряд отличительных особенностей.
Так, если в США собеседование с потенциальным кандидатом
проводится его будущим непосредственным руководителем, то в Японии
данная функция возлагается на кадровый отдел, который не только подбирает,
но и распределяет кандидатов по позициям.
В японской системе управления значительное место занимает принцип
справедливости в отношении работников. Многие управляющие при
принятии кадровых решений исходят именно из этого подхода, ввиду чего
особую ценность приобретают психологические и коммуникативные навыки.
Японцы стремятся услышать и понять проблему сотрудника, решив ее вместе
22
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для
академическогобакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
23
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
36
с ним, тогда как для американской системы характерна стандартизация и
использование поведенческих шаблонов.
Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях
является преодоление обособленности подразделений, в которых
наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке
важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается
общая эффективность.
Японская система управления нацелена не на получение в ближайшем
времени прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития
фирмы на много лет вперёд.
Одно из направлений совершенствования управления человеческим
фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции
Майк Хаммер и ДжеймЧампл). Авторы считают, что в современную эпоху
организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и
производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут
разделяться между различными структурными отделами. Соответственно,
обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его
выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все
члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла
операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна
готовить работников, ориентированных на целостный производственный
процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на
развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс
разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами
организации.
Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения,
решительные отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние
системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на
отдельные улучшения и поправки
24
.
24
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
37
Одной из важнейших проблем современного менеджмента является
построение и совершенствование системы управления персоналом
организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы
невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, так
как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Таким образом, административные методы являются способом
осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на
власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,
стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти
методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой
регламентирующий или административный акт подлежит обязательному
исполнению.
Организационно-распорядительные методы оказывают прямое
воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их
выполнением, систему административных средств поддержания трудовой
дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и
дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами
трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.
Необходимость административных методов исходит из того, что любой
человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные
обязанности и ответственность за качественное выполнение
соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты
деятельности организации в целом. Административные методы делятся на
организационные, распорядительные и дисциплинарные.
Организационно-административные методы отличает от других четкая
адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний:
их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской
дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы
38
преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор,
пока труд не превратится в первую жизненную потребность.
Одной из главных задач современной системы управления является
создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей
управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных
методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность
разных субъектов самоуправления.
От правильного составления должностной инструкции в значительной
степени зависит эффективность функционирования организации. Причем
особенности политики в области экономики отдельной страны, менеджмента,
организации или корпорации накладывают свой отпечаток на формирование
структуры нормативных документов, в том числе и должностных
инструкций. Например, в американской транснациональной корпорации ЗМ
(Minnesota, MiningandManufacturingCompany) описание должностных
инструкций готовится непосредственным руководителем и самим работником
и далее утверждается аттестационной комиссией. Такой документ
используется для оценки работника; определения уровня вознаграждения;
принятия решения при должностных продвижениях и т.п.
Описание должности руководителя идет по пяти основным блокам
25
:
1) должность (название);
2) функциональные взаимоотношения;
3) организационные взаимоотношения;
4) квалификация;
5) специфические формы ответственности.
В США применяются должностная инструкция, состоящая из двух
частей: первая часть («Описание работы») включает наименование
должности, ее место в должностной иерархии, краткое описание работы;
вторая часть («Спецификация работы») имеет большую градацию, содержит
требования к характеристикам работника, которые необходимы для
25
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М.: Финстатинформ, 2008.- С. 142.
39
выполнения работы в должности, в том числе образованию,
профессиональному опыту, личностным качествам, а также требования к
состоянию здоровья
26
.
В Германии при подборе кадров первичных и средних звеньев
управления государственных органов перед объявлением конкурса на
замещение вакантной должности кадровая служба совместно с руководством
структурных подразделений готовит формуляр на должность. В нем
определяются требования к претенденту, которые вытекают из
функциональных обязанностей должности. В качестве примера можно
привести используемый в Боннском магистрате формуляр «Требования к
претендентам на должность».
Использование данного формуляра в значительной степени облегчает
отбор кандидатов на должность и введение работников в организацию.
В индустриально развитых странах при подготовке описаний работы,
должностных инструкций значительное внимание уделяется конкретизации
требований к квалификации и профессионально значимым личностным
качествам
27
.
В должностных инструкциях стран СНГ сохраняется советская
традиция: скрупулезно прорабатываются должностные обязанности.
Несомненно, тщательно разработанные инструкции - положительный фактор
в управленческой практике. Но традиционные должностные инструкции
имеют и серьезные недостатки. Во - первых, это отсутствие требований к
личностным качествам работников и, во - вторых - негибкость документов.
Как результат - частый пересмотр инструкций, внесение изменения в них,
возникновение на этой почве конфликтных ситуаций. Поэтому менеджеры
стремятся преодолеть недостатки традиционных инструкций, внося в
26
Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления / Г. Клейнер //
Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 1.
27
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. - М.:
Гуманитарный центр, 2007. - 186 с.
40
типовые документы соответствующие коррективы
28
.
Вывод: менеджмент человеческих ресурсов представляет собой
мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и
функциональных менеджеров. Кадровый менеджмент во многом развивается
одновременно с общемировой цивилизацией. Движение за демократизацию в
Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего
климата само собой приведет к наилучшим результатам. Широкое
распространение получили различные формы участия работников в
процессах организации труда (например, кружки качества, рабочие
совещания, советы работников на предприятии). Человеческий фактор, а
также его умелое использование на производстве становятся стратегическим
фактором эффективного функционирования предприятия в современных
сложных и нестабильных условиях рынка.
Несравненно более актуальной и сложной представляется эта
проблема для российской экономики. Поэтому проведенное исследование
зарубежного опыта, безусловно, представляет не только научный, но и
практический интерес для менеджмента отечественных предприятий. Так,
например, при рассмотрении японской системы управления персоналом нами
были изучены варианты наиболее эффективной системы управления
персоналом. За последние три десятилетия на мировом рынке лидирующее
положение заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного
развития считается применяемая система управления. Японский опыт
управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает
интерес во многих странах мира.
Руководством одного из российских угледобывающих предприятий -
ОАО "Междуречье" - была организована командировка в Японию с целью
детального изучения и заимствования этого опыта. Ознакомление с системой
управления персоналом в трех металлургических и одной трейдинговой
компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами
28
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с
изменениями от 28 декабря 2010 г.).
41
является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и
производственными структурами. Основными функциями департамента
являются прием на работу, обучение, оценка персонала и продвижение по
службе, оплата труда, социальное обеспечение.
Набор сотрудников компании проводится в начале финансового года
(апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный
набор равен 3 - 4% от общей численности персонала, при том, что текучесть
кадров составляет 2 - 3%. В крупных производственных компаниях
сохраняется система пожизненного найма.
Основными способами отбора персонала в металлургических
компаниях являются тестирование и собеседование по математике,
японскому языку и психологии.
В трейдинговой компании при приеме на работу особое внимание
уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор
происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего
места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе,
в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале
личностные характеристики потенциального работника. Минимальные
требования – 3 - 4 балла. В последние годы практикуется применение
дополнительного этапа - деловой игры со студентами, в ходе которой
моделируется деятельность торговых компаний. Программы обучения
делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих,
дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.
Группа производственных рабочих проходит первоначальное
трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила
поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и
сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее
обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства.
Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет
следующую структуру. 50% времени отводится на изучение английского
42
языка, 50% – на получение общих знаний по менеджменту и специфической
информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение
направлено на освоение функции ответственного менеджера – обучение
составляет 10 дней, а затем – функции ведущего специалиста, для чего
необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.
После двух лет работы осуществляется временный перевод
сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится
отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря
стажировке сотрудник уточняет понимание своей функции, учится выявлять
проблемы и находить адекватные методы решения.
29
Освоение функции руководителя включает изучение вопросов
управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового
этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного
контракта и контроля себестоимости, законодательства, а также участие в
двухдневной конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя»
и обучение на языковых курсах.
29
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
43
Глава 2. Анализ управления персоналом ЧОП «ЛУКОМ-
А-СЕВЕР»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЧОП «Луком-
А-Север»
Общество с ограниченной ответственностью Частное охранное
предприятие «ЛУКОМ-А-Север» основанное в 1999 г. в г. Усинске. Данное
предприятие является Региональным подразделением Агентства «ЛУКОМ –
А». Юридический адрес ООО Агентство «ЛУКОМ-А-Север»: 169710,
Республика Коми, г. Усинск, ул. Промышленная, дом 16.
ООО Агентство «ЛУКОМ-А-Север» осуществляет свою деятельность
на территории Российской Федерации. Оно создано в целях защиты
законных прав и интересов физических и юридических лиц, объектов
различных форм собственности, в том числе подлежащих государственной
охране, решения социальных задач, а также необходимости использования
имущества, приватизация которого запрещена, в том числе имущества,
которое необходимо для обеспечения безопасности Российской Федерации.
Основные задачи частного охранного предприятия ООО Агентство
«ЛУКОМ-А-Север»:
1). Физическая охрана, инженерно-техническая и противодиверсионная
защита производственных и административных объектов, сопровождение
ценных грузов, техническое обеспечение сохранности коммерческой тайны
и защита экономических интересов Компании;
2). Выполнение лицензионных требований в соответствии с
происходящими изменениями законодательства Российской Федерации в
сфере частной охранной деятельности.
3) Обеспечение безопасных условий труда и защиты здоровья
работников Агентства, предупреждение дорожно-транспортных
происшествий и травматизма работников.