46
Рисунок 5. Шкала зрелости областей кадровой работы
Для структурирования анализа по шкале от «0» до «5» были оценены
ключевые области кадровой работы: отбор и найм, адаптация и наставничество,
обучение и развитие, оценка эффективности работы, управление кадровым
резервом. Так, например, в области «отбор и найм» по шкале оценки ставился
один балл, если сотрудник, занимающийся подбором, проводит интервью
с потенциальными кандидатами и рекомендует их, исходя из своих
представлений о качествах, необходимых на госслужбе.
Два балла ставилось, если руководитель, у которого в подразделении
существует вакансия, формулирует требования к кандидату. Эти требования
в достаточной степени формализованы, что позволяет исполнителю проводить
оценку соответствия. Сотрудник, занимающийся подбором, определяет, как
он оценивает качества, и согласовывает данный подход с заказчиком, или
заказчик просит использовать определенный инструмент (например,
тестирование).
Три балла ставились, если разработана модель личностных требований к
кандидату и шкала оценки соответствия этим требованиям, а также определены
методики, по которым нужно проводить оценку. Сотрудник, занимающийся
подбором, выполняет требования регламентов. Существуют регулярно
47
измеряемые показатели, характеризующие эффективность процесса (например,
процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок).
Четыре балла ставились, если результаты оценки при найме на работу
в дальнейшем используются для других систем работы с кадрами. На их основе
формируются планы адаптации сотрудника, программы его обучения и
развития.
Пять баллов ставились, если в политике найма сотрудников определяются
не только актуальные требования, но и требования «завтрашнего дня»,
исходящие из стратегических целей. Настроена система измерения
продвижения к целям, определенным стратегией. При принятии решений
о найме приоритетными являются стратегические цели, и учитывается вся
совокупность работы с сотрудником в будущем.
Сводные оценки зрелости системы управления персоналом представлены
в Таблице 6.
Таблица 6
Сводные оценки зрелости системы управления персоналом
Система
управления
персоналом
Отбор
и
найм
Адаптация
и
наставниче
ство
Обучение и
развитие
Оценка
эффективност
и работы
Управление
кадровым
резервом
Оценка
зрелости
1,5-
2,5
0,5-2,5
2-3,5
1,5-2,5
3-3,5
Отбор и найм. Исследование показало, что зрелость области — от 1,5
до 2,5.
В целом, сотрудники кадровой службы ориентируются на существующие
формальные нормативные требования: стаж работы на госслужбе, возраст,
образование. При низкой степени зрелости неформальные требования к
кандидатам также существенны, но при этом не формализованы и субъективны,
решение принимается на уровне руководителя или комиссии. При высокой
степени зрелости, в рамках указанного диапазона, разработана собственная
процедура отбора и найма, привлечены внешние провайдеры. При этом
48
высокотехнологичные процедуры оценки при найме являются собственной
инициативой лиц, ответственных за работу с кадрами, и применяются для
ключевых назначений — руководители департаментов и выше.
Эффективность процедур не измеряется системой показателей и
оценивается руководством субъективно, что не позволяет даже в случае самых
развитых систем оценить их зрелость на уровне трех или выше.
Одной из ключевых проблем для рассматриваемой области является
планирование потребности в персонале. В самом лучшем случае существуют
заявки от руководителей на будущее. Участники исследования отмечают
большое количество сложностей, связанных с конкурсными процедурами, что
снижает гибкость при подборе.
Адаптация и наставничество. Исследование показало, что зрелость
области — от 0,5 до 2,5.
Адаптация на новом месте работы зачастую не воспринимается как
полезная и обязательная процедура и реализуется при наличии времени и
ресурсов, которых практически никогда не хватает. Реализация процедуры
осуществляется непосредственным руководителем сотрудника.
Эффективность процедуры объективно оценить сложно, так как
не ведется централизованная оценка, субъективно — все довольны.
В целом, в учреждении нет понимания, как именно процедуры адаптации
и наставничества должны применяться на госслужбе.
При высокой степени зрелости существуют собственные методики,
помогающие новым молодым руководителям быстрее входить в должность,
лучше проводить деловые встречи, работать с населением, вести деловую
переписку. Однако данные методики не формализованы и реализуются только
благодаря вниманию к ним ответственных лиц. Дополнительно существуют
практики проведения семинаров, тематики которых определяются путем
опросов, проводимых силами аппаратов и управлений внутренней политики.
Обучение и развитие. Исследование показало, что зрелость области —
49
от 2 до 3,5. В отношении этой области наблюдается максимальное совпадение
позиций: обучение важно, в рамках системы управления персоналом хорошо
выстроено профессиональное обучение.
Хуже обстоит дело с обучением управленческим навыкам и развитием
личностных качеств. В большей степени система обеспечивает обучение,
в меньшей — развитие. При этом отмечается, что у кадровой службы не хватает
ресурсов — времени и людей — для централизованного управления процессом
обучения. Планы обучения формируются по заявкам руководителей органов
исполнительной власти. Контроль качества обучения осуществляется через
анкеты обратной связи и опросы участников обучения. Бюджеты на обучение
в наибольшей степени подвержены негативному воздействию неблагоприятных
финансовых условий.
Респонденты отмечают, что не всегда удается закрыть потребности в
обучении из-за ограничений финансирования. За основу берется норма часов
на обучение, установленная Правительством РФ. В условиях недостаточного
финансирования сложно закрывать 100% заявок.
При высокой зрелости появляется не только системный подход к
обучению, но и связь с остальными областями системы управления
персоналом, возникают действительно эффективные практики. Например,
внедряется «Электронный индивидуальный план профессионального развития
служащих», в него входят профессиональное образование, самообразование и
общественная деятельность. Данные по прохождению обучения
визуализируются и постоянно оцениваются. Как только область «обучение и
развитие» превосходит по зрелости уровень «три» и появляется необходимость
интеграции с остальными областями системы управления персоналом,
начинают проявляться ограничения более высокого порядка, например,
связанные с мотивацией сотрудников. Некоторые респонденты утверждают,
что часть сотрудников низшего и среднего звена нелояльны, отсутствует
мотивация к развитию.
50
Оценка эффективности работы. Исследование показало, что зрелость
области — от 1,5 до 2,5. Вне зависимости от зрелости оценка эффективности
работы вызывает у экспертов самую большую неудовлетворенность.
Опрашиваемые отмечают формальность, непрактичность внедренного
инструментария, его непринятие руководителями и невозможность связать
результаты оценки эффективности и мотивацию сотрудников.
Система работает, но не так как нужно, высоко сопротивление
пользователей, у сотрудников отсутствует интерес. Часто звучит вывод, что в
органах государственной власти людей сложно мотивировать.
Управление кадровым резервом. Управление кадровым резервом — самая
распространенная практика, наиболее сформированная и работающая.
Причиной является пристальное внимание к данной области на всех уровнях
управления.
Исследование показало, что зрелость области — от 3 до 3,5. Основной
проблемой является отсутствие целостности и единых баз данных. Создается
много различных типов резерва по разным основаниям: губернаторский
кадровый резерв, муниципальный уровень, скамейка запасных уровня
«министр минус два, минус три, начальники управлений и департаментов».
Можно предположить, что интеграция — задача недалекого будущего.
Респонденты оценивают, что хорошо отработаны все аспекты управления
кадровым резервом: отбор, конкурс на попадание в резерв, отслеживание
прогресса, выбор кандидатов.
По нашему мнению, эффективность управления кадровым резервом
очевидным образом ограничивается зрелостью остальных областей системы
управления персоналом. Но необходимо отметить, что кадровый резерв реально
работает, от 25% вакансий закрывается резервистами.
В целом, можно сделать вывод об эффективной работе службы
управления персоналом в Департаменте городского хозяйства администрации г.
Белгорода.
51
Исследование позволило выявить несколько ключевых факторов,
способствующих повышению степени зрелости системы управления
персоналом в органах власти.
Первый из ключевых факторов — это персональное внимание первого
лица региона к работе с кадрами.
Второй очень важный фактор успеха — наличие системного мышления у
руководителя, ответственного за работу с кадрами лица. В регионах, где
заместители губернаторов, руководители аппаратов демонстрируют
комплексное понимание ситуации и при этом хорошо осознают существующие
реалии и ограничения, современные практики управления персоналом
получили большее распространение.
Третий фактор — знание современных технологий и опыт их
применения. Очень важный аспект — глубина понимания вопросов работы с
кадрами. Эффективный подход демонстрируют руководители, которые пришли
на работу в органы государственной власти из бизнеса и принесли с собой
конкретные методики. Респонденты отмечают, что использование бизнес-
методик возможно, но, безусловно, нуждается в адаптации к условиям
государственного управления.
Четвертый фактор — наличие ресурсов, как финансовых, так и
человеческих, безусловно, также является драйвером развития современных
методов управления персоналом. Однако, как показывает практика, многим
регионам даже в условиях ограниченных ресурсов удавалось внедрить
существенные улучшения.
Для систематизации и улучшения работы по развитию инструментов
управления персоналом в органах власти по результатам исследования было
сформулировано несколько рекомендаций.
Во-первых, необходимо сформировать декомпозицию инструментов
управления персоналом во всех областях системы с учетом существующих
нормативных возможностей и определить логические связи между ними.
52
Необходимо провести анализ лучших практик управления персоналом в
системе государственного и муниципального управления, а также
сформировать описание эталонного состояния, зрелости системы управления
персоналом в соответствии с предложенной декомпозицией. Важно разработать
модель и оценить уровень зрелости существующей системы управления
персоналом.
И, наконец, нужно выяснить, чего не хватает, чтобы достичь следующего
уровня зрелости, сформировать «дорожную карту» развития системы с учетом
ресурсного планирования и логических связей между инструментами и
заложить в нее вопросы продвижения успеха и обмена наработками с
коллегами.
Чтобы избежать разочарований и внедрить реально работающий
инструментарий управления персоналом при реализации «дорожной карты»
важно учесть специфику деятельности органов власти, а также региональные
особенности.
Итак, вторая глава содержит характеристику Департамента городского
хозяйства администрации г. Белгорода и структуры управления персоналом
учреждения. Рассмотрены основные направления функционирования этой
службы, эффективность проводимых мероприятий. Анализ деятельности
учреждения позволяет сделать выводы о положительном эффекте изменений,
проводимых в системе управления персоналом в Департаменте городского
хозяйства администрации г. Белгорода и необходимости дальнейшего
совершенствования системы управления кадров.
Выводы по главе 2
В практической части выпускной квалификационной работы был
проведен анализ системы управления персонала в муниципальном учреждении
Департамента городского хозяйства Администрации г. Белгорода и разработка
мероприятий, направленных на ее совершенствование.
53
Анализ работы показал, что в учреждении функционирует сложившаяся
система работы с персоналом, которая в настоящее время находится в стадии
модернизации. Несмотря на то, что базовые функции по управлению
персоналом осуществляет отдел кадров, но занимается активной кадровой
политикой (маркетинг персонала, кадровое планирование, подбор и оценка
персонала и др.)
В целом работа по управлению персоналом в Департаменте городского
хозяйства Администрации г. Белгорода признана эффективной, но есть ряд
мероприятий, позволяющих улучшить кадровую работу:
1) программа совершенствование системы управления персоналом, через
внедрение отдела ОРП;
2) мероприятия по формированию корпоративной культуры,
3) социальная программа – для мотивации сотрудников организации с
целью улучшения социального положения работников.
54
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДЕПАРТАМЕНТЕ
ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВА АДМИНИСТРАЦИИ
Г. БЕЛГОРОДА
3.1 Рекомендации по оптимизации методов управления персоналом в
Департаменте городского хозяйства администрации г. Белгорода
Для того чтобы система управления персоналом соответствовала целям
организации необходимо:
- проведение периодического аудита существующей системы
управления персоналом с точки зрения ее соответствия целям учреждения;
- привлечение сотрудников службы управления персоналом к
разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов учреждения.
Представление подробной информации отделу управления персоналом о целях
организации и прогрессе в их реализации;
- обеспечение постоянного участия высшего руководства
учреждения в разработке и пересмотре методов управления персоналом;
- оценка работы отдела управления персоналом по результатам
работы всего учреждения.
Мероприятия, связанные с совершенствованием системы управления
персоналом Департамента городского хозяйства Администрации г. Белгорода
можно представить в следующей последовательности:
1. Совершенствование системы управления персоналом;
2. Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной
культуры;
3. Разработка социальной программы учреждения.
Совершенствование системы управления персоналом в учреждении
важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать
особенности учреждения. Среди важнейших факторов влияния на выбор
55
модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее
учреждение, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень
ответственности.
Предлагаемая нами классификация регламентов по управлению
персоналом Департамента городского хозяйства Администрации г. Белгорода
представлена на рис. 6.
Рисунок 6. Предлагаемая классификация регламентов по
управлению персоналом Департамента городского хозяйства
Администрации г. Белгорода
Для реализации эффективной политики по управлению персоналом
необходима специальная подготовка специалистов по кадровому менеджменту.
В ходе анализа рассматривались такие факторы, как текучесть кадров в
Департаменте городского хозяйства Администрации г. Белгорода, было
выявлено, что её коэффициент находится в пределах нормы.
Из выявленных проблем можно отметить: старение кадров; отсутствие
высшего образования у ведущих специалистов отдела управления финансами,
Политика
по управлению персоналом
Подбор,
прием,
перевод,
увольнение
работников
Формирование
организационных
структур
Комплексная
система
мотивации
Оценка
результат
ов
работы
Социальная
поддержка
персонала
Обучение и развитие
сотрудников
Работа с кадровым
резервом