16
эффективного осуществления и поощрения труда;
- оценка занятости: разработка методов оценки занятости и привлечения
работника к труду;
- повышение, понижение в должности, передача, увольнение: разработка
методов перевода работников на более или менее ответственные должности,
расширения их профессионального опыта путем перевода их на другие долж-
ности или на другие должности и прекращения трудового договора;
- подготовка старших руководителей, управление карьерой: разработка
программ, направленных на развитие потенциала и повышение эффективности
старших руководителей;
- рабочие отношения: коллективные переговоры;
- занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей в
области занятости (обеспечение гарантий занятости и сокращение текучести
кадров) оказывает значительное экономическое воздействие и поощряет работ-
ников к повышению их эффективности [43, с. 85].
Методы управления персоналом предприятия делятся на три группы:
административную, экономическую и социально-психологическую. Они разра-
ботали способы воздействия на команды и отдельных работников для осущест-
вления своей деятельности. Все виды методов органически связаны.
При переходе к рыночным отношениям создаются новые структурные
подразделения – службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы, отдела безопасности и безопасности
труда, отдела социального развития и т.д.
Среди многих качеств, которые должны обладать специалисты по
управлению персоналом, это наиболее важно:
- корпоративные знания (области бизнеса компании);
- профессиональные навыки управления персоналом;
- лидерство и способность управлять;
- способность к обучению и развитию [13, с. 443].
Таким образом, управление персоналом – это деятельность, выполняе-
17
мая на предприятиях, что способствует наиболее эффективному использованию
работников и сотрудников для достижения организационных и личных целей.
1.2. Технологии и методы управления персоналом в современной
организации
Существуют современные методы управления персоналом, это методы и
способы воздействия на работников с целью достижения организационных це-
лей. Это позволяет найти грамотный подход к управлению персоналом и мак-
симально использовать деятельность организации. Все методы уникальны по-
своему и действуют по-разному на каждого сотрудника. Некоторые методы
приносят пользу, некоторые в их простоте и полезности не приносят ожидаемо-
го результата, все это зависит от того, как шеф смог учесть интересы персонала,
объединив их со своими собственными интересами. Обращая внимание и ана-
лизируя потребности своих сотрудников, первое, что нужно сделать, это по-
строить успешный бизнес [42, с. 64]. Попробуем выделить современные методы
управления персоналом, которые можно разделить:
1) по характеру воздействия:
- убеждение, которое проявляется в использовании различных образова-
тельных мер по повышению осведомленности, организации для формирования
воли подчиненного или его трансформации. Этот метод направлен на выполне-
ние персоналом воли начальника, приказов, инструкций и рекомендаций. С по-
мощью этого метода достигается единство воли лидера и команды, что является
необходимым условием сообщества действий;
- информация – внутренняя информационная политика. Если работники
плохо информированы по приоритетным вопросам – это значительно снижает
позитивное отношение к работе с высокими результатами;
- принуждение – это мера управления, основанная на угрозах санкций,
увольнения и других формах негативного воздействия. Вызывает негативную
реакцию персонала, так как работа под палкой никогда не будет очень эффек-
тивной;
18
2) по управлению:
- организация – формирование условий труда, прямая организация тру-
да;
- планирование – предназначен для регулирования поведения персонала
в процессе достижения целей;
- анализ – позволяет обобщить имеющуюся информацию и сделать вы-
воды о деятельности, необходимой в будущем;
- учет персональных данных персонала – открывает возможность при-
менения индивидуального подхода;
-контроль – обязательный для мониторинга всех рабочих процессов;
- мотивация – сотрудники, которые имеют определенный стимул к рабо-
те (дополнительное денежное вознаграждение, продвижение на работу), рабо-
тают более эффективно [39, c. 114];
3) по способам воздействия на персонал:
- экономический – основанный на правильном применении экономиче-
ских законов (также известных как методы «кнута и пряника», их влияниями);
- административный – основаны на власти и средств воздействия (дис-
циплины, взыскания);
- социально-психологический – происходят от морального воздействия
мотивации людей, известных как методы убеждения, являются наиболее эф-
фективными.
Таким образом, современные методы управления персоналом очень спе-
цифичны. Но только те, у кого есть разумная доля комбинации различных ме-
тодов воздействия, могут максимально использовать. Если методы управления
основаны исключительно на интересах руководства и прибыльности компании,
без учета интересов персонала, сотрудники в конечном итоге покинут такую
компанию в поисках более приемлемых для них условий работы. Руководители
должны полагать, что они могут напрямую влиять на экономический прогресс
бизнеса через свою систему управления [35, c. 107].
Рассмотрим основные принципы, которые позволят добиться успеха в
19
работе организации:
- руководитель предприятия должен понимать –его отношение к колле-
гам, клиентам, особенности поведения и стать основой корпоративной культу-
ры предприятия. Ведь сотрудники копируют поведение гендиректора. Нужно
подумать, способствует ли обычный способ ведения бизнеса развитию бизнеса,
делает новые правила и начинает их соблюдать. Необходимо поощрять благо-
приятное для бизнеса поведение – независимо от уровня управления, исключе-
ний не должно быть;
- регулярно собирать отзывы от своих сотрудников. Данные должны
быть получены не только от топ-менеджеров, но и от обычных сотрудников.
Благодаря этому можно будет определить слабые места в управленческих во-
просах среди ключевых менеджеров. Необходимо наладить обратную связь со
своими сотрудниками, учитывая и обсуждая с ними успехи, неудачи компании.
Сотрудники также должны показать примеры франшизы, чтобы они также бы-
ли заинтересованы в обмене информацией – особенно при рассмотрении про-
блем на рабочих сайтах;
- поиск и анализ любой конкретной системы управления в качестве объ-
екта, необходимого для обеспечения конкурентоспособности организации на
рынке товаров или услуг, улучшения функционирования подразделений орга-
низации в целом;
- информация и знания основных методов и методов исследования орга-
низаций, их использование на практике имеют огромное значение на нынешнем
этапе [29, c. 34].
Для полного понимания внутренних процессов и явлений организации
необходимо сформировать системное представление о цели исследования, уви-
деть пути и возможности восполнения возникающих пробелов в системе управ-
ления. Необходимо иметь информацию и иметь возможность использовать все-
возможные методы изучения систем управления, получать опыт в различных
процедурах изучения систем управления организациями. Точно определить си-
лу и конечный эффект воздействия эти методы довольно сложны. Однако, как
20
правило, методы данных управление, особенно экономическое, занимает вид-
ное место в управление персоналом, выступая в качестве основы управления
действия. Все методы управления персоналом связаны и используется в ком-
плексе.
Таким образом, методы управления персоналом классифицируются по
различным критериям, однако наиболее полно методы управления персоналом
раскрываются в комплексе, дополняя друг друга.
1.3. Построение системы управления персоналом в организации
В процессе развития коммерческих организаций управление персоналом
претерпевает значительные изменения. Некоторые авторы выделяют два ос-
новных этапа развития управления персоналом: управление кадрами и управ-
ление человеческими ресурсами. В процессе эволюции производства, глобаль-
ных технологических и структурных изменений, повышения уровня конкурен-
ция и гибкость бизнеса, а также децентрализация и приватизация привела к
увеличению кадрового управления людские функции в управлении людскими
ресурсами [23, c, 177].
Как правило, эти два этапа соответствуют отрасли и постиндустриаль-
ные этапы развития компании. Однако и в постиндустриальном обществе мно-
гие компании могут находиться в фазе управления персоналом, культивировать
эту фазу организационные формы (это не организационные формы в целом, а
порядок организации кадрового управления, например, делегация), методы и
культура управления персоналом. Два данных направления имеют существен-
ные различия, которые мы охарактеризуем ниже.
Управление человеческими ресурсами основано на том факте, что в ми-
ре растущей глобальной конкуренции наиболее важными факторами нацио-
нальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ре-
сурсы, такие как сторонники классической экономической теории, а высоко-
квалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научные
21
основа [6, с. 22].
Для управления людскими ресурсами персонал считается одним из са-
мых важных ресурсов организации для достижения всех своих целей, включая
стратегические цели. Сотрудники являются важным активом организации, ко-
торая должна быть сохранена, разработана и использована для успеха в конкур-
се. Характер персонала напрямую зависит от экономического и иного потен-
циала организации. Поэтому персонал нуждается в комплексном подходе с
точки зрения всей организации как системы. Интеграция управления персона-
лом в общую стратегию организации является существенным отличием между
управлением людскими ресурсами и управлением персоналом.
В то же время все управленческие решения должны учитывать челове-
ческий аспект, то есть возможности людей и влияние на персонал.
Управление человеческими ресурсами является наиболее полным и ши-
роко используемым в коммерческом секторе. Компании, которые практикуют
управление человеческими ресурсами, имеют, как правило, более высокую
эффективность, большую степень удовлетворение потребностей потребителей.
В таких организациях лучше построена мотивационная система и ярче выраже-
ны карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, ниже текучесть пер-
сонала ниже и т.д. [5, с. 119].
Из-за первостепенной важности персонала по управлению человечески-
ми ресурсами он обычно принадлежит президенту компании или его первому
вице-президенту. Высшее руководство и линейные менеджеры всех уровней
непосредственно участвуют в управлении персоналом, напрямую связывая эту
функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководи-
телей, работающих в сотрудничестве со службой персонала, сосредоточены на
привлечении, отборе, продвижении по службе, продвижении по службе, управ-
лении, развитии и поддержании персонала в организации в соответствии с ее
потребностями и стратегическими целями.
Наиболее важными элементами эффективного управления человечески-
ми ресурсами являются:
22
-уделение особого внимания качеству найма, найма и развития трудя-
щихся;
-применение коллективных и коллективных методов организации труда
в целях создания благоприятных условий для делегирования профессиональ-
ных навыков и обязанностей и сотрудничества трудящихся.
На основе эмпирических исследований нескольких сотен компаний, за-
нимающихся вопросами управления людскими ресурсами, выделяется сле-
дующий список приоритетов своей деятельности:
- руководящие должности в первую очередь занимают сотрудники ком-
пании;
- гордость за достигнутые результаты;
- устранение различных привилегий;
- обеспечение условий труда и благоприятных условий;
- содействие коммуникации, обоснованности и открытости дел;
- участие работников в принятии решений;
- улучшение коммуникабельности и рост личностной культуры;
- участие сотрудников в прибыли компании;
- повышение квалификации персонала [5, с. 120].
Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что суть современного
управления персоналом составляют следующие этапы:
- представление информации об управлении людскими ресурсами на са-
мом высоком уровне руководства организации;
- его участие в определении стратегии и организации структуры пред-
приятия;
- комплексное и систематическое управление персоналом и всеми дру-
гими стратегическими задачами на основе единой программы [5, с. 121].
Переход от управления человеческими ресурсами к управлению кадрами
довольно длительный процесс. Зарубежными учеными выделяются различные
этапы развития управления кадрами до управления человеческими ресурсами и
связывают его с общей эволюцией организации [14, с. 52].
23
Преобразование функций управления персоналом продолжается и сего-
дня. И. Прокопенко выделяет ряд тенденций в эволюции управления человече-
скими ресурсами, которая частично отражает некоторые из уже рассмотренных
характеристик современного этапа управления персоналом. Эти тенденции:
1) переход от управления кадрами к управлению людскими ресурсами,
т. е. вертикальное управление, централизованной кадровой функции к традици-
онному; от планирования персонала к планированию человеческих ресурсов,
полностью интегрированых в бизнес-процесс;
2) преобразование управления человеческими ресурсами из инструмен-
тальной функции персонала в стратегический компонент общества. Основное
внимание в кадровой политике уделяется от отбора и назначения персонала до
участия в разработке и осуществлении стратегии организации;
3) переход от раздробленной занятости к занятости персонала и инте-
грация функций управления и управления персоналом. При этом линейное ру-
ководство участвует в управлении человеческими и ресурсами, особенно в раз-
витии будущего человеческого потенциала организации, в то же время, получая
помощь от кадровых служб. Сохраняя ряд функций управления человеческими
ресурсами, управление человеческими ресурсами добавило новую важную
функцию – помогая линейному руководству в лучшем случае разрабатывать и
использовать подчиненных ему сотрудников. Специалисты по управлению че-
ловеческими ресурсами все чаще становятся высококвалифицированными кон-
сультантами и консультантами на разных уровнях, чтобы помочь им решить
общие проблемы в наборе, мотивации, развитии карьеры и осуществлении раз-
личных организационных и культурных изменений;
4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами.
Необходимость в стратегическом и интегративном характере функции управ-
ления персоналом, расширении участия в реализации линейного руководства и
повышении его консультативного характера профессионализация управления
человеческими ресурсами. Если в прошлом руководителем отдела человече-
скими ресурсов мог быть практически любой ответственный человек, способ-
24
ный управлять небольшим персоналом с низкой квалификацией, то сегодня все
возрастающая проактивная и интегративная роль управления человеческими
ресурсами, повышение его статуса на более высоком уровне управления, ус-
ложнение техники отбора, обустройства, развития, мотивации и т. д., продви-
жение и использование человеческого потенциала делают эту профессию одной
из самых важных для выживания и успеха компании [19];
5) улучшение управления изменениями между функциями управления
персоналом. Потому что гибкость и способность изменения сегодня являются
ключевыми факторами успеха, и основным препятствием (а также двигателем
изменения) являются люди – человеческие ресурсы компании, в меру одного из
самых важных активное управление изменениями и организационное развитие
становятся функциями управления человеческими ресурсами. Способность к
переменам обычно требует как обычных сотрудников, так и, в частности, руко-
водителей и специалистов по кадровым услугам более высокого уровня образо-
вания, творчества и инновационной тенденции, более широкой квалификации,
способности переучиваться;
6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами.
Глобализация производства, развитие международных отношений, сотрудниче-
ство и интеграция требуют развития многонациональных групп с различными
ценностями и культурами. Это требует формирования небольшой динамичной
элитной команды космополитических специалистов, обладающих передовыми
коммуникационными и языковыми возможностями, способных работать в ме-
ждународных командах и в разных странах;
7) увеличение управления человеческими ресурсами в рамках функций
по углублению социального партнерства и управления работой. Социальное
партнерство означает, прежде всего, признание различий и взаимозависимости
интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников – с дру-
гой, необходимость солидарности всех участников производства для достиже-
ния общих целей предприятий [19].
Управление человеческими ресурсами играет ключевую роль в развитии
25
этого процесса и его использовании в качестве инструмента повышения эффек-
тивности управления персоналом [8, c. 67];
8) изменение принципов и системы мотивации. Система мотивации эво-
люция принципов эгалитаризма, вознаграждения и вознаграждения участие в
работе по принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение
целей организации. Эффективное использование новых мотивационные прин-
ципы включают более высокий уровень управления персонал;
9) переход от профессионального развития к развитию человеческого
потенциала ресурсы. Традиционная тренировка или фрагментарная функция
как повышение квалификации, уже не в состоянии решить новые проблемы в
области обучения компетентных работников, так что развитие сотрудников
становятся все более важной задачей управления [2, с. 84].
Все наблюдаемые тенденции свидетельствуют о обогащении функции
управления персоналом в обозримом и растущем будущем важность управле-
ния в целом, которая, в свою очередь, обусловливает укрепление роли науки,
которая изучает и разрабатывает эту важную сфера управленческой деятельно-
сти.
1.4. Зарубежный опыт управления персоналом в организации
В разных странах задача управления персоналом решается, исходя из
особенностей исторического, социально-политического, научно-технического
развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и
стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.
В практике управления персоналом в последнее время переплетают-
ся разные модели управления: американская, японская, британская, запад-
ноевропейская и отечественная [18].
На сегодняшний день, японская модель менеджмента является наи-
более эффективной во всем мире. Своими корнями японская система
управления уходит в далекое прошлое, когда ячейками общества были се-