26
мьи-кланы (иэ). Тогда отец семейства являлся главой клана и обладал
властью над всеми его членами, что обусловило прочность иерархии под-
чинения и дисциплины. Живучести данной традиционной системы поспо-
собствовала психология японцев, и японские предприниматели без труда
перенесли «иэ» на предприятия». Интересно, что данные принципы были
интерпретированы в производственную сферу следующим образом: пред-
приятие олицетворяется с родным домом, семьей, отцом семейства являет-
ся хозяин предприятия, а в роли наемного персонала выступают дети [6, c.
11].
Каждая японская фирма имеет свою корпоративную философию,
упор в которой делается на гармонию и сотрудничество. Японский стиль
управления базируется на убеждении, а не на принуждении, задача на-
чальника здесь не руководить работой, которую выполняют работники, а
оказывать им поддержку, способствовать их взаимодействию и формиро-
вать тем самым гармоничные отношения в коллективе. При данном под-
ходе, руководитель должен уметь совмещать в себе как формального ли-
дера, так и неформального [14, c. 28].
Одна из самых отличительных особенностей японского менеджмен-
та – это система пожизненного найма, которая предполагает наем работ-
ника сразу после окончания им учебного заведения и сохранение за ним
места в компании вплоть до его ухода на пенсию. Если работник сам по-
кидает организацию или же его увольняют, это серьезно сказывается на
его дальнейшей карьере. Таким образом, психология данной системы за-
ключается в том, что работник не переходит из одной организации в дру-
гую, а работает на благо своей компании. К тому же, имеет место такой
факт, как уверенность в завтрашнем дне.
Таким образом, для японской модели менеджмента характерно пе-
реплетение интересов организации и работника, а так же атмосфера ра-
венства.
Совершенно иная модель управления сложилась в США. Главное
27
отличие американской модели менеджмента от японской заключается в
том, что вся управленческая деятельность в американских компаниях ос-
новывается на инициативе, индивидуальной ответственности и индивиду-
альной карьере. Управленческие решения принимают, как правило, кон-
кретные лица, а цели имеют краткосрочный характер.
Отношения с подчиненными в американской модели являются рабо-
чими и формальными, тогда как в японской – личными и неформальны-
ми.
Так же в американской модели нет места долгосрочной занятости,
работник в любой момент может покинуть организацию, если найдет бо-
лее перспективную должность, а оплата труда связана с индивидуальными
заслугами работника в отличие от японской модели, в которой оплата
труда зависит от возраста, стажа и показателей деятельности всего кол-
лектива [16, c. 95].
Таким образом, сравнительный анализ двух моделей управления —
японской и американской, показывает, что роль менеджмента во многом
зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые
специфичны для каждой страны. Тем не менее, в последнее время амери-
канцы стараются перенести некоторый положительный опыт Японии на
свои предприятия.
Характеристики европейской модели менеджмента значительно отли-
чаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более
жестким подходом к управлению персоналом. Европейская модель менеджмен-
та Понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться в
связи с развитием Европейского союза. В понятие европейской модели вклю-
чают совокупность общих черт менеджмента Германии, Франции, Испании,
Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы. Во-
прос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии менедж-
мента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менед-
жеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Денежное вознагражде-
28
ние, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный
фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях опреде-
ляются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведе-
ние [16, c. 96].
Развитие менеджмента в Европе − заслуга сразу нескольких государств.
Лучшие принципы управления людьми, разработанные в каждой стране, поло-
жены в основу современной европейской модели менеджмента. Такие имена,
как Макс Вебер, Андре и Эдуард Мишлен, Ричард Фэлк, Мюрдаль заняли свои
законные места в истории науки об управлении людьми.
Развитие менеджмента в Западной Европе приходится на послевоенное
время. Ведь именно тогда принимались наиболее важные и значимые управ-
ленческие решения, связанные с восстановлением экономики, промышленно-
сти, сельского хозяйства и т. д.
«Шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности
персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специали-
стов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного ре-
гулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положе-
ны принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости
и выравнивания доходов [18].
Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Зна-
чительные результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об
эффективности системы организации и управления.
Главными целями менеджмента в Германии является получение макси-
мальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов.
Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с
четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая ад-
министративная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий
спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение
выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству
конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления являет-
29
ся метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль
сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наиболь-
шая отдача в работе.
В практике работы широко используется проведение регулярных дис-
куссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам
развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется
издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят
форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не
выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой
должности. На предприятиях создаются производственные советы, которые из-
бираются представителями трудового коллектива. Производственные советы
представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без
разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.
Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руко-
водством предприятия только после консультации с производственным сове-
том.
Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют над-
бавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менедже-
ром, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически
анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений,
намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к
увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы,
заменяется.
Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента в
Германии. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров вклю-
чают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, орга-
низацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной по-
литики.
Уровень заработной платы работников различных категорий существен-
но различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в
30
15–30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответ-
ственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии
развития и результаты работы предприятия.
Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных
вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на
местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживаю-
щее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами – дет-
скими садами, школами, поликлиниками, больницами и т.д.). Финансирование
социальных объектов властями осуществляется за счет налогов с прибыли, по-
ступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также по-
ступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предпри-
ятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий
(благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным
и т.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от
трудового стажа [19].
В настоящее время вследствие интернационализации менеджмента были
объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их
коллективное творчество в этой области познания. Поэтому в подавляющем
числе европейских стран системы управления во многом схожи с принципами
менеджмента американской модели. За счет этого европейский менеджмент яв-
ляет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты
варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском
менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем
правильно.
Английский философия бизнеса основывается на традиционных нацио-
нальных ценностях и теории человеческих отношений. Она предполагает ува-
жение к личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию ра-
ботников и поощрения их достижений, обеспечение высокого качества работ и
услуг, систематическое повышение квалификации, гарантию достойной зарпла-
ты. Майкл Маркс, который в городе Лидс основал в 1884 году крупнейшую в
31
Великобритании компанию в сфере работы с персоналом и организации тор-
говли «Marks & Spanser», утверждал: «Ставя на первое место людей, вы нико-
гда не допустите ошибки, даже в вопросах разделения денег. … Заставлять лю-
дей много и упорно работать + платить им хорошую зарплату и давать различ-
ные материальные преимущества = патернализм» [19].
Характерной чертой британского управления персоналом является и то,
что разработанные нормы охватывают практически все сферы деятельности по
управлению персоналом, то есть узкоспециализированные направления и от-
расли с широкими управленческими функциями. Стоит отметить, что такая
многогранность британских профессиональных стандартов усложнила всю сис-
тему, состоящую, как правило, из трех уровней: подготовительного, уровня
практика и уровня практика-профессионала, которые, в свою очередь, делятся
на сферы. Вполне закономерно, что обладать компетенциями и навыками всех
составляющих определенного уровня – непременное условие для того, чтобы
перейти на следующий уровень [49, c. 107].
Что же касается отечественного менеджмента, то его специфика
проявляется в стиле управления, философии организации, роли и месте
трудового коллектива в управлении, жизненном опыте и профессионализ-
ме руководителя и негативных явлениях в управлении. Главная проблема
заключается в том, что как такового конкретного стиля управления в Рес-
публике Беларусь нет, а существует лишь экономика переходного периода,
оставшаяся еще с советских времен. Белорусскому обществу необходимо
обратить внимание на зарубежный опыт управления персоналом и позаим-
ствовать некоторые положительные моменты. Главная задача, которая сто-
ит на сегодняшний день перед отечественным менеджментом – избавле-
ние от изживших себя стереотипов поведения управленческих структур,
то есть управленческая деятельность должна быть ориентирована на ко-
нечный результат.
Например, в Республике Беларусь нет такого понятия, как «пожиз-
ненный наем», тем не менее, для многих работников характерна продол-
32
жительная трудовая деятельность на одном предприятии. Прежде всего,
это связано с низкой миграцией населения и небольшим количеством
предприятий в стране. Немаловажная роль здесь отводится родственным
связям.
Однако в Японии пожизненный найм существует не только за счет
низкой миграции. Большое значение здесь отводится заинтересованности
работников в максимально продолжительной работе на одном и том же
предприятии.
Таким образом, для того чтобы отечественные предприятия эффек-
тивно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия
для долгосрочной занятости сотрудников.
Кроме того, в условиях долгосрочного найма на отечественных
предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работни-
ки наших предприятий вынуждены в течение многих лет работать на од-
ном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициа-
тиву и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации
позволит работникам предприятий в нашей стране не только избежать од-
нообразной работы в течение длительного периода, но и будет способст-
вовать их профессиональному росту, а также позволит им получить пред-
ставление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать
именно в интересах всей компании [6, c. 15].
Еще одно направление формирования белорусского менеджмента
состоит в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию ос-
новных элементов управления: форм разделения и кооперации труда, нор-
мирование труда и его оплаты, механизации и автоматизации труда ра-
ботников управления, информационных технологий и делопроизводства,
рабочих мест и условий труда, методов управления и др. [4, c. 5].
Эффективная система управления должна обеспечить конкурентные
преимущества организации: прогнозируемость финансового результата, ста-
бильность и др. Таким образом, многое для обеспечения внедрения в
33
жизнь вышеперечисленных направлений развития белорусского менеджмен-
та может быть позаимствовано из опыта японских менеджеров.
Многие современные организации в нашей стране в последнее время
стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс
можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Та-
кая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных
моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рацио-
нального использования трудовых ресурсов. Наиболее популярными моделями
управления работниками, используемыми в иностранных государствах, явля-
ются американская и японская модель управления персоналом [12, c. 422].
По результатам теоретического исследования, проведенного в первом
разделе, можно сформулировать следующие выводы:
-управление является процессом планирования, организации, мотивации
и контроля. Необходимость управления заключается в том, чтобы иметь воз-
можность формулировать и достигать цели, которые ставит перед собой орга-
низация. Содержание управления заключается в осуществлении процесса оп-
тимального использования ресурсов с целью достижения стоящих перед пред-
приятием планов и задач;
-существуют различные подходы к решению проблемы удовлетворения
потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.
Японская система образования предусматривает подготовку специалиста ши-
рокого профиля. Западноевропейские предприятия отдают предпочтение внут-
ренним источникам покрытия потребности в персонале. Американские фирмы
не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покры-
тия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на
вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.
34
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК»
2.1. Общая характеристика и структура управления ИП «БЕЛТЕКС
ОПТИК»
Иностранное предприятие «БЕЛТЕКС ОПТИК» берет свое начало с ма-
лого предприятия «Надежда», которое было организовано группой энтузиастов,
выходцев с завода «ОПТИК», в 1991 г. в городе Лида Республика Беларусь. На
заре своей деятельности малое предприятие «Надежда» начинает выпускать де-
ревянные зрительные трубы, в очень скудной номенклатуре. Но, несмотря на
это, подзорные трубы пользовались большим спросом, ценовая категория и вы-
сокое качество прибора стремительно стало популярным у среднего потребите-
ля. Рынок сбыта был направлен на близлежащие государства. Численность ра-
ботников предприятия на тот момент составляла 27 человек.
Следующие семь лет малое предприятие «Надежда» уверенно и дина-
мично развивается, наращивая выпуск продукции и объемы продаж. К 1998 г.
численность работников составляло порядка восьмидесяти человек.
Низкая цена и высокое качество продукции привлекла внимание амери-
канского бизнесмена, выходца из Советского Союза который иммигрировал в
США штат Техас, г. Мансфилд.
В 1998 году заключается Белорусско-Техасский инвестиционный дого-
вор и малое предприятие «Надежда» переименовывается в Иностранное пред-
приятие «БЕЛТЕКС ОПТИК». Денежные потоки, вложенные в развитие пред-
приятия и выпускаемой продукции, привели к новаторскому взгляду на уже ус-
таревшую деревянную зрительную трубу, что в 1999 году на вновь созданном
предприятии была разработана и применена новая оптическая система для зри-
тельных подзорных труб. В связи с этим происходит расширение модельного
ряда дневной оптики, это зрительные трубы Scout 20x50, Scout 30x50WA, Scout
35
30x50, Yukon 6-100x100, Yukon 6-100x100 LT, Yukon 20-50x50 WA. Начинается
производство дневных биноклей БЗ 30х50 и абсолютно новая продукция для
предприятия монокуляры ночного видения.
К 2000 году продукция предприятия по своей номенклатуре насчитыва-
ло порядка 30 разновидностей приборов дневного и ночного видения, выпуска-
ется под брендом компании «Yukon». В 2010 году Иностранное предприятие
«БЕЛТЕКС ОПТИК» открывает для себя абсолютно новые горизонты по вы-
пуску и продажи прицелов ночного видения нулевого поколения и аксессуаров
к выпускаемой продукции. Линейка прицелов положительно зарекомендовала
себя на рынке сбыта, интенсивно и динамично развивалась, из-за своей деше-
визны, по отношению к конкурентам, и доступности покупки она быстро нашла
своего потребителя.
Уже 400 человек трудилось на ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК» к 2005 году.
Популярность наблюдательных приборов ночного видения привело к расшире-
нию линейки ПНВ и запуск бинокуляров ночного видения. При высокой чис-
ленности работников ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК» и широкой номенклатуре вы-
пускаемой продукции предприятие не имело свое производственное помеще-
ние, а находилось в четырех различных частях города на арендуемых площа-
дях, что крайне негативно сказывалось на оперативном принятии решений в
производственных вопросах, контроля качества за выпускаемой продукцией,
изготовление оснастки и отдалением конструкторско-технологического персо-
нала непосредственно от производства.
На ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК» в 2006 году трудилось порядка 450 человек.
Руководством предприятия было принято решение о строительстве единого
производственно-бытового корпуса, общей площадью включая складские по-
мещения и подсобные помещения 9 780 м².
В 2007 году ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК» выпуская свою продукцию под
брендом «Yukon» становится мировым лидером по выпуску и продажам на-
блюдательных приборов нулевого поколения, что составляло 550000 приборов
в год, на то время это занимало около 30% мирового рынка. К 2008 году заня-