44
На следующем этапе необходимо оценить уровень использования в
деятельности предприятия организационных методов управления
персоналом (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Оценка применения организационно-административных методов
управления персоналом в «Лидер»
Фактор
Уровень
Значение
уровня
Примечание
1. Внутренние
документы по
управлению
персоналом
К4
0,6
Отсутствуют документы по
планам обучения персонала и
по его подбору (требования к
кандидатам,
психохарактеристики и т.д.)
2. Приказы и
распоряжения
руководства
К5
0,7
Доводятся до исполнителей
своевременно. Заверяются в
обязательном порядке
руководителем предприятия
3. Наличие
указаний,
внутренних
инструкций и
алгоритмов работы
К4
0,6
На предприятии присутствуют
все инструкции для
работников предприятия.
Исключение составляют
недостаточная детализация
инструкций и алгоритмов
работы для службы
маркетинга
4. Используется на
ли предприятии
дисциплинарная
ответственность и
взыскания
К3
0,4
На предприятии в редких
случаях используется эта мера
воздействия на сотрудников
5. Материальная
ответственность и
взыскания
К4
0,6
На предприятии были случаи
привлечения сотрудников к
материальной ответственности
6. Административная
ответственность
К4
0,6
На предприятии отсутствовали
случаи привлечения к
административной
ответственности
Итого
3,5
58,0
6
6,06,04,06,07,06,0
6
443454
КККККК
Коам
По результатам изучения системы менеджмента персонала «Лидер»
можно отметить следующее:
45
- внутренние документы, регламентирующие порядок организации
работы с персоналом оформлены соответствующим образом. Отсутствует
документ по планам и программам обучения персонала, а также внутренняя
инструкция по подбору персонала предприятия;
- приказы и распоряжения руководителей составляются в письменном
виде, заверяются высшим руководством предприятия и своевременно
доводятся до непосредственных исполнителей под подпись;
- на предприятии имели место материальной и дисциплинарной
ответственности, фактов привлечения к административной ответственности
не зафиксировано.
Таким образом, по оценкам, приведенным в таблице 2.9, можно сделать
вывод, что степень использования в деятельности предприятия
организационно – административных методов управления персоналом может
быть охарактеризована как средняя.
Однако значение выше, чем значение показателя Кэм, что говорит о
том, что организационно-административные методы более представлены в
практике управления в «Лидер», что свойственно для данного типа
предприятия.
По представленному алгоритму, но с учетом других факторов,
проведем оценку использования в практике деятельности социально-
психологических методов по управлению персоналом (таблица 2.9).
Таблица 2.9
Оценка применения организационно-административных методов
управления персоналом в «Лидер»
Фактор
Уровень
Значение
уровня
Примечание
1. Обладают ли
руководители
предприятия
определенным
знанием психологии
К3
0,4
На предприятии не проводится
оценка личностных и
профессиональных качеств
руководителей. Некоторые из
них владеют
психологическими приемами,
некоторые – нет
46
Продолжение таблицы 2.9
2. Нормально ли
сотрудники
оценивают
психологический
климат в коллективе
К2
0,3
Существуют определенные
недовольства среди
сотрудников предприятия
3. Проводятся ли
социологические
исследования в
коллективе
К1
0,1
Практически нет. О
социально-психологических
проблемах узнают по факту
возникновения и проявления
таковых
4.Присутствует ли
на предприятии
корпоративная
культура и мораль
К2
0,2
Отдельные элементы
корпоративной культуры
присутствуют. Однако
комплексной системы
ценностей и принципов
работы нет
5. Используются ли
партнерские
отношения в
коллективе
К3
0,4
Взаимодействие и
сотрудничество между
отделами и службами
налажено, однако
присутствуют некоторые
проблемы из-за
межличностных отношений
руководителей отделов и
служб
6.Применяются ли
способы
соревнования
К4
0,6
На предприятии используются
оценка сотрудников по
критерию "Лучший сотрудник
месяца". Является
относительно субъективной
системой. Учитываются
выполнение заданий и
соблюдение трудовой
дисциплины
Итого
2
Как видно из таблице 2.10 система социально-психологических
методов, применяемых на предприятии, довольно ограничена.
Интегральный показатель оценки применения социально-
психологических методов равен:
333,0
6
6,04,02,01,03,04,0
6
432123
КККККК
Кспм
47
Таким образом, имеем, что общий показатель эффективности системы
управления персоналом на предприятии в контексте применяемых методов,
составляет следующее значение:
45,0
3
336,058,045,0
3
КспмКоамКэм
Ксуп
Таким образом, система управления персоналом на предприятии с
позиции оценки применяемых методов может быть средней,
удовлетворительной. Однако значение интегрального показателя близко к
низшей границе, что говорит о том, что основной задачей в «Лидер» является
совершенствование в первую очередь социально-психологических методов
управления.
Далее, чтобы выявить основные проблемы в области управления
персоналом, рассмотрим методы воздействия на персонал, применяемые в
«Лидер» (рис. 2.6).
Рисунок 2.6 – Методы управления персоналом в «Лидер»
48
Управление трудовыми ресурсами в «Лидер» состоит из нескольких
блоков, наиболее важными из которых являются подбор кадров и требования
к персоналу, обучение, мотивация персонала и формирование корпоративной
культуры. Именно эти инструменты отличают управление персоналом в
подобных предприятиях.
В ходе проведенного анализа методов управления персоналом «Лидер»
были выявлены следующие основные проблема, представленные на рис. 2.7.
Рисунок 2.7 – Основные проблемы управления персоналом в
«Лидер»
Основная проблема, стоящая перед компанией – это текучесть кадров.
Персонал находится в постоянном движении по причине приема на работу
одних и увольнения других работников.
Подобная текучесть персонала порождает дополнительные расходы
(обусловленные набором и временной заменой кадров, обучением), большие
49
потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базы
данных).
Компания в силу стремления к наивысшей производительности труда
должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать
позицию субъекта, принимающего из экономических соображений
энергичные меры по ограничению числа увольнений.
«Существует прямая связь между сроком пребывания человека в
организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа
он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую
результативность» [23].
Высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет
10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы.
Снижение загруженности на данном этапе невозможно, т.к. нет
разработанных технологий (например, единой централизованной базы
данных) для уменьшения временных затрат.
Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая
информационная среда в компании практически отсутствует.
В «Лидер» является неверный подход к обучению персонала. Обучение
носит случайный характер. Тренинги организовываются в компании только
для руководителей отделов и директоров.
Руководители должны донести полученную информацию до своих
сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до
сотрудников не доходит.
Трудно подобрать персонал с опытом работы. Это приводит к тому, что
высококвалифицированные специалисты вынуждены помогать новичкам, и
за счет этого происходит снижение производительности их труда, что
приводит к большой потере рабочего времени.
Существующая системы мотивации персонала в «Лидер» носит скорее
номинальный чем реальный характер.
Руководство почти не уделяет внимание данному направлению в
50
системе управления персоналом, что вызывает негативное отношение со
стороны сотрудников и в некоторых случая является причиной для смена
места работы.
Выводы по второй главе:
ООО «Лидер» является охранной организацией, организационная
структура компания линейно-функциональная.
Исследование финансово-экономического состояния за 2017-2019 гг.,
показало, что организация работала более эффективно в предыдущие годы.
Анализ качественной структуры персонала выявил, что средний
возраст персонала компании составляет 44 года, что является хорошим
показателем для предприятия, большая часть работников работает со стажем
от 5 до 10 лет.
Были выделены основные проблемы системы управления персоналом в
«Лидер» (таблица 2.10). Прежде всего, это средний уровень социально-
психологического климата в коллективе, неэффективная система мотивации,
недостаточное внимание к обучению персонала. Все эти проблемы ведут к
снижению эффективности управления персоналом и «Лидер» в целом.
В целях повышения эффективности методов управления персоналом
предлагается:
- внедрить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение
коллектива;
- разработать программу обучения кадров;
- разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть
выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности,
учитывать все трудовые усилия и играть основную роль в управлении
человеческими ресурсами.
51
Таблица 2.10
Выявленные проблемы в системе управления персоналом
«Лидер», основные причины и мероприятия по их устранению
Проблемы
Причины
Мероприятия
1. Отсутствие
мотивированности к
продуктивной
деятельности
Неразвитая система
материальной мотивации
1. Внедрение системы
материальной мотивации
2. Внедрение
социального пакета для
сотрудников
2. Низкая эффективность
работы новых
сотрудников
Неверный подход к
обучению
Совершенствование
системы обучения новых
сотрудников
3. Низкая
приверженность к фирме
Отсутствие развитой
корпоративной культуры
Разработка
корпоративного кодекса
52
Глава 3. Совершенствование системы и методов управления
персоналом
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование методов
управления персоналом
В результате анализа СУП были выявлены недостатки, а именно:
слабая программа обучения персонала, слабо мотивированная система
оплаты труда. В связи с этим, предлагается:
1. внедрить корпоративные мероприятия, в частности – корпоративный
кодекс, который будет направлен на сплочение коллектива;
2. разработать программу обучения кадров;
3. разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть
выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности,
учитывать все трудовые усилия персонала.
Далее рассмотрим более подробно каждое из предложенных
мероприятий.
1. Внедрение корпоративных мероприятий, направленных на
сплочение коллектива.
Для этого предлагается ввести Корпоративный кодекс поведения в
организации ООО «Лидер», основные разделы и краткое содержание
которого представлены в таблице 3.1.
Цель Кодекса: обосновать систему концептуальных мер, выполнение
которых должно привести к развитию и изменению корпоративной культуры
в «Лидер» и будет содействовать ее успеху.
Задачи: создать условия для результативного и творческого труда, для
социального мира и партнерства.
Основные аспекты Кодекса корпоративной культуры «Лидер»
представлены в приложении.
53
Таблица 3.1
Корпоративный кодекс «Лидер»
Разделы
Краткое содержание
Краткая информация о
предприятии
История предприятия
Миссия, цели, задачи
Правила поведения и традиции
компании
Правила командной работы
Корпоративные мероприятия
Процедуры, принятые в
компании
Процедура приема
Процедура адаптации и введения в
должность
Оценка деятельности сотрудников
(аттестация)
Обучение в компании
Карьерный рост и развитие сотрудников
Процедура увольнения
Правила и расписание работы
Правила внутреннего трудового распорядка
Внешний вид и рабочее место
Учет рабочего времени
Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их работниками,
постепенно обратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждению.
Началом в решении этой задачи будет организация рабочей группы,
которая состоит из работников разнообразных подразделений и уровней
компании.
Эта группа создаст базовый вариант документа, который затем будет
обсуждаться с коллективом. После его создания, следует разработать план
мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и определить
ответственных за его внедрение, а также объяснить всем работникам, как
реализуется этот документ в конкретных действиях. Важно, чтобы этот
документ не остался простой бумагой.
Внедрение корпоративного кодекса рассчитано два года. Эта работа
должна быть стабильной, очень корректной и внимательной. Также кодекс
будет выполнять следующие важнейших функции:
- организация предстоящих норм жизнедеятельности коллектива,
самопроизвольно регулирующих фактическое поведение (традиции,
привычки);